PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS Y COSTES

  • Desarrollar un modelo de planificación y políticas comunes a todos los departamentos.
  • Cumplimiento de la planificación: costes y plazos.
  • Incremento de la capacidad de producción y mejora del nivel de servicio.
  • Planificación ágil en función del mix de producción.
  • PLANIFICAR ES GOBERNAR
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Conceptos previos

  • Cuando se planifica la producción lo que determina es:
    • Las entregas a los clientes (internos o externos).
    • Y el coste al cual se harán estas entregas.
      • De tal manera que es un factor determinante en la competitividad.
  • ¿Qué debe tener en cuenta la planificación?
    • Nivel 1 - Lo que sabes que sabes:
      • Mix de producción a realizar, pedidos, etc.
      • Capacidad disponible.
        • Si te quedas en el Nivel 1, la planificación no sobrevivirá al primer encuentro con la realidad.
    • Nivel 2 - Lo que sabes que no sabes:
      • Todo aquello que no está en los planes que sabes que puede pasar pero que no sabes si va a pasar.
      • Averías de máquina.
      • Un repunte del absentismo.
      • Urgencias de clientes y reprocesos.
      • Un fallo de suministro crítico.
      • Un periodo de baja demanda.
      • Un pico de demanda fuera de la norma.
  • ¿Qué hace la función planificación?
    • En el ámbito de lo conocido – Nivel 1:
      • Proponer la dotación de recursos necesarios.
      • El orden o secuencia de producción.
    • En el ámbito de lo aleatorio (imprevistos) – Nivel 2:
      • Desarrolla los protocolos de reacción ante las perturbaciones de carga y de capacidad.
      • Y se dota de los recursos para poder responder a dicha aleatoriedad.
  • LAS PLANIFICACIONES NO SUELEN FUNCIONAR PORQUE NO SE SUELE PASAR DEL NIVEL 1.

Diagnóstico

  • No se tienen tiempos estándar, se desconoce cuánto tiempo se tarda en hacer las tareas.
  • No se dispone de una herramienta que permita planificar de manera ágil los trabajos entonces puede pasar lo siguiente:
    • Se hace de manera manual o por intuiciones.
    • Los comerciales se acaban haciendo con el poder y las decisiones de planificación y, entonces, lo que manda es la presión de los clientes.
    • Los encargados demandan más recursos.
  • Falta de formación:
    • No se planifica teniendo en cuenta la saturación.
    • No se planifican al detalle los cuellos de botella.
    • Los mandos no saben cómo asignar los recursos.
  • No se tienen en cuenta la multitud de imprevistos que pueden impactar en nuestra planificación, pero es inevitable que sucedan.

Efectos

  • El desequilibrio entre carga y capacidad de trabajo es el mayor causante del despilfarro en fabricación. Lo cual tiene numerosas implicaciones y de alto impacto.
  • Se aumenta la capacidad más de lo necesario debido al desconocimiento de la carga real de trabajo y a la incertidumbre.
  • Aun así, faltan recursos para cumplir el plan y los compromisos acordados con los clientes.
    • Por lo que los encargados solicitan más personal.
      • Personal que tras esa “sobrecarga” de trabajo, se vuelve “totalmente necesario” para la normalidad.
    • O se resuelve mediante sobrecostes por horas extra.
  • Los puestos o máquinas cuellos de botella provocan esperas en los puestos anteriores o posteriores.
    • Incluso, a veces, se quedan parados sin trabajo… siendo cuellos de botella.
    • Y la producción que no hace el cuello de botella no se puede recuperar.
  • Urgencias y continuas replanificaciones.
    • Lo que provoca un movimiento continuo de operarios entre puestos sin posibilidad de anticipación.
    • Y un exceso de cambios de máquina, formato y de trabajo.
      • Lo que a su vez provoca iniciar trabajos sin asegurar las condiciones estándar.
        • Generando interrupciones continuas.
          • Traduciéndose en sobrecostes por ineficiencias por incidencias.
  • Trabajos que se preparan y se comienzan, se pausan, y vuelven a prepararse y a continuarse posteriormente por falta de materiales y/o información.
  • Operarios que, conociendo que la carga de trabajo asignada es baja, “estiran” el trabajo mediante ajustes y revisiones innecesarias, paradas, ausencias y baja actividad para que sea suficiente para acabar la jornada y no se le asignen más tareas.
  • Los cambios de referencia no se planifican, por lo que siempre requieren un tiempo superior al estándar.
  • Los pedidos no se agrupan generando lotes grandes de una misma referencia, por lo que se tienen más preparaciones de las que se debería.
  • La fabricación no se ordena según criterios de eficiencia, por lo que no se optimizan los cambios ni la producción en función de la combinación óptima y la minimización de los tiempos de cambio y preparación.
  • Y, además de lo anterior, del sobredimensionamiento de recursos, se incumplen los plazos de entrega.
  • La fluctuación de la demanda que no se gestiona de manera ajustada provoca que los beneficios que se obtuvieron en periodos de saturación normal, queden mermados a causa de los periodos de baja carga de trabajo.
  • El menor imprevisto hace que todo el trabajo de planificar sea inservible.
  • AUSENCIA DE PLANIFICACIÓN ES AUSENCIA DE GOBIERNO
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NECESIDAD Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN

  • Desarrollar un modelo de planificación y políticas comunes a todos los departamentos.
  • Conocer de manera precisa la carga de trabajo y ajustar la capacidad a la misma con anticipación.
  • Realizar los cálculos de manera ágil, con poca carga de datos y un sencillo análisis de la información. Para:
    • Aumentar la capacidad de producción.
    • Reducir los costes.
    • Cumplir con los plazos acordados.
  • Dotar a la fábrica de protocolos y recursos para no interrumpir el proceso ante imprevistos.
  • Formación a los implicados.
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Indicadores de eficacia del proyecto

  • Nivel de productividad.
  • Cumplimiento de las entregas.
  • Capacidad de producción.

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