Por qué la productividad

Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez más fuertes, las empresas tienen una mayor necesidad de coordinar las actividades principales en una estrategia coherente que integre todas y cada una de las perspectivas típicas de los análisis estratégicos es que las funciones principales de las organizaciones interactúan de manera de individual dominante y no son tomadas en cuenta de forma integral para generar acciones y resultados exitosos (Hill, 1997; Ibarra, 2006).Tal es el caso, que la mayor parte de las empresas reconocen la necesidad de adoptar las perspectivas de mercado e identificar las limitaciones financieras, y pocas incluyen las perspectivas críticas de la administración de operaciones o de la producción.
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El punto central del planteamiento estratégico es la necesidad de identificar el nivel de la coincidencia, o falta de ésta, entre las estrategias funcionales. Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma y en ocasiones, ni la disposición, de incorporar algunas de las perspectivas funcionales necesarias para determinar una respuesta estratégica apropiada. Tal es el caso de la perspectiva productiva. Si bien la función de producción recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más adelante dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundo plano, pues no le dedico un especial interés porque su responsabilidad era exclusiva de los gerentes de producción (técnicos, ingenieros), a pesar que dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e inversiones de la empresa.
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La realidad ha demostrado posteriormente, que la función de producción representa una de las bases más sólidas para obtener una ventaja competitiva sostenida. También se ha comprobado, con consecuencias fatales para muchas empresas cuando la dirección de operaciones es inadecuada y limita posibles opciones estratégicas, se arrastra al fracaso empresarial (Hill, 1997; Huge y Anderson, 1889; Domínguez y otros, 1998; Irribarra, 2006)
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En las dos últimas décadas fueron muchas las empresas que descubrieron como, frecuentemente, el arma secreta de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia comercial o una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de una forma más eficiente, más fiable y más precisa (Hayes, Wheelwright y Clark, 1988).

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Capacitación en relación con la productividad.

Para este propósito, se deben tomar en cuenta tres cuestiones importantes:

• qué personas han de perfeccionar sus conocimientos: los trabajadores, los técnicos, los directores;
• qué forma se ha de aplicar para ello: educación y capacitación;
• qué se ha de enseñar: toma de conciencia, compresión y conocimientos técnicos con respecto a la productividad.

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Si los trabajadores son analfabetos, es difícil que contribuyan a la productividad y su capacidad para participar aumentará solo con un aumento de su instrucción. Los trabajadores, al igual que sus representantes sindicales, deben tener un conocimiento de los conceptos de la productividad y de su importancia, del trabajo en equipo, de las actitudes positivas, de la creatividad y de la conciencia con respecto a la productividad. Los trabajadores deben comprender las metas y las medidas a favor del rendimiento. Los trabajadores y sus supervisores deben disponer por lo menos de una o dos semanas de orientación y capacitación en relación con la importancia y productividad, su medición y sus beneficios. Deben poder realizar muchas prácticas en simplificación del trabajo y enfoques del estudio de los métodos.

Uno de los mejores sistemas consiste en comenzar explicando a los trabajadores y supervisores lo antes posible ideas como la de los costos de la mano de obra, la determinación de los precios, las vinculaciones entre la productividad y los problemas socioeconómicos, el control de la calidad y los métodos de trabajo. Esa formación les induce a adoptar innovaciones en relación con los procedimientos, los métodos de trabajo y el diseño de trabajo.

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Lo mismo se aplica a los directores gerentes. Estos son los primeros que se han de capacitar en los programas de mejoramiento de la productividad y en los conocimientos técnicos gerenciales y toma de conciencia conexos.

Con el aumento de instrucción de la fuerza de trabajo y con los cambios de su composición, habrá una mayor demanda de dirigentes sindicales más dinámicos y formados. Si los dirigentes sindicales carecen de competencia y no cuentan con la confianza de sus miembros, los programas de mejoramiento de la productividad se verán seriamente afectados. Por ejemplo, la mayor parte de los sindicatos de la región asiática no tienen conocimientos técnicos sobre la productividad y, en consecuencia, se basan en fuentes externas para verificar la equidad de los planes de distribución de las ganancias de la productividad de las empresas. Ello ha disuadido a algunos sindicatos de participar en los programas de productividad. Esto significa que la instrucción y capacitación de los dirigentes sindicales y de los representantes de los trabajadores en cuestiones relacionadas con la productividad tienen suma trascendencia, si se quiere impulsar la participación de los trabajadores y la función de los sindicatos en los programas de mejoramiento de la productividad.

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“CIRCULOS DE DEFENSA” *- DATA CONTROL (EE.UU)

Para mantener la estabilidad en el empleo, Control Data creó diez “círculos de defensa”. El primer círculo es una estrategia de largo plazo de I y D con arreglo a la cual se introducirían regularmente nuevos productos (la mejor defensa contra los despidos es el crecimiento y la capacidad de introducir nuevos productos atractivos). Es segundo círculo es el control del movimiento del personal (procurándose no sustituir a los trabajadores jubilados, siempre que sea posible). El tercer circulo ese la utilización juiciosa de trabajadores de tiempo parcial. Estos trabajadores dan a la empresa una tremenda flexibilidad para ajustarse a la demanda fluctuante de los productos. El cuarto círculo es el empleo de contratistas. Durante las épocas florecientes, la empresa encarga fuera el trabajo que no requiere una gran densidad de mano de obra y vuelve a asumir ese trabajo en la empresa durante las épocas de crisis económicas. El quinto círculo de defensa es la subcontratación con el servicio de prisiones para obtener mano de obra barata. El sexto círculo es la utilización de transferencias dentro de la compañía (trasladando personas de una división a otra). El séptimo circulo consiste en ofrecer permisos de verano sin sueldo (aproximadamente el 10 % de los trabajadores de la empresa a aceptan título voluntario esta oferta para estar con sus hijos o con sus cónyuges profesores). El octavo circulo es el tiempo voluntario sin sueldo (muchas personas prefieren una semana de trabajo de cuatro días o les gustaría tomarse un minipermiso sabático). El noveno círculo es la ampliación de los días feriados, en parte sin remuneración.

Frente a la necesidad de despedir a un equivalente de 4.800 trabajadores durante la recesión de 1980-1983, Control Data hizo su primer intento de aplicar esta estrategia y finalmente tuvo que despedir solo a 600 trabajadores, ahorrando de ese modo a 4.200 empleos. En 1985, sin embargo, la empresa se vio obligada a despedir a otros trabajadores porque ignoraron el décimo círculo, a saber, la fabricación de productos competitivos y una productividad alta.

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EDUCACIÓN ANTERIOR AL EMPLEO

Por ejemplo, los industriales británicos se quejan desde hace mucho tiempo de que la enseñanza relativa a las empresas y a la gestión en el Reino Unido está orientada hacia la enseñanza de cómo negociar y cómo invertir y presta poca atención a cómo añadir nuevo valor.

En algunos países la enseñanza anterior al empleo impartida en establecimientos docentes (en escuelas u en instituciones de formación profesional) insiste en el aprendizaje mecánico y fomenta la obediencia y el conformismo más que el aprendizaje por medio del descubrimiento y la formación de una mentalidad crítica e inquisitiva. En los países donde la educación familiar y escolar hace hincapié en la creatividad, los jóvenes tienden a ser más analíticos y a estar más abiertos a los valores modernos, a los estilos de dirección progresistas y a las culturas de las organizaciones.

La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda como afirma la economía clásica.

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores dinámicos radicados en el país y clientes nacionales exigentes.

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El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la PRODUCTIVIDAD. El objeto principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la productividad con que se empleen la mano de obra y el capital. La productividad es el valor de la producción por unidad de mano de obra o de capital. La productividad depende tanto de la calidad y las características de los productos (las cuales determinan los precios que pueden alcanzar) como de la eficiencia con la que son producidos. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nación a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cápita nacional.La productividad de los recursos determina los salarios de los trabajadores; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtienen los propietarios

El nivel de vida de una nación depende de la capacidad de sus empresas para lograr altos niveles de productividad y aumentar ésta a lo largo del tiempo. El crecimiento continuo de la productividad requiere que la economía se mejore a sí misma continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar sin descanso la productividad de los sectores existentes elevando la calidad de los productos, añadiéndoles cualidades deseables, mejorando la tecnología de los productos o aumentando la eficacia de la producción. Deben desarrollar las capacidades necesarias para competir en sectores industriales cada vez más complicados, donde la productividad es generalmente alta. Finalmente, han de desarrollar la capacidad para competir en sectores avanzados, enteramente nuevos.