Gestión y reducción de inventario

  • Conocimiento del coste del inventario para la toma de decisiones.
  • Reducir el coste asociado a la gestión de stocks en más de un 50%.
  • Mejorar el servicio al cliente.
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¿Por qué este proyecto?

El Ingeniero Horacio Durán en la introducción a su curso sobre “Gestión de Stocks de Almacenes”, la expresa de la siguiente manera:

El principal objetivo de la Gestión de Stocks es lograr un nivel de servicio al cliente razonablemente alto, asociado a una inversión de Stock razonablemente baja, con lo que se plantea un conflicto entre disponibilidad y Stock y se torna necesario encontrar un equilibrio entre estos factores conflictivos.

El problema

La definición anterior expresa de forma muy acertada lo que representa la gestión de stocks pero, por desgracia, no siempre se aplica de esta forma. Veamos lo que, en ciertas situaciones, entiende cada participante de la empresa de lo que debe ser la gestión de stocks. Esto sucede cuando, sencillamente, ocultos entre los gastos generales, no se sabe lo que cuesta el stock, solo la toma de conciencia y la cuantificación nos llevarán a una reducción sustancial de costes por inventario:

Director comercial

  • Hay que tener de todo y en cantidades importantes. Nunca se sabe cuándo vendrá el pedido de nuestra vida ni qué referencia (de las 5.000 de catálogo) pedirán.
  • De lo contrario, no podemos vender y tendremos que cerrar.
  • La competencia tiene de todo en inventario, más barato y sirve mejor.
  • Si no sirvo cualquier referencia (por rara que sea) con total inmediatez, perderemos a todos los clientes, será el fin.

El gerente

  • Aterrorizado por lo anterior, hace caso al departamento comercial. No quiere tener que cerrar la empresa por culpa de una rotura de stock.

Responsable de compras

  • Cuanto más compro, más barato sale.
  • He mejorado mucho mis gestiones y mis objetivos, ahora al pedir lotes más grandes, he bajado un 1,21% los precios medios de los proveedores.
  • Y, además, cuanto más grandes son los lotes de compra, menos trabajo.
  • Mi proveedor me obliga a ese lote mínimo.
  • Cada administrativo de compras tiene su propio criterio de aprovisionamiento, no hay criterio.

Responsable de operaciones o jefe de producción.

  • El almacén de componentes está totalmente saturado, pero no hay lo que necesito.
  • Hay tantas órdenes urgentes que he tenido que hacer una agencia de calificación para clasificar la urgencia dentro de la urgencia (AAA, AAB y BBZ, Etc).
  • Estas órdenes urgentes surgen de:
    • Referencias de las que se ha sufrido una rotura de stock y que las había pedido un cliente.
    • Pedidos que lanza el propio almacén de producto terminado para reposición.
  • La cantidad de referencias en curso es enorme, el curso de la fabricación está totalmente saturado, además, por cosas que, realmente, ningún cliente ha pedido.
  • No hay día que en el que no surjan tensiones por un mal servicio.
  • Además los costes se me disparan: hay más gente manipulando y transportando bultos que transformando y fabricando.
  • Otro día que termino a las 10 de la noche, he resuelto 8 problemas y han surgido 17, el balance no es favorable: he perdido el control.

De lo anterior surgen las siguientes consecuencias

  • Hay un exceso de inventario.
  • A pesar de eso los pedidos no se sirven correctamente.
  • El almacén realmente está inutilizado porque la mayoría de las ubicaciones están bloqueadas por artículos que no rotan.
  • Hay un elevado índice de obsoletos aunque, realmente, es mucho mayor de lo que parece ya que nadie se atreve a declarar la pérdida real.
  • Las órdenes de fabricación saturan la fábrica de cosas que nadie pide.
  • Ha aumentado el Lead Time de manera totalmente artificial, los plazos de entrega son una incógnita.
  • La necesidad de ampliar la superficie de almacén es una sensación permanente.
  • La tesorería sufre y los costes financieros suben.
  • El margen que tenía la fabricación se queda totalmente mermado por los gastos indirectos que provoca el inventario.
    • Espacios y alquileres.
    • Gastos financieros.
    • Gestión del inventario.
    • Desplazamientos y manipulaciones.
    • Carretilla y estanterías.
    • Obsoletos que se declaran y no se declaran.
    • Etc.
  • Y la cuenta de resultados puede verse afectada por este coste “oculto”.
  • Cuando el inventario crece tanto es porque no se tiene conciencia del coste directo e indirecto que genera.

Este problema genera una situación que se representa en el siguiente gráfico:

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La necesidad y propuesta de solución

Para evitar estas consecuencias es necesario llevar a cabo una política de gestión de stock de acuerdo a criterios científicos de cálculo y no basada en impresiones o creencias.

De acuerdo a estas definiciones expresadas es necesario necesario

  • Establecer las previsiones del consumo.
  • Estudiar los plazos de entrega de lo proveedores.
  • Determinar los niveles de servicio que se van a ofrecer a los clientes.
  • Utilizar modelos matemáticos para determinar los niveles de existencias óptimos.
  • Establecer políticas de suministro y de inventarios en función de los tipos de artículo: no se puede tener la misma política de inventario para todos los artículos ya que no todos se comportan igual.

Recordemos la definición de gestión de la producción

  • Servir a los clientes según los acuerdos adoptados al menor coste posible.

Pues bien la gestión de los stocks tiene que estar totalmente alineada con la definición anterior y debe cumplir con los siguientes aspectos (obvios en algún caso):

  • La tenencia de stocks está para:
    • Servir al cliente según los acuerdos adoptados con estos.
    • Al menor coste posible.
  • El coste del almacenaje y el tipo de suministro de un artículo puede y debe determinar los acuerdos que se adoptan con los clientes.
  • Se puede hacer una derivada de esta definición y decir:
    • Adoptar los acuerdos con los clientes, que más interesen a la empresa manteniendo un equilibrio entre las ventas y los costes.
  • Es decir, cuando almacenar y servir un artículo cueste más que su precio de venta (lo cual sucede más veces de las que nos pensamos, lo que pasa es que no se calcula y está oculto en las cifras agregadas de los gastos generales) es momento de replantearse su política de suministro y revisar qué acuerdos se han adoptado con los clientes.
  • Tener de todo en todo momento devora los márgenes. Hay que recordar que la empresa está para obtener beneficios y no para servir a los clientes, servir a los clientes es solo un medio para el fin: EL BENEFICIO.

Para conseguir lo anterior se llevarán a cabo las siguientes tareas

  • Hacer un diagnóstico del almacén:
    • Comprobar el tamaño de los lotes.
    • Comprobar el criterio de aprovisionamiento.
    • Estudiar las rotaciones.
    • Estudiar los stocks de seguridad.
    • Hacer un análisis de ABC.
    • Estudiar cómo afectan los criterios de aprovisionamiento a la fabricación.
    • Analizar cómo afecta la política de compras a los niveles de inventario y problemas en el almacén.
    • Se identifican las manipulaciones inútiles e innecesarias de los productos.
  • Propuestas de mejora:
    • Implantar un sistema de simulación y cálculo de lote óptimo y stock de seguridad con un criterio de cálculo.
    • Establecer políticas de aprovisionamiento y almacenaje en función de la clasificación ABC
    • Reducir el stock en curso.
    • Crear supermercados para reducir el almacén de producto terminado.
    • Eliminar rutas y pasos innecesarios de los productos
    • Otras propuestas:
      • Formar a los responsables en las técnicas de gestión de stocks, sobre todo, en los criterios de qué pedir, cuánto pedir, cuándo pedirlo.
      • Tutelar durante la mejora

Para reducir el coste de tenencia de inventario y mejorar el servicio al cliente

OBJETIVOS

  • Reducir el coste del inventario.
  • Mejorar el servicio al cliente.

INDICADORES DE EFICACIA DEL PROYECTO

Indicadores finales:

  • Coste de tenencia del inventario.
  • Servicio al cliente.

Indicadores intermedios:

  • Nivel de inventario final.
  • Nivel de inventario en curso.
  • Pérdidas de objetos por obsoletos.
  • Reducción de manipulaciones.
  • Espacio necesario.
  • Plazos de entrega.
  • Nivel de rotura de stocks.
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