PLANIFICACIÓN, SIMULACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO DE RECURSOS

• La reducción de la carga de trabajo merma los beneficios obtenidos en periodos de saturación normal.
• El dimensionamiento riguroso y cuantificado de la fábrica no existe. Se tiene la misma plantilla siempre y, si se calculan los recursos, se realiza de manera muy aproximada. De manera que se suele sobredimensionar.
• La saturación de cada operario o máquina se presupone.
• El mix de producción es muy variado y genera gran dificultad en la planificación.
• Las tediosas planificaciones que se elaboran requieren horas de dedicación y su validez tiene muy poca duración (ya sea por una incidencia, una urgencia, etc). Esto crea frustración y provoca que no se replanifique la siguiente situación o que se haga de manera muy aproximada.

• No se tienen tiempos estándar o velocidades de línea estándar.
• No se dispone de una herramienta que permita planificar de manera ágil los trabajos, se hace de manera manual, mentalmente o sencillamente no se hace.
• Cuando se planifica, cuesta tanto trabajo, que no se replanifica ágilmente y no se reacciona a los cambios en las condiciones.
• La planificación se delega en el buen hacer de los encargados, ya que son quienes tienen contacto con los operarios.
• Esto lleva a una demanda casi permanente de más recursos.
• La optimización del orden de la fabricación se hace mentalmente y también se delega en los encargados.
• No se planifica teniendo en cuenta la saturación.
• No se planifican al detalle los cuellos de botella.
• No se genera un plan maestro de producción riguroso entre comercial y producción, por lo que, para cada periodo, o la fábrica está saturada o está ociosa.

• El desequilibrio entre carga y capacidad de trabajo es el mayor causante del despilfarro en fabricación. Lo cual tiene numerosas implicaciones y de alto impacto.
• Se aumenta la capacidad más de lo necesario debido al desconocimiento de la carga real de trabajo y a la incertidumbre.
• Aun así, faltan recursos para cumplir el plan y los compromisos acordados con los clientes.
• Por lo que los encargados solicitan más personal.
• Personal que tras esa “sobrecarga” de trabajo, se vuelve “totalmente necesario” para la normalidad.
• O se resuelve mediante sobrecostes por horas extra.
• Los puestos o máquinas cuellos de botella provocan esperas en los puestos anteriores o posteriores.
• Incluso, a veces, se quedan parados sin trabajo… siendo cuellos de botella.
• Y la producción que no hace el cuello de botella no se puede recuperar.
• Urgencias y continuas replanificaciones.
• Lo que provoca un movimiento continuo de operarios entre puestos sin posibilidad de anticipación.
• Y un exceso de cambios de máquina, formato y de trabajo.
• Lo que a su vez provoca iniciar trabajos sin asegurar las condiciones estándar.
• Generando interrupciones continuas.
• Traduciéndose en sobrecostes por ineficiencias por incidencias.
• Trabajos que se preparan y se comienzan, se pausan, y vuelven a prepararse y a continuarse posteriormente.
• Operarios que, conociendo que la carga de trabajo asignada es baja, “estiran” el trabajo mediante ajustes y revisiones innecesarias, paradas, ausencias y baja actividad para que sea suficiente para acabar la jornada y no se le asignen más tareas.
• Los cambios de referencia no se planifican, por lo que siempre requieren un tiempo superior al estándar.
• Los pedidos no se agrupan generando lotes grandes de una misma referencia, por lo que se tienen más preparaciones de las que se debería.
• La fabricación no se ordena según criterios de eficiencia, por lo que no se optimizan los cambios ni la producción en función de la combinación óptima y la minimización de los tiempos de cambio y preparación.
• Y, además de lo anterior, del sobredimensionamiento de recursos, se incumplen los plazos de entrega.
• La fluctuación de la demanda que no se gestiona de manera ajustada provoca que los beneficios que se obtuvieron en periodos de saturación normal, queden mermados a causa de los periodos de baja carga de trabajo.

Conoce artículos y análisis de casos acerca del dimensionamiento de recursos: simuladores de carga y capacidad y planificación.

• 1. Definir un modelo y procedimiento de planificación y dimensionamiento orientado a:
• Servir los clientes según los acuerdos adoptados con estos.
• Al menor coste posible.

• 2. Definir políticas y acuerdos entre comercial y operaciones para garantizar las condiciones estándar de planificación y fabricación (política de pedidos urgentes, política de no interrupciones…).
• 3. Crear un maestro de tiempos/velocidades estándar según las referencias o familias de producto.
• 4. Definir una secuencia de producción que permita optimizar los cambios, produciendo en orden según la minimización de los tiempos de cambio.
• El simulador indicará el orden óptimo de fabricación, además de calcular los tiempos de cambio en función de la combinación escogida.
• 5. Desarrollar una herramienta de simulación y planificación de carga y capacidad que permita, a partir del mix de producción y de los recursos disponibles:
• Dimensionar los recursos y trazar una estrategia tomando decisiones en el largo plazo (6 meses – 1 año) gracias al cálculo de la carga de trabajo total de la fábrica y por secciones y puestos además de la saturación de los recursos.

• Dimensionar los recursos y trazar una estrategia tomando decisiones en el medio plazo (1 mes – 3 meses) gracias al cálculo de la carga de trabajo total de la fábrica y por secciones y puestos además de la saturación de los recursos.

• Ajustar, programar y asignar trabajos con hitos de inicio y fin en el corto plazo (día y horas) gracias al cálculo de la carga de trabajo por secciones y puestos además de la saturación de los recursos.

• Calcular de manera automática los plazos necesarios para ejecutar los trabajos.
• Crear un modelo de asignación de los trabajos en el corto plazo a los operarios para conocer su carga de trabajo y su saturación y así evitar sobrecostes diarios. Esta asignación es una guía de seguimiento para los operarios y mandos intermedios, quienes deberán minimizar las desviaciones con respecto a lo programado a corto plazo para cumplir con el plan de producción.
• Conocer los costes de mano de obra de cada planificación.
• A partir de distintos escenarios de mix de producción, conocer la carga de trabajo en valor absoluto y porcentual de cada familia de producto, sección, puesto, línea… en el corto, medio y largo plazo.

• 6. Generar un listado de amortiguadores de carga y capacidad para cada escenario que permita a la cadena de mando y a la dirección tomar decisiones para la resolución de los dos posibles escenarios:
• Capacidad sobrante u ociosa.
• Capacidad deficitaria.

• 7. Formar a los usuarios en los conceptos de planificación, gestión y productividad y en la utilización de la herramienta.

• Conocer de manera precisa la carga de trabajo y ajustar la capacidad a la misma con anticipación.
• Realizar los cálculos de manera ágil, con poca carga de datos y un sencillo análisis de la información. Para:
• Aumentar la capacidad de producción.
• Reducir los costes.
• Cumplir con los plazos acordados.

• Nivel de productividad.
• Cumplimiento de las entregas.
• Capacidad de producción.