Causas del crecimiento de la complejidad en la industria.

La principal causa del crecimiento de la complejidad industrial es la ausencia de estrategia. Si no sabes lo que quieres, tampoco sabes a qué debes renunciar. Y el mundo actual ofrece (y exige) demasiadas opciones.

FOMO: miedo a quedarse fuera.

A la falta de estrategia le sigue el FOMO (Fear Of Missing Out – Miedo A Quedarse Fuera), que se da en las siguientes categorías:

Adopción injustificada de nuevas tecnologías:

• La empresa de al lado es Industria 4.0: ¡YO TAMBIÉN QUIERO!
• Si la planificación nunca se cumple, cambiemos otra vez de ERP, ya que el problema es ese, no que los comerciales no respeten los plazos de entrega, los lotes mínimos ni las múltiples interrupciones en la producción.
• Una Lean Line es mejor. Con un nombre tan bonito, tiene que serlo.
• ¡Roboticemos!
• Quiero implantar la IA en todos nuestros procesos, ¡EN TODOS SIN EXCEPCIÓN!
  • Jefe, ¿y si empezamos por utilizar la inteligencia humana?
  • ¡No! ¡Quiero la IA!

Diversificación excesiva de productos o servicios:

• La competencia tiene todos estos productos: ¡YO TAMBIÉN QUIERO!
• ¿Variantes de producto y personalización? ¡CLARO QUE SÍ! ¡POR SUPUESTO!
  • Lo que haga falta, no podemos decir que no a nada.
  • Si no contamos con todas esas opciones y productos, cerraremos.
• Mi amigo Marc tiene una bocatería con 100 bocadillos en la carta (además de raciones, paellas, etc.). Cuando le planteé que quizá estaba sosteniendo una complejidad innecesaria para atender una demanda muy marginal, la conversación fue más o menos así:
  • Yo:
    • Marc, 12 bocadillos representan el 87 % de tu facturación. Elimina el resto.
  • Marc:
    • ¡NO PUEDO! Cada vez que viene un cliente que no encuentra su bocadillo, me dice que dónde está el suyo y me montan películas.
  • Yo:
    • ¿Cuánto viene ese cliente?
  • Marc:
    • Una o dos veces al año.
  • Yo:
    • Marc, los clientes que repiten son los que mantienen tu actividad. Pero complicas tu negocio para atender a los que vienen una vez al año, cuando la competencia está cerrada y, además, son tóxicos.
    • Confundes los caprichos de algunas personas con las necesidades de tu perfil de cliente.

Diversificación excesiva de tipos de cliente y canales:

• Somos una fábrica, sí, pero también deberíamos montar una tienda en línea para realizar ventas minoristas.
• Hay que vender a todos los clientes y en cualquier lugar: ¡TODO SUMA!
¿Y si mañana dejaran de comprarnos los buenos clientes? En ese caso, necesitamos tener más opciones.
También deberíamos vender en más mercados internacionales, aunque eso implique dominar regulaciones muy diversas.

Sesgo de la negatividad:

• En el caso de Marc, le pesan más dos clientes que le dicen que lo está haciendo mal, que 98 satisfechos.
• Ese sesgo nos lleva a añadir parches a nuestros sistemas por problemas que ocurren muy pocas veces, pero que tienen mucho peso en nuestra conciencia.

Ausencia de políticas:       

• Las políticas son restricciones.
  • Y yo no quiero restricciones.
  • Aquí vamos a por todo.

Exceso de datos y de análisis:

• Queremos saberlo absolutamente todo.
• Registramos todos los sucesos.
• Los cargamos en el sistema.
• … Y no los analiza nadie.

Sesgo de la acción:

El sesgo de la acción es una inclinación psicológica que lleva a las personas a preferir tomar medidas o actuar, incluso cuando la mejor opción podría ser no hacer nada o adoptar una postura más pasiva.

• Este sesgo, además, suele estar alimentado por los incentivos, ya que a nadie se le valora por NO HACER.
• Hay que hacer algo, lo que sea, aunque nos complique la vida sin contrapartida.

Y a esto podemos añadirle lo siguiente:

Un exceso de indirectos sin aportación clara:

• A veces se incorporan perfiles indirectos que acaban creando soluciones para problemas que no existen.
• Por ejemplo, incorporas a un amigo que hizo el MBA contigo y empieza a proponer grandes ideas que otros tienen que escuchar, desarrollar y gestionar:
  • Eso genera, en primer lugar, el coste directo de esa incorporación.
  • Y, además, el coste de las personas productivas que dejan de hacer su trabajo para prestarle atención.

Un exceso de optimización de materiales:

• Que nos lleva a tener componentes únicos para cada producto.
• Y, por tanto, a una elevada cantidad de componentes.
• De lo que se derivan roturas de stock y faltantes en el puesto.
• Además de obsoletos, con un coste mucho mayor que el beneficio de optimización.

Expectativa de total optimización de recursos:

• Optimizarlo todo es muy difícil.
• A veces cuesta más la coordinación necesaria para dicha optimización que asumir ciertas ineficiencias.

Cultura tóxica y de desconfianza:

• Que lleva a dedicar más tiempo a justificar el trabajo que a hacerlo.
• La creatividad se anula porque estamos en un estado de supervivencia permanente.

Finalmente, el sesgo de la complejidad o sofisticación:

• Nos lleva a pensar que, cuanto más complejo o sofisticado es algo, más y mejores resultados dará.
• Y también a asociar esa complejidad con una cierta autoridad intelectual.

Ahora, olvida todo lo anterior.

Porque la complejidad es una forma de entropía, ya que hace que se dediquen recursos y energía que no darán ningún resultado. Y la entropía surge sola; no necesita de todo lo que te he explicado, por tanto, la causa raíz se resume en dos puntos:

• Dejadez.
• Ausencia de análisis:
  • Que no ve más allá de los efectos de primer orden.
  • Que no tiene en cuenta que hay esfuerzos que restan.

PARADÓGICAMENTE, LA COMPLEJIDAD NO PROVIENE DE LA SOFISTICACIÓN, SINO DE LA DEJADEZ.

CUANTA MENOS COMPLEJIDAD SOPORTA UNA MENTE, MÁS CAPACIDAD TIENE PARA CREARLA.

Preguntas frecuentes sobre complejidad industrial: