La secuencia para mejorar la productividad de tu fábrica y hacerla mucho más rentable es esta:
1. Simplificar lo que haces – Reducir la variabilidad.
2. Simplificar cómo lo haces – Mejora de procesos.
3. Dimensionar con cuántos recursos lo haces – Ajuste de carga y capacidad.
4. Eliminar incidencias e interrupciones – Dirección de la producción.
5. Mejorar los métodos y tiempos de las tareas.
6. Reducir el bajo desempeño – Liderazgo de equipos.
Como se verá, el impacto acumulado de estos 6 puntos es muy elevado.
1. Simplificar lo que haces – Reducir la variabilidad.
Antes de pedir un alto rendimiento a las líneas de producción, la dirección deberá establecer las condiciones para que esto sea factible.
Podemos ser muy productivos e incluso hiperactivos haciendo lo que no se debe (12 reuniones al día y 5 cambios de formato por turno). Pero el camino hacia un nivel elevado de productividad empresarial empieza por hacer lo correcto.
¿Cómo puede ser productiva una fábrica cuando suceden este tipo de cosas?
- Lotes de producción por debajo del mínimo.
- Cambios permanentes.
- Urgencias.
- Catálogo de referencias inabarcable.
- Variantes y personalizaciones sin límite.
- Plazos que no se pueden cumplir.
- Indefinición de la información por parte del cliente.
Esto sucede por ausencia de estrategia.
Es la dirección la que debe complicarse para que fabricar sea sencillo, no al revés, que se complica a la fábrica para no complicar a la dirección.
Conforme avanzamos en el proceso físico, la complejidad tiene mucho más impacto y más dañino. Por eso debe reducirse en fase de información y de decisiones.
Cuando la dirección o los comerciales dicen a todo que sí por simplificar su trabajo, se siembra el caos, multiplicado por varias veces, aguas abajo.
Por no decir que no a una variante que era totalmente prescindible, acabamos teniendo que fabricar algo que quizás no sabemos hacer y que se tarda el triple de lo que creíamos.
Un buen directivo se orientará a la simplificación:
- Eliminación de referencias y clientes no rentables.
- Asignación de precios extra a las variantes de servicio: urgencias, lotes pequeños y personalización.
- Políticas de no interrupción del trabajo.
- Política de plazos de entrega en función del tipo de producto.
- Establecimiento de un lote mínimo viable.
- Exigir la información mínima necesaria al cliente para validar un pedido y poder fabricar sin errores.
- Etc.
Los comerciales te dirán que aplicar esto nos hará cerrar, pero auténtica amenaza está en no hacerlo y vender sin margen real.
Es por eso que la dirección debe confrontar al mercado y orientar a los clientes hacia lo que es más rentable para la industria.
Esto es estrategia, esto es complicarse para facilitar, simplificar para aligerar. Es decir que no a situaciones no rentables para hacer solo lo rentable. Es analizar para saber a qué tienes que decir que no y cuando tienes que ir a por todas.
2. Simplificar cómo lo haces – Mejora de procesos.
Cuando más de una persona, inventarios y máquinas colaboran para fabricar algo, estamos ante un proceso de producción. Mejorar un proceso trata sobre cómo mejorar las interconexiones entre las partes, no sobre las partes en sí.
Maximizar la productividad de cada una de las partes sacrifica la productividad del todo.
Para incrementar la productividad del todo y reducir el lead time de forma drástica, deberás seguir estos principios:
- Identificar y reforzar el cuello de botella, sin escatimar.
- Eliminar todo el stock intermedio posible. A pesar de que se genera para para incrementar la productividad de cada una de las partes, gestionarlo es difícil y lo que se gana de productividad en un lado se pierde en manipulación de materiales y desplazamientos.
- Sincronizar y conectar todos los procesos que sea posible, aunque pueda parecer improductivo porque las capacidades son distintas.
- Equilibrar las capacidades de los procesos sincronizados.
- Y cuando no se pueda equilibrar más, adaptar la velocidad de todas las secciones a la de menor capacidad.
- En la medida de lo posible, sacar del proceso principal las reparaciones para que no interrumpan el flujo estándar.
- Valorar la dotación de líneas y máquinas dedicadas a cada tipo de referencia, aunque “aparentemente” tengan menos capacidad.
- Reducir desplazamientos y espacios.
- Establecer distintos procesos y estrategias de producción para cada tipo de demanda.
3. Dimensionar con cuántos recursos lo haces – Ajuste de carga y capacidad.
Uno de los mayores causantes de despilfarro de la mano de obra es la subactividad por desajuste entre carga y capacidad.
Surge por diversas causas:
- Los recursos de la fábrica están sobredimensionados: hay una plantilla de 90 personas, pero para completar el mix de producción se necesitan a 70.
- La carga de trabajo es muy fluctuante e impredecible y deja poco tiempo de reacción.
- Se dan valles de trabajo invisibles.
Eso sucede por falta de información y conocimiento a tiempo:
- No se dispone de un estudio de métodos y tiempos que cuantifique cuál es el tiempo estándar.
- No se simula la carga y capacidad de trabajo con la frecuencia ni anticipación necesarias.
- No hay un plan de contingencia para compensar los picos y valles.
De manera que la solución es:
- Simular la carga y capacidad para generar el conocimiento y la información acerca de la saturación de los recursos para un periodo dado.
- Anticipar esta información todo lo posible.
- Tomar decisiones para compensar los desajustes de carga y capacidad.
- Disponer de planes de contingencia preestablecidos con los que amortiguar picos y valles de trabajo.
Dejarse llevar por la intuición para estimar la carga de trabajo, suele jugar malas pasadas. Normalmente, no es la intuición sino las emociones o sensaciones de ansiedad y miedo lo que lleva a determinar cuántos recursos se necesitan.
Calcular la carga de trabajo de forma científica y simular de manera ágil y frecuente, puede llevar a mejoras de entre un 10 y un 50 %.
4. Eliminar incidencias e interrupciones – Dirección de la producción.
Es imposible ser productivo en una fábrica plagada de incidencias.
Las incidencias se manifiestan como una falta de medios, materiales e información en el puesto de trabajo y tienen como consecuencia múltiples interrupciones y bajo desempeño de los operarios que derivan en pérdidas de productividad y de capacidad.
La solución es una dirección, cadena de mando y soporte a producción orientados a:
- La anticipación y planificación de medios, materiales e información.
- Y la supervisión de la ejecución de los trabajos.
5. Mejorar los métodos y tiempos de las tareas
El tiempo estándar y el estudio de métodos son la materia prima de la gestión de la producción, de los costes y de la evaluación de las mejoras.
El estudio de métodos y tiempos analiza e intenta maximizar la productividad de cada una de las partes (el proceso se encarga de la interconexión entre estas).
Se mejora mucho la productividad de una sección, de una línea, de una máquina, de una tarea o de una fábrica a partir del conocimiento y aplicación del tiempo estándar y de las mejoras de métodos.
En este sentido, el estudio de métodos nos aporta una información científica del trabajo con la que podemos tomar mejores decisiones, no siempre intuitivas:
- Conocer el coste por referencia.
- Poner una persona más en una línea de producción puede reducir los costes, por un mejor equilibrado.
- Mayor aprovechamiento de las máquinas por el conocimiento de los tiempos de ciclo.
- Conocer cuántos operarios son necesarios en función del mix de producción y del plazo de entrega. Es decir, análisis de carga y capacidad y planificación.
- Calcular el tiempo estándar a partir de las variantes de un producto y, por tanto, su coste.
- Conocer el tiempo de una unidad en función del tamaño del lote. Una reducción arbitraria del tamaño del lote puede multiplicar el coste de la mano de obra por varias veces.
- Una aparentemente insignificante reducción de desplazamientos puede tener un alto impacto debido a su repetición.
- Etc.
6. Reducción del bajo desempeño – Liderazgo de equipos.
Llamamos bajo desempeño a un bajo rendimiento intencionado por parte de quienes tienen que hacer el trabajo. No es lo normal, pero, en ciertas circunstancias, sucede.
Las causas pueden ser:
- Liderazgo y dirección mediocres.
- Un alto nivel de incidencias y variabilidad llevan a un bajo desempeño.
- No se confronta.
- O, directamente, no se identifica el bajo desempeño, no está diagnosticado.
Para resolverlo, debemos partir de las siguientes premisas de dirección de la producción:
- Quienes ejecutan un trabajo, quieren hacerlo bien (calidad y productividad).
- Si tienen las condiciones necesarias lo harán.
- La labor de la dirección es crear y mantener dichas condiciones.
Por tanto, las soluciones son:
- Aplicar buenas prácticas de dirección y liderazgo de equipos.
- Minimizar incidencias y variabilidad.
- Dotar al puesto de trabajo de medios, materiales e información.
- Confrontar el bajo desempeño.
- Establecer un sistema de evaluación del desempeño que sea objetivo, por ejemplo, a partir de la comparación con el tiempo estándar.
El impacto acumulado de estos 6 puntos es muy elevado.
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