Estandarizar es un arte.

Estandarizar parece fácil visto desde fuera. Luego empiezan a aparecer excusas como estas: no sé muy bien por qué no estandarizo los procesos.

Pues bien, las razones de fondo suelen ser estas:

• Porque implica mucho trabajo.
• Porque nadie sigue los estándares de forma autónoma.
  • De manera que, al final, me siguen preguntando y tengo que estar yo ahí igual; entonces, ¿para qué?
• Porque hay tantos productos, procesos y variantes que harían falta dos vidas.
  • Y ni siquiera así se conseguiría estandarizarlo todo, porque antes de acabar ya habría que hacer actualizaciones.
• Porque es probable que lo que vaya a estandarizar esté mal.
• Porque no tengo el apoyo para su desarrollo ni para su implantación:
  • Porque el beneficio no es evidente ni inmediato.
  • Porque, en cambio, apagar fuegos sí se valora, aunque muchos de esos fuegos no existirían con los estándares que propongo.
  • Porque la cultura de la empresa está más orientada a medir resultados que a corregir causas.
  • Porque hay varios responsables con capacidad de decisión y cada uno tiende a priorizar su área, no el conjunto del sistema.

El problema de estandarizar no es escribir pasos.

Una cosa es listar pasos y otra muy distinta conseguir que distintas personas ejecuten una tarea del mismo modo. Por ejemplo:

• Puedo resumir cómo hacer una tortilla de patatas en diez pasos y una página. Pero eso no es todavía una instrucción completa; es, como mucho, una secuencia o un recordatorio.
  • Si pusiera a 10 personas a hacer esa tortilla, saldrían 10 tortillas diferentes.
• Si quisiera describir con precisión cómo hacer esa tortilla, probablemente necesitaría un manual de cien páginas.
  Manual que nadie se leería.
• Entonces, ¿cómo se resuelve esta brecha?

Cómo estandarizar procesos en la práctica.

Te voy a contar cómo lo hago yo:

1. Desarrollo un estándar lo más básico y breve posible (estandarizar cuesta mucho trabajo y un estándar extenso no lo leerá nadie). Como mínimo, debe incluir:
   • Listado de pasos.
   • Buenas prácticas.
   • Qué no hacer.
   • Cantidades.
   • Parámetros de máquinas.
2. Añado los útiles, herramientas, plantillas y medidas que ayudarán a que el estándar se ejecute correctamente.
3. Doy el estándar a quienes deben ejecutarlo y les digo: procede.
4. Evalúo los resultados de la ejecución. Aquí solo pueden pasar dos cosas:
   1. Todos lo ejecutan mal:
      • Entonces, el estándar es insuficiente.
      • He omitido puntos importantes.
      • Tengo que ampliar el nivel de detalle.
      • Y volver a probar.
   2. Unos ejecutan bien y otros mal:
      • Entonces, el estándar puede ser suficiente.
      • Lo que falta en parte del equipo es formación.
5. Tras esto, finalmente capacito con supervisión y corrección durante la ejecución. Por ejemplo, imagina que alguien está siguiendo el estándar de la tortilla y yo le acompaño mientras la hace:
   • Sigue el estándar; yo te acompaño.
   • No, espera: antes tienes que comprobar la temperatura.
   • ¿Por qué?
   • Porque, si el aceite no está suficientemente caliente, la patata se cocerá en lugar de quedar ligeramente crujiente.
   • ¿Para qué?
   • Para asegurarte de que la patata salga con la textura que buscamos.

Durante la supervisión no solo enseñamos el cómo, sino también el porqué y el para qué. Es decir, damos criterio.

Y, además, durante ese acompañamiento suelen aparecer ideas de mejora: del propio estándar, del método, de los útiles o de la simplificación del proceso.

Qué salva la brecha entre el estándar y la práctica.

¿Qué salva la brecha entre los 10 pasos y el manual de 100 páginas?

• La capacitación del individuo.
• La supervisión.
• Y los poka-yokes, es decir, dispositivos o mecanismos que previenen el error.

ESTE ARTE SOLO LO PODRÁS ADQUIRIR POR MEDIO DE LA PRÁCTICA.

AHORA TE TOCA A TI… PROCEDE.

Preguntas frecuentes sobre estandarizar procesos: