Maximizar cada una de las partes para destruir el todo.

Indicadores de productividad: cuando optimizar partes destruye el todo.

Una organización empresarial existe porque se generan sinergias entre las distintas partes que la componen.

Por eso, una organización responde a una dinámica de sistemas; no es la suma del resultado de cada una de sus partes.

Cuando un directivo no entiende esto y, además, no lidera, adopta un camino de primer orden (local): intenta mejorar los resultados de la empresa maximizando el resultado de cada una de las partes. Y para hacerlo se pueden establecer incentivos o mediciones del rendimiento perversos.

Esto es equivalente a intentar maximizar la felicidad de un matrimonio mediante la maximización de la felicidad del marido por un lado y de la de la esposa por otro: no funciona.

Ejemplos de indicadores perversos.

Pongamos ejemplos de cómo se destruye un sistema:

• Los vendedores tienen objetivos mensuales y presionan las ventas a fin de mes, sin considerar las consecuencias en producción y administración. La maximización de las ventas sin restricciones lleva a vender en condiciones que generan esfuerzos por los que, finalmente, no queda beneficio.
  • Lo correcto sería medir por el margen de sus pedidos.
  • Para ello sería necesario conocer el coste.

• A los inspectores de calidad se les evalúa a partir de la detección de errores, no por corregir la fuente del error. De manera que se sienten motivados a detectar defectos y a hacer partes de reprocesamiento. O se les evalúa por los defectos que no llegan a los clientes. Entonces, lo que hacen es ponerse al final del proceso y rechazar mucho más de lo que haría el cliente, y así no se equivocan. Dale cualquier cosa a un inspector y encontrará un defecto. Dale esa misma cosa a otro inspector y encontrará otro defecto diferente.
  • Lo saludable sería que se midieran en función de la cantidad de producto que no se rechaza o reprocesa.
  • Entonces ayudarían a evitar el error en la fuente.

• La oficina técnica sobredimensiona las especificaciones de acabados y tolerancias, a la vez que optimiza cada pieza y no hace esfuerzos por racionalizar componentes. Esta optimización y variedad de componentes y tolerancias tienen como efecto unos sobrecostes en producción que son desconocidos:
  • Habría que valorar a oficina técnica por cómo facilita el trabajo al taller y a compras.
  • Por cómo simplifican.

• El departamento de I+D se mide por desarrollar más y más productos, lo que dificulta cada vez más la industrialización posterior e incrementa el coste de la complejidad de la gestión. De manera que los defectos de calidad aumentan y la productividad disminuye.
  Debería medirse por la cantidad de innovaciones que no es necesario hacer por lo buenos que son los productos que ya tenemos.
  • Y por cómo simplifican el trabajo a quienes tienen que vender y fabricar.

• El responsable de compras se mide por minimizar el coste de compra, lo cual suele confundirse con el precio. Compra lo más barato, independientemente de que la tasa de defectos, reprocesos o tamaños de lote encarezca el total del proceso.
  • Debería tenerse en cuenta la totalidad del coste de aprovisionamiento.
  • E incluso cómo las compras pueden reducir los costes de fabricación gracias a la calidad de los materiales y al proceso que ya viene adelantado por parte del proveedor.

• El director financiero quiere minimizar los costes financieros totales de la empresa, para lo cual obliga a minimizar el almacén de materias primas mientras que se producen roturas de stock permanentes cuyo coste por paradas de producción multiplica por 100 la optimización conseguida.
  • El director financiero debería dedicarse a conocer el porqué de los costes totales para que, de esta manera, se pudieran simular situaciones y tomar mejores decisiones.
  • El conocimiento de un coste parcial no conduce a nada si no se tiene conocimiento de cómo afectará al coste total.
  • El director financiero debería aportar información holística en este sentido para que la organización en su conjunto mejore su toma de decisiones.
    • Este es un asunto pendiente en el 95 % de las industrias.

Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.

Como puedes observar, una forma de destruir un sistema es intentar maximizar la productividad de cada una de sus partes. Es más, puedes llevarte por delante tu empresa trabajando muchísimo (lo cual está muy bien visto):

• Más reuniones.
• Más productos.
• Más clientes (aunque compren poco).
• Más mercados (cuanto más lejanos, mejor).

Y esto no me lo invento yo: el propio concepto de la llamada “huelga a la japonesa” lo resume muy bien:

Se trata de un tipo de protesta laboral bastante inusual, caracterizado por su enfoque en la productividad más que en la inactividad. En lugar de dejar de trabajar, como ocurre en una huelga tradicional, los trabajadores en una huelga a la japonesa aumentan su productividad y siguen todas las reglas y regulaciones de manera extremadamente estricta. Esto puede incluir trabajar horas extras, minimizar descansos, y seguir todas las normativas al pie de la letra, incluso aquellas que suelen ser ignoradas por conveniencia o eficiencia en circunstancias normales.

El objetivo de esta forma de huelga es crear un sistema ineficiente y mostrar la importancia de la flexibilidad y el juicio humano en el trabajo. A veces, esta acción puede llevar a la paralización o al colapso de los sistemas debido a la rigidez impuesta por el exceso de celo en el cumplimiento de las normas.

Fuente: síntesis/definición redactada con ayuda de ChatGPT a partir del uso común del término.

De hecho, dado que recibes trabajo de otros departamentos y entregas trabajo a otros, debería medirse cómo tu comportamiento facilita el trabajo de tus clientes internos.

Pero como medir esto es IMPOSIBLE, solo nos queda un recurso: LIDERAR. E implantar una cultura de servicio interno: de ser facilitadores unos de otros.

El indicador más sistémico que existe es la cuenta de resultados, el margen (real). Lo demás son solo números sueltos que, considerados por sí solos, constituyen información sesgada que conduce a decisiones erróneas.

Recuerda: todo indicador parcial que se incentive se conseguirá: A COSTA DE LO QUE SEA.

Preguntas frecuentes sobre indicadores de productividad: