La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

¿Cómo mejorar el resultado promedio?

• Opción 1: Hacer más cosas bien.
• Opción 2: Hacer menos cosas mal.
  • Es decir, que ganar es lo mismo que dejar de perder.

En las incidencias tienes un auténtico tesoro.

Si entiendes esto, es suficiente:

• En las empresas, las incidencias campan a sus anchas y se convive con ellas; se las tolera.
  • Son como un matón que no te deja chivarte de sus fechorías.
  • Esto se debe a:
    • Una cultura del miedo y de la culpa.
    • Nadie quiere ser quien da malas noticias.
• Pero ¿qué es una incidencia?
  • Cosa que se produce en el transcurso de un asunto y que repercute en él alterándolo o interrumpiéndolo.
  • En resumidas cuentas: una incidencia es cualquier imprevisto que interrumpe o altera el trabajo en curso.
• Las incidencias son el principal factor de despilfarro en las empresas.
• Se debe trabajar para eliminarlas mucho más que para introducir mejoras de capacidad.
• Para ello, proponemos una gestión por incidencias (un nuevo concepto de Zadecon) que consiste en los siguientes principios y que requiere de un cambio total de mentalidad y metodología:
  • Las incidencias no se esconden.
  • La prioridad de la dirección será evitar incidencias.
  • Toda incidencia reiterada es una señal de que se necesita un Nuevo Estándar.
  • Por tanto, son una oportunidad de aprendizaje.
  • Se deberán categorizar y ordenar según su impacto y peso en las paradas.
  • Y resolver secuencialmente, una detrás de otra, según el criterio de coste-beneficio.
• NO SE CONVIVE CON LAS INCIDENCIAS.
  • Solo podemos llamar incidencia a algo imprevisto.
  • Si es reiterada, no es una incidencia, sino un síntoma de ausencia de estándar:
    • Es frustrante para quienes lo padecen.
    • Elimina la autoridad de quienes lo consienten.

Ejemplo con datos: por qué mejorar el promedio depende de eliminar los días malos.

Imagina que tienes una línea de producción cuya capacidad nominal es de 1.000 unidades por turno para un determinado producto (luego haremos otro ejemplo más general):

• De esta línea tienes 1500 registros de producción diaria.
• Si eligiéramos los 10 mejores y los 10 peores, tendrían el siguiente aspecto:
  • 10 mejores: 910, 892, 922, 871, 929, 910, 897, 876, 915 y 900.
  • 10 peores: 213, 322, 290, 410, 550, 500, 372, 181, 560 y 301.
• Lo primero que podemos observar es que los mejores valores presentan muy poca dispersión, a diferencia de los peores.
• Podemos intuir que, si el límite nominal es de 1000 unidades, mejorar los valores reales tiene muy poco recorrido, porque ya están muy cerca y cada punto porcentual de mejora nos exigirá grandes esfuerzos. Estamos en una zona asintótica.
• En cuanto a los valores inferiores, es evidente que tienen un enorme potencial de mejora.

A esto, alguien podría objetar: ya, pero yo no tengo una línea de producción; o la tengo, pero hago muchos productos, no uno solo.

Lo sé. Por eso vamos a poner un ejemplo por la vía negativa, algo que será universal para todos los lectores:

• Imagina que lo que registras también incluye las paradas y microparadas, medidas en horas-hombre, y que lo transformáramos en un porcentaje del tiempo de parada respecto del tiempo de presencia (esto vale para cualquier tipo de fábrica).
• A continuación, hacemos el mismo ejercicio para los 10 mejores y peores registros (% de tiempo de parada):
  • 10 mejores: 4,1 %, 3,2 %, 5,2 %, 6,0 %, 4,3 %, 5,7 %, 6,6 %, 4,6 %, 6,7 % y 3,2 %.
  • 10 peores: 71,2 %, 68,3 %, 50,2 %, 55,6 %, 55,1 %, 48,2 %, 65,3 %, 72,4 %, 50,1 % y 59,6 %.
• Aquí se ve mejor y es más intuitivo:
  • El tiempo de parada mínimo es 0 %. Por lo tanto, en los 10 mejores hay muy poco que rascar.
  • En cambio, en los 10 peores hay un enorme potencial de mejora.
• ¿Qué ha pasado? ¿Por qué esas diferencias?
  • Los mejores días: suerte.
  • Los peores días: muchas incidencias.

Lo más fácil es dejar de hacer las cosas mal y reducir la variabilidad.

Es mucho más fácil y barato:

• La relación coste-beneficio siempre está a favor de dejar de hacer las cosas mal.
• De los ejemplos anteriores, el esfuerzo de mejora en cada punto del límite superior es entre 10 y 40 veces mayor que en los puntos inferiores.
  Hay una asimetría total entre esfuerzos y resultados.
  • Ve a lo fácil.
• Mejorar en los puntos superiores suele requerir inversión.
• Mejorar en los puntos inferiores suele requerir una mejor organización y políticas.
• Es la ley de los rendimientos decrecientes: mejorar algo que ya está bien cuesta mucho.
• Crear y añadir más artefactos de mejora requiere gestión y mantenimiento.
  • Si añades un robot, tendrás que contar con alguien que lo programe y lo mantenga.
• Imagina que diriges un hotel:
  • En temporada alta, tienes una ocupación del 98 %.
  • En temporada baja tienes ocupaciones del 32 %.
  • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible; no tienes capacidad disponible. Necesitas ampliar el hotel.
  • Con creatividad y la creación de nueva demanda, puedes mejorar la ocupación durante la temporada baja.

Los resultados esperados son más predecibles:

• Normalmente, para mejorar los valores en los puntos superiores, necesitarás una inversión.
  • Esto no te garantizará una mejora en los resultados promedio.
  • Mejorar sustancialmente los valores en los puntos bajos, sí.
• La capacidad total está más determinada por una baja dispersión que por la capacidad máxima y la velocidad punta.
• ¿Cómo crees que podrías mejorar tu conducción?
  • Opción 1: a partir de un curso de perfeccionamiento.
  • Opción 2: dejando de conducir ebrio mientras hablas por el móvil.
    • ¿Cuál de las opciones es más barata? La segunda: te ahorras el curso de perfeccionamiento y el alcohol que no bebes.
    • ¿Te imaginas hacer el curso de perfeccionamiento y seguir conduciendo con las 5 o 6 copas habituales?
• Estoy harto de ver cómo, para incrementar la capacidad, se realizan grandes inversiones en máquinas para que luego el resultado sea el mismo o peor.
  • Lo anterior tendrá sentido cuando hayamos eliminado todas las incidencias que nos generan tanta desviación.
  • Primero, se deben mejorar los puntos bajos; luego, invertir.
• Piénsalo en un hotel:
  • Para mejorar la ocupación en temporada alta, tienes que invertir 2 millones de euros y puede que, justo cuando finalices las obras, la demanda caiga por lo que sea que no puedes controlar.
  • Si en temporada baja mejoras la ocupación en un 20 %, esa ganancia es neta y sin riesgo.

Impacto desproporcionado de los errores:

• Llevas todo el día trabajando muy bien en la línea; has pasado del 81 % al 84 % de OEE.
• El esfuerzo ya es asintótico. Solo mantener ese ritmo requiere un nivel muy alto de actividad y rigor.
• Queda una hora para terminar y se agota el rollo de etiquetas.
  • No pasa nada; es un cambio previsto.
  • Pero después de cambiado, te das cuenta de que esas no son las etiquetas (se parecen, pero no). El aprovisionador te había traído un rollo equivocado.
  • Ahora hay que desmontar el rollo, ir al almacén de materias auxiliares, buscar el rollo correcto y montarlo en la etiquetadora.
  • Hemos perdido la hora que nos quedaba para finalizar la jornada.
  • Al final de la jornada, el OEE ha quedado en un 68 %.
• Necesitábamos 1 minuto para anticiparnos y revisar el rollo, quizás por esa anticipación, hubiéramos perdido un 1 % de OEE, pero hubiéramos dejado de perder un 16 %.
• Los errores suelen ser mucho más impactantes.

Reducción de la variabilidad negativa:

• En cualquier proceso o conjunto de resultados, la variabilidad negativa (los puntos bajos) puede tener un efecto mucho más perjudicial en el promedio que la ausencia de variabilidad positiva.
• Al enfocarse en eliminar los puntos bajos, se reduce la variabilidad negativa, lo que eleva el promedio de manera más eficiente.
• No hay límite en lo mal que puedo hacer las cosas, puedo restar.
• Llévalo a un hotel:
  • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible.
  • Pasar del 30 % al 60 % en temporada baja mejora realmente el promedio de ocupación y la cuenta de resultados.
  • Céntrate en las partes bajas de las fluctuaciones.

Estabilidad y previsibilidad:

• Un entorno con menos errores y malas prácticas suele ser más estable y predecible.
• Esto facilita la planificación y la toma de decisiones, ya que los resultados son más consistentes y menos propensos a variaciones negativas inesperadas.
• Con dispersión no se puede planificar.
• A este respecto, te recomiendo una miniserie sobre eficiencia y estadística de procesos.
  • Son 4 vídeos cortos que suman unos 20 minutos en total.
  • Los actores somos mi hijo pequeño, mis compañeros de Zadecon y yo.
  • Compensa: aprenderás mucho.

Por qué preferimos “hacer más” en vez de eliminar errores:

• Por el sesgo de la acción, hacer algo nuevo se luce más.
• En cuanto a dejar de hacer cosas mal, en según qué culturas (de la culpa y el miedo) nos deja en evidencia, pues tenemos que reconocer que llevábamos aceptando una situación inconveniente que nos ha estado causando pérdidas durante mucho tiempo.
• Nadie quiere ser portador de malas noticias.

En este sentido, lo ideal es la cultura de la incidencia: buscar y sacarla a la luz, no esconderla.

Un poco de descartes: la duda metódica.

La duda metódica consiste en hacer de la duda un método, un camino que lleva a la verdad y evita el error; no se puede aceptar lo dudoso.

• ¿Estará el material en el puesto?
• ¿Tiene el operario la información correcta?
• ¿Se están operando las máquinas con los parámetros especificados?

Lo dudo.

Gestión por incidencias.

Cuando me pedían ayuda para dirigir una fábrica a tiempo parcial con un objetivo de mejora de la gestión en 6 meses, como no sabía cómo mejorar la fábrica, a lo que me dedicaba era a buscar incidencias recurrentes con las que se estaba conviviendo. Por ejemplo: una fábrica de vinagre.

¿Qué se yo de fabricar vinagre?

Nada. Pero sí que puedo asegurar lo siguiente:

• Que las etiquetas y tapones deben estar disponibles antes del arranque del lote.
• Que, para no perder el uso de la línea de envasado, hay que estar puntual en los puestos y no abandonarlos antes de tiempo.
• Que una correcta limpieza y engrase de las partes móviles reducirán el nivel de averías.
• Que la información del pedido debe estar completa antes de fabricarlo.
• Que no se deben interrumpir lotes de producción por urgencias, la mayoría de ellas arbitrarias.
• Que hay que evitar el exceso de cambios de formato.
• Que las cajas de cartón para el envase deben cumplir con las medidas correctas.
• Que hay que poner una protección en una de las curvas de la línea para que no se caigan las botellas.
• Que no podemos estar contratando a ETTs para el envasado y los cambios de formato, pues les falta formación.
• Que si una máquina se pasa el 50 % del tiempo parada por averías, hay que hacer algo al respecto.

En resumen, como no tenía ni idea de los fundamentos de cada industria para la que me llamaban, lo que hacía era:

• Buscar incidencias, pérdidas de tiempo, máquinas paradas, errores y devoluciones.
• Investigar la causa raíz.
• Ver qué peso tenía cada causa raíz.
• Establecer un plan de mejora.

Preguntas frecuentes sobre gestión por incidencias: