Productividad Industrial

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CONTACTO

Categoría: Variabilidad en producción

  • Soluciones al crecimiento de la complejidad.

    Soluciones al crecimiento de la complejidad.

    La auténtica audacia reside en no hacer. Esta idea se entiende mejor a la luz de la siguiente reflexión de Brian H. Maskell:

    El enfoque occidental tradicional para la resolución de los problemas de dirección ha consistido en crear sistemas complejos y recurrir a soluciones matemáticas. Este enfoque tipo «investigación de operaciones» para solucionar problemas industriales ha contribuido al desarrollo de empresas altamente sofisticadas, pero con rendimientos mediocres —empresas que se apoyan en técnicos y especialistas, cuyo personal de producción está alienado y es poco productivo.

    Algo que hemos aprendido de las empresas japonesas (y de otras de la ribera del Pacífico) es el enorme valor de la simplicidad y de la participación. En vez de tratar de resolver un problema complejo creando una solución compleja, es preferible simplificar el problema de modo que la solución la entiendan todos con claridad.

    Sin embargo, no es fácil simplificar los problemas complejos de producción. Aun así, el genio de algunos pioneros japoneses ha sabido, en algunos casos, cortar el Nudo Gordiano de la complejidad, aportando soluciones radicales.

    Brian H. Maskell, Sistemas de datos de primer nivel mundial

    El mito del Nudo Gordiano.

    En la antigua ciudad de Gordio, en Anatolia, había un carro sagrado atado a un poste con un nudo extremadamente intrincado, conocido como el Nudo Gordiano.

    Cuando Alejandro Magno llegó a Gordio durante su campaña en el año 333 a.C., fue desafiado a desatarlo. En lugar de intentarlo de forma convencional, Alejandro sacó su espada y lo cortó de un solo golpe.

    Mi interpretación:

    Alejandro se centró en el QUÉ, que era soltar el carro, no en el CÓMO, que consistía en deshacer el nudo. Esto le abrió la mente a un abanico de soluciones mucho más amplio. Una vez que lo hizo, la solución pareció obvia.

    Qué implica esto en empresa:

    • La misma lógica también aparece en el relato de David y Goliat. David venció a Goliat porque no compitió con sus normas (espada y armadura), sino con una piedra y una honda
      • ¿Y por qué tendría que seguir sus normas?
      • Se jugaba la vida.
      • Era, literalmente, una cuestión de VICTORIA o MUERTE.
    • Lo que ocurre es que salir de lo aceptado puede ser socialmente difícil y antiintuitivo:
      • Para cumplir tu objetivo de mejorar la cuenta de resultados, a lo mejor tendrías que renunciar a algunos clientes.
      • Pero ¿vendiendo menos se gana más?
      • A veces, sí.
    • Simplificar consiste en hacer menos, pero tendemos a pensar de forma lineal: creemos que, si hacemos menos, obtendremos menos, cuando en realidad muchas veces ocurre lo contrario.
    • Ante la falta de información y de análisis adicional, hago más según el método estándar y no me equivoco porque, además, hacer más está bien visto, aunque no aporte nada.
    • Sin embargo, aunque dejar de hacer exige mucha menos laboriosidad que hacer, exige mucho más trabajo mental (algo de lo que todo el mundo huye).
    • Por eso, dejar de hacer exige fortaleza emocional y una gran claridad de criterio.
    • En resumen, romper el Nudo Gordiano de la complejidad requiere:
      • Tener claro el objetivo.
      • Audacia para alcanzarlo como sea.
      • Y pensar.

    En qué podemos cortar.

    Llegados a este punto, la pregunta ya no es si hay que simplificar, sino dónde conviene cortar para recuperar foco, agilidad y rentabilidad:

    Aplicar la navaja de Ockham:

    De todas las posibles soluciones propuestas con la misma consecuencia, la que con mayor probabilidad funcionará es la más sencilla.

    Y no por acierto de la propuesta, sino por la probabilidad de ejecutarla correctamente.

    Reducir radicalmente el número de procedimientos:

    En el Discurso del método, Descartes afirma:

    De suerte que los estados están mejor regidos cuantas menos leyes tienen, y esas leyes están mejor observadas.

    Y observando que las leyes, cuanto más simples son, tanto más se conforman con la naturaleza, pensé que en lugar del gran número de preceptos de los que consiste la lógica, me bastarían los cuatro siguientes, con tal de que tomara la firme resolución de no dejar de observarlos nunca.

    René Descartes, Discurso del método
    • ¿Por qué no se cumplen las normas y políticas?
      • Porque hay muchas.
    • Elimina, fusiona y simplifica hasta quedarte con los procedimientos más mínimos y sencillos que te sean posibles.
      • Y hazlos cumplir.

    Reducir radicalmente el número de componentes:

    • Disponer de más piezas comunes.
    • Aunque no estén totalmente optimizadas.

    Reducir radicalmente el número de productos y variantes:

    A partir de un análisis de su rentabilidad:

    • El 30 % de los productos te dan el 180 % del beneficio.
    • El 70 % restante te aporta un -80 %.
    • Muchos de estos productos surgieron como un accidente, una prueba o un pedido especial.
    • Quizás no puedas eliminarlos, pero sí aumentar su precio en un 37 %.

    Michael E. Porter lo expone con claridad:

    En la fase de crecimiento, quizás pudo haber una extensa línea de productos y una introducción frecuente de variedades y opciones; quizás incluso fue necesario y adecuado para el desarrollo de la industria. Pero esta situación ya no es posible en un entorno maduro.

    La competencia en costes y la lucha por la participación en el mercado imponen exigencias muy severas. De ahí la necesidad de cuantificar la complejidad del coste del producto para eliminar los elementos no rentables de la línea y concentrarse en aquellos que ofrecen alguna ventaja evidente o cuyos consumidores son “buenos” clientes.

    Michael E. Porter, Estrategia competitiva, pp. 293-294

    Aplicar el análisis anterior a la variedad de clientes.

    Adoptar tecnología solo cuando aporte mucho más beneficio que coste:

    • Debe aportar mucho más valor del que cuesta implantarla y mantenerla.
    • Nuestro equipo debe poder implantarla y operarla.
    • Debe ser mucho mejor que lo que ya tengo.
    • No puede hacerme depender de un único tercero.
    • Debe ser relativamente fácil de mantener y no hacerme perder el foco.

    Y es que lo de la tecnología suele acabar como el Nudo Gordiano: dedicamos más recursos a desenredarla que a soltar el carro.

    Mantener la consistencia en la estrategia:

    Persevera en pocas cosas.

    Como se lee en Josué 1:7, en referencia a la ley recibida::

    Solamente esfuérzate y sé muy valiente, … no te apartes de ella ni a diestra ni a siniestra, para que tengas éxito en todo lo que emprendas.

    Josué 1:7

    Formar a los trabajadores:

    • De manera supremacista, nos centramos en elaborar los mejores procedimientos, software e instrucciones para que otros los sigan sin criterio.
    • El problema radica en que nos olvidamos del operario, que es quien debe ejecutar el trabajo.
    • Por tanto, crea manuales maestros lo más sencillos posible para su estudio y aplicación.
    • Quien hace el trabajo debe saber, además del CÓMO, el POR QUÉ y el PARA QUÉ, para tener capacidad de reacción y ajuste ante los múltiples cambios que se presenten.
      • Así nos ahorraremos tener que oírte decir ese reproche tan habitual: ¿es que tenéis que llamarme para todo?
      • Pues sí, porque nunca dejas nada claro.

    Cultivar un clima de confianza:

    • Te podrás ahorrar muchos controles absurdos.
    • Y podrás centrarte en mejorar las condiciones de trabajo de tus colaboradores.

    Optimizar solo lo que tenga mucho peso:

    • Optimizar lo mucho que sucede poco tiene más coste que su ineficiencia intrínseca y, además, hacerlo es imposible.
    • Lo que sucede poco no podrás considerarlo óptimo y, por tanto, tendrás que planificarlo y cobrarlo como tal.

    Eliminar el 70 % de las reuniones:

    Una vez simplificado lo anterior, elimina el 70 % de las reuniones. Estas son algunas maneras de conseguirlo:

    • Si tienes claro lo que hay que hacer, no montes reuniones; manda un correo breve y específico.
    • Si necesitas mentalizar, haz un boletín con un correo a la semana que explique la importancia del cambio, el POR QUÉ y el PARA QUÉ.
    • Diseña una organización en la que la información sea accesible, para no depender de tantos intermediarios.
    • Introduce un criterio disruptivo: incentiva a tus directivos según la cantidad de reuniones que no convocan.
      • Da vértigo pensar en cómo se incrementaría la productividad.
      • La reacción típica sería: y si no nos reunimos, ¿qué vamos a hacer durante todo el día?
      • A lo que yo respondería: pregúntame a mí; yo te daré una tarea de valor para hacer.

    Mateo 25:23 lo expresa así:

    Su señor le dijo: ‘Bien, buen siervo; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor.’

    Mateo 25:23

    Beneficios de la simplificación.

    En resumen, simplificar no consiste en hacer menos sin criterio, sino en eliminar lo que sobra para que la empresa vuelva a funcionar con claridad y solidez. Sus principales beneficios son estos:

    • INCREMENTO SUSTANCIAL DE LOS BENEFICIOS.
    • COLABORADORES MÁS REALIZADOS.

    Preguntas frecuentes sobre simplificación de procesos:

    ¿Qué significa “la auténtica audacia reside en no hacer”?

    Significa que muchas mejoras reales no provienen de añadir herramientas, proyectos o controles, sino de eliminar lo que no aporta: procedimientos, variantes, reuniones y tecnología que complica más de lo que ayuda.

    ¿Cómo aplicar la navaja de Ockham para simplificar una empresa?

    Elige la solución más simple que produzca el mismo efecto, porque es la que tiene más probabilidades de ejecutarse correctamente. En empresa, “simple” suele significar: menos reglas, menos excepciones, menos pasos y más claridad.

    ¿Por qué no se cumplen las normas y políticas en muchas organizaciones?

    Porque hay demasiadas. Cuando el número de normas se dispara, nadie puede seguirlas todas y la gente acaba improvisando. La solución es eliminar, fusionar y simplificar hasta quedarte con lo mínimo… y hacerlo cumplir.

    ¿Qué criterios usar antes de adoptar una nueva tecnología?

    Solo adoptar tecnología si: aporta mucho más beneficio que coste, el equipo puede implantarla y operarla, es claramente mejor que lo actual, no crea una dependencia peligrosa de un único tercero, es mantenible y no te hace perder el foco.

    ¿Qué acciones de simplificación generan más beneficios?

    Reducir procedimientos, componentes, productos/variantes y la variedad de clientes; ser consistente con pocas prioridades; formar a quien ejecuta (CÓMO, POR QUÉ y PARA QUÉ); optimizar solo lo que “pesa” de verdad; y eliminar gran parte de las reuniones, sustituyéndolas por comunicaciones breves y específicas cuando procede.

  • ¿Cómo medir la complejidad innecesaria de tu empresa?

    ¿Cómo medir la complejidad innecesaria de tu empresa?

    Es difícil medir la complejidad de una empresa porque depende, en gran medida, de nuestra actividad. No es lo mismo fabricar ordenadores a medida para aviones de combate que fabricar palillos para mondar dientes. Es decir, hay actividades con una complejidad intrínseca mayor que otras.

    En este artículo, vamos a centrarnos en cómo medir la complejidad innecesaria y excesiva: esa que nadie paga porque no aporta valor y que garantiza la destrucción de tu cuenta de resultados.

    De los métodos que vamos a mostrar, utiliza el que te resulte más fácil de cuantificar. Es igual, ya que todos los indicadores de complejidad están correlacionados entre sí.

    Método 1. ¿Cuánta información y cuántas comunicaciones se necesitan para resolver una remesa de producción?

    Este método consiste en medir cuánta información debe procesarse y cuántas interacciones son necesarias para resolver una remesa de producción.

    Para estimarlo, puedes fijarte en indicadores como los siguientes:

    • Cantidad de información en la orden de trabajo: aunque se genere automáticamente, alguien debe leerla y puede cometer errores de interpretación.
    • Número de reuniones.
    • Número de aclaraciones necesarias.
    • Cantidad de viajes a la oficina técnica.
    • Cantidad de llamadas a los clientes para aclarar definiciones.

    Si el número total de estos elementos es muy alto, has complicado el proceso más allá de tu capacidad para crear un sistema robusto que lo resuelva.  

    En ese caso, los errores, la frustración y la improductividad están garantizados.

    Método 2. Número de procedimientos y de fichas que hay que consultar o aprender por proceso:

    Este método consiste en medir cuántos procedimientos, fichas o instrucciones hay que consultar o aprender para ejecutar correctamente un proceso. Cuanto mayor sea esa dependencia, mayor será el riesgo de interpretación errónea, fallos operativos e ineficiencias:

    • Todo lo que se consulta está sujeto a interpretación y, por tanto, a error.
    • Los poka-yokes, plantillas y útiles reducen la necesidad de consulta.
    • La reducción de componentes facilita el aprovisionamiento de materiales y su ensamblaje.

    Método 3. Ratio de indirectos (que no aportan nada):

    Este método consiste en medir el número de funciones indirectas en la organización cuya contribución al resultado es difusa. Cuando ese ratio crece, suele ser una señal de que la organización está dedicando más recursos a gestionar la complejidad que a generar valor.

    • Un indirecto sería alguien que no aporta una contribución clara.
    • Este fenómeno tiene dos caras:
      • Por un lado, perfiles ociosos que están en lo alto de la pirámide (sin ningún mérito) y que se pasan el día creando complejidad y provocando reuniones, porque, si no, no tendrían nada que hacer durante todo el día. Estos lo pasan muy bien; suelen ser happy flowers motivacionales.
      • Por otro, perfiles que tienen que asistir a sus reuniones, y filtrar y hacer viable toda la complejidad que generan los ociosos. Estos no lo pasan tan bien porque, además, tienen otras cosas más importantes que hacer.
    • Podrían estar atrapados en un ciclo perpetuo sin generar valor real.
    • Cuando estos generadores de complejidad están en modo “creativo”, conviene echarse a temblar; los procesadores de complejidad tienen que crecer en número y, por tanto, se incrementa este ratio.

    Método 4. Nivel de desigualdad de las contribuciones:

    Este método consiste en medir hasta qué punto las ventas se concentran en unos pocos productos o clientes. Cuanto mayor sea esa desigualdad, mayor suele ser la complejidad improductiva asociada a los muchos productos o clientes de baja contribución.

    Imagina que analizamos las ventas por productos y que tenemos lo siguiente (el mismo análisis podría hacerse en las ventas por clientes):

    Primera distribución:

    • Productos Tipo A: 15 % de los productos, 50 % de las ventas.

    • Productos Tipo B: 35 % de los productos y 35 % de las ventas.

    • Productos Tipo C: 50 % de los productos y 15 % de las ventas.

    Segunda distribución:

    • Productos Tipo A: 15 % de los productos, 75 % de las ventas.

    • Productos Tipo B: 35 % de los productos y 20 % de las ventas.

    • Productos Tipo C: 50 % de los productos y 5 % de las ventas.

    La segunda distribución muestra una desigualdad mucho mayor en las contribuciones.

    Y una mayor desigualdad implica más complejidad inútil. ¿Por qué?

    • Los muchos productos o clientes que contribuyen poco requieren más atención que los que contribuyen mucho.
      • Y exigen más atención porque la organización no ha desarrollado una curva de aprendizaje asimilada sobre ellos, y cada vez que toca gestionarlos resulta muy improductivo. Podrías subirles el precio en coherencia con dicha atención, pero la competencia no te lo consentiría.
    • Por otro lado, los pocos que contribuyen mucho asumen un mayor riesgo.

    Para entender mejor este criterio, conviene observar qué ocurriría en sus dos casos extremos:

    Caso extremo 1 – Igualdad total:

    • Todos los clientes o productos contribuyen por igual.
    • La curva de Pareto o ABC será una recta de 45°.
    • En tal caso, no hay nada que diferenciar.
    • Hay que tratar a todos por igual.

    Caso extremo 2 – Desigualdad total:

    • Un cliente o producto contribuye el 100 % y el resto no contribuye en nada.
    • La curva de Pareto o ABC será una recta horizontal que represente el 100 % de la contribución.
    • En ese caso, también está muy claro: toda la atención debe dedicarse a ese cliente o producto.

    Todas las distribuciones de contribución entre ambos extremos requerirán políticas de tratamiento de los eventos en función de dicha contribución.

    Obviamente, debes reducir la desigualdad eliminando los eventos de baja contribución.

    Método 5. Grado de conocimiento del proceso por parte de quienes lo operan (método cualitativo):

    Este método consiste en comprobar hasta qué punto quienes operan un proceso lo entienden de forma coherente: cómo funciona, para qué sirve cada paso y qué lógica hay detrás de su ejecución.

    • Pregunta a 4 o más responsables de un proceso cómo funciona y cuál es el propósito de cada paso.
    • Si las respuestas son coherentes entre sí, tu proceso tiene un nivel de complejidad acorde con el conocimiento de quienes lo operan.
    • Si son incoherentes, es posible que la producción se haya complicado tanto con procedimientos desquiciantes y contradictorios, opciones infinitas y una variedad de productos, que no se aclaran ni ellos. Y siendo así:
      • ¿Cómo vamos a servir bien al cliente?
      • ¿Cómo vamos a cumplir de manera consistente una expectativa única?

    TENER ALERTAS AYUDARÁ A FRENAR LA ENTROPÍA, PERO SOLO TEMPORALMENTE.

    LA ENTROPÍA SIEMPRE VUELVE.

    Preguntas frecuentes sobre complejidad en la empresa:

    ¿Qué es la “complejidad innecesaria” en una empresa?

    Es la complejidad excesiva que no aporta valor y que nadie paga: genera más comunicaciones, más interpretaciones, más errores y, al final, destruye la productividad y el margen.

    ¿Cómo medir la complejidad mediante comunicaciones y aclaraciones?

    Observa cuánta “conversación” hace falta para sacar una remesa: cantidad de información en la OT, número de reuniones, aclaraciones, viajes a la oficina técnica y llamadas al cliente para definir. Si el número es alto, el proceso está por encima de tu capacidad de hacerlo robusto.

    ¿Por qué contar procedimientos y fichas es un buen indicador?

    Porque todo lo que hay que consultar se presta a interpretación y, por tanto, a error. Reducir las consultas (con poka-yokes, plantillas, útiles y menos componentes) disminuye la variabilidad y acelera la ejecución.

    ¿Qué significa “ratio de indirectos” como medida de complejidad?

    Cuantos más “indirectos” sin una contribución clara, más probable que exista un ciclo de generadores de complejidad (que crean reuniones/capas) y procesadores de complejidad (que intentan hacer viable el caos). Ese crecimiento suele indicar entropía organizativa.

    ¿Cómo usar la desigualdad tipo ABC para detectar complejidad innecesaria?

    Mira la distribución de ventas por productos o clientes: si muchos aportan poco (larga cola), suele haber mucha complejidad improductiva porque esos “pocos aportes” consumen más atención por falta de una curva de aprendizaje. La palanca suele ser subir el precio o la coherencia, o eliminar lo de baja contribución, para reducir la desigualdad y el ruido.

  • Consecuencias del crecimiento de la complejidad.

    Consecuencias del crecimiento de la complejidad.

    Xataka recoge una declaración de Jared Spataro, vicepresidente de Microsoft, a The Atlantic, en la que afirma que: hemos llegado al punto más alto de máxima ineficiencia humana en el trabajo de cuello blanco.

    Más allá de la fuerza de la expresión, la idea apunta a un problema real: cuando la complejidad crece sin control, sus efectos se manifiestan rápidamente en la operativa diaria. A continuación, se recogen las principales consecuencias de primer orden de la generación de complejidad:

    Creación de multitud de procedimientos:

    Para poder gestionar tantos productos, clientes y mercados, se crean multitud de procedimientos:

    • Estos se solapan y se contradicen.
    • Nadie puede seguir tantos procedimientos y normas:
      • Se trabaja por memoria e improvisación.
      • En consecuencia, se cometen errores.

    Exceso de proyectos simultáneos:

    • Lo quiero todo y lo quiero ya: ¡TODO ES IMPORTANTE!
    • No termino nada porque no tengo foco en nada.
    • La frustración es brutal: hay 10 proyectos en paralelo.
      • Con sus correspondientes reuniones de seguimiento.
      • En las que tenemos que admitir que no hemos podido avanzar en nada porque, además de reunirnos, tenemos que trabajar.

    Dificultad para estandarizar e industrializar.

    Dificultad de cálculo y dispersión de los costes:

    • Hay muchos productos y requiere mucho tiempo hacer el cálculo.
    • Además, al ser difícil estandarizar, los costes reales sufren una gran dispersión.

    Estado de reunión permanente:

    • Se ha creado tanta complejidad que la toma de decisiones resulta muy difícil; se debe consultar a muchos directivos y técnicos.
    • No existen criterios claros. Por tanto, no hay agilidad ni acierto en la toma de decisiones.
    • El 80 % del tiempo de las reuniones se dedica a asuntos complejos que no dominamos porque se repiten poco.
    • De manera que, si se dejaran de hacer, no pasaría NADA.

    Como señala Rubén Andrés en Xataka:

    Microsoft ha medido cuánto nos reunimos y se ha llevado las manos a la cabeza:

    • El número de reuniones se ha triplicado desde 2016.
    • Las reuniones para planificar cómo realizar el trabajo ya ocupan gran parte de la jornada…

    Paradójicamente, planificar el trabajo a realizar en la actualidad consume más tiempo que realizarlo.

    Aunque muchos acusan al teletrabajo de haber incrementado el tiempo dedicado a reuniones, lo cierto es que lo único que ha hecho es evidenciar un problema que poco tiene que ver con la distancia y mucho con la complejidad de las empresas y de la economía actual.

    Extracto adaptado de Rubén Andrés en Xataka.

    Inconsistencia en la estrategia:

    • Vamos dando bandazos a medida que aparecen obstáculos y aparentes oportunidades nuevas.
    • No perseveramos en una línea clara.

    Baja productividad:

    • Tanto en la fábrica como en las tareas administrativas, estamos en un estado de aprendizaje continuo.
    • En fábrica:
      • Los trabajos son lentos y defectuosos, no dominamos tantos productos.
      • Se realizan muchos cambios de formato.
      • Por lo tanto, la capacidad de producción se reduce drásticamente.
    • En administración:
      • Se cometen errores.
      • Cada vez hacen falta más directivos e indirectos para procesar la información compleja, pero no se factura más.
      • Las personas tienen que dedicar un porcentaje elevado de su jornada a registrar datos que nadie leerá y que no tienen utilidad.

    Como señala Rubén Andrés en Xataka:

    Derek Thompson apuntaba de forma muy acertada en un artículo para The Atlantic que el trabajo de los llamados trabajadores de cuello blanco ahora era asistir a reuniones. Es una afirmación polémica porque eso reduce su posición a la de meros mensajeros que llevan la información de un lugar a otro dentro de la empresa.

    El experto de Microsoft (Jared Spataro) atribuía el incremento del número de reuniones a la creciente complejidad de la estructura y los procesos empresariales. De modo que cualquier decisión debe ser consensuada por distintos departamentos. Lo que The Wall Street Journal llamó “El impuesto de coordinación” que pasa su factura en forma de tiempo de reuniones.

    Extracto adaptado de Rubén Andrés en Xataka.

    Aumento de los plazos de entrega:

    • Exceso de carga administrativa.
    • Procesos más complejos y con más fases.
    • Más validaciones.

    Exceso de inventarios y obsolescencia.

    Incapacidad de mantener y operar la tecnología en la que hemos invertido.

    Necesidad de personas más cualificadas:

    • La complejidad obliga a incorporar perfiles cada vez más cualificados para coordinar, controlar y procesar información.
    • Eso eleva el coste laboral sin que necesariamente aumente el valor que percibe el cliente.
    • Estos perfiles no generan producción directa, sino que crean y gestionan una complejidad que el mercado no paga.

    Consecuencia última de la complejidad:

    • FRUSTRACIÓN DE LOS COLABORADORES.
    • Y UNA CUENTA DE RESULTADOS DEFICIENTE.

    Preguntas frecuentes sobre gestión de la complejidad:

    ¿Cuáles son las consecuencias más visibles del crecimiento de la complejidad?

    Procedimientos que se solapan y se contradicen, aumento de errores, dificultad para estandarizar, exceso de proyectos simultáneos y un “estado de reunión permanente” que frena el trabajo real.

    ¿Por qué más procedimientos y normas pueden empeorar el funcionamiento?

    Porque cuando hay demasiadas reglas nadie puede seguirlas todas: se trabaja “de cabeza”, se improvisa y se cometen errores. La complejidad normativa acaba creando justo lo contrario de lo que buscaba.

    ¿Cómo afecta la complejidad al cálculo de costes y a la rentabilidad?

    Aumenta la dificultad de cálculo (muchos productos y variantes) y, además, dispara la dispersión del coste real porque resulta más difícil industrializar y repetir el mismo método. Eso hace que el margen sea menos predecible.

    ¿Por qué la complejidad conduce a reuniones interminables?

    Porque la toma de decisiones se vuelve difícil: hay que consultar a más gente, faltan criterios claros y se dedica la mayor parte del tiempo a asuntos complejos que se repiten poco (y que, si se dejaran de tratar, a menudo “no pasaría nada”).

    ¿Cuál es la consecuencia “última” de la complejidad según el artículo?

    La frustración de los colaboradores y una cuenta de resultados deficiente: más carga administrativa, más validaciones, más inventario/obsoleto y plazos de entrega más altos reducen la productividad y la competitividad.

  • Causas del crecimiento de la complejidad en la industria.

    Causas del crecimiento de la complejidad en la industria.

    La principal causa del crecimiento de la complejidad industrial es la ausencia de estrategia. Si no sabes lo que quieres, tampoco sabes a qué debes renunciar. Y el mundo actual ofrece (y exige) demasiadas opciones.

    FOMO: miedo a quedarse fuera.

    A la falta de estrategia le sigue el FOMO (Fear Of Missing Out – Miedo A Quedarse Fuera), que se da en las siguientes categorías:

    Adopción injustificada de nuevas tecnologías:

    • La empresa de al lado es Industria 4.0: ¡YO TAMBIÉN QUIERO!
    • Si la planificación nunca se cumple, cambiemos otra vez de ERP, ya que el problema es ese, no que los comerciales no respeten los plazos de entrega, los lotes mínimos ni las múltiples interrupciones en la producción.
    • Una Lean Line es mejor. Con un nombre tan bonito, tiene que serlo.
    • ¡Roboticemos!
    • Quiero implantar la IA en todos nuestros procesos, ¡EN TODOS SIN EXCEPCIÓN!
      • Jefe, ¿y si empezamos por utilizar la inteligencia humana?
      • ¡No! ¡Quiero la IA!

    Diversificación excesiva de productos o servicios:

    • La competencia tiene todos estos productos: ¡YO TAMBIÉN QUIERO!
    • ¿Variantes de producto y personalización? ¡CLARO QUE SÍ! ¡POR SUPUESTO!
      • Lo que haga falta, no podemos decir que no a nada.
      • Si no contamos con todas esas opciones y productos, cerraremos.
    • Mi amigo Marc tiene una bocatería con 100 bocadillos en la carta (además de raciones, paellas, etc.). Cuando le planteé que quizá estaba sosteniendo una complejidad innecesaria para atender una demanda muy marginal, la conversación fue más o menos así:
      • Yo:
        • Marc, 12 bocadillos representan el 87 % de tu facturación. Elimina el resto.
      • Marc:
        • ¡NO PUEDO! Cada vez que viene un cliente que no encuentra su bocadillo, me dice que dónde está el suyo y me montan películas.
      • Yo:
        • ¿Cuánto viene ese cliente?
      • Marc:
        • Una o dos veces al año.
      • Yo:
        • Marc, los clientes que repiten son los que mantienen tu actividad. Pero complicas tu negocio para atender a los que vienen una vez al año, cuando la competencia está cerrada y, además, son tóxicos.
        • Confundes los caprichos de algunas personas con las necesidades de tu perfil de cliente.

    Diversificación excesiva de tipos de cliente y canales:

    • Somos una fábrica, sí, pero también deberíamos montar una tienda en línea para realizar ventas minoristas.
    • Hay que vender a todos los clientes y en cualquier lugar: ¡TODO SUMA!
    • ¿Y si mañana dejaran de comprarnos los buenos clientes? En ese caso, necesitamos tener más opciones.
    • También deberíamos vender en más mercados internacionales, aunque eso implique dominar regulaciones muy diversas.

    Sesgo de la negatividad:

    • En el caso de Marc, le pesan más dos clientes que le dicen que lo está haciendo mal, que 98 satisfechos.
    • Ese sesgo nos lleva a añadir parches a nuestros sistemas por problemas que ocurren muy pocas veces, pero que tienen mucho peso en nuestra conciencia.

    Ausencia de políticas:       

    • Las políticas son restricciones.
      • Y yo no quiero restricciones.
      • Aquí vamos a por todo.

    Exceso de datos y de análisis:

    • Queremos saberlo absolutamente todo.
    • Registramos todos los sucesos.
    • Los cargamos en el sistema.
    • … Y no los analiza nadie.

    Sesgo de la acción:

    El sesgo de la acción es una inclinación psicológica que lleva a las personas a preferir tomar medidas o actuar, incluso cuando la mejor opción podría ser no hacer nada o adoptar una postura más pasiva.

    • Este sesgo, además, suele estar alimentado por los incentivos, ya que a nadie se le valora por NO HACER.
    • Hay que hacer algo, lo que sea, aunque nos complique la vida sin contrapartida.

    Y a esto podemos añadirle lo siguiente:

    Un exceso de indirectos sin aportación clara:

    • A veces se incorporan perfiles indirectos que acaban creando soluciones para problemas que no existen.
    • Por ejemplo, incorporas a un amigo que hizo el MBA contigo y empieza a proponer grandes ideas que otros tienen que escuchar, desarrollar y gestionar:
      • Eso genera, en primer lugar, el coste directo de esa incorporación.
      • Y, además, el coste de las personas productivas que dejan de hacer su trabajo para prestarle atención.

    Un exceso de optimización de materiales:

    • Que nos lleva a tener componentes únicos para cada producto.
    • Y, por tanto, a una elevada cantidad de componentes.
    • De lo que se derivan roturas de stock y faltantes en el puesto.
    • Además de obsoletos, con un coste mucho mayor que el beneficio de optimización.

    Expectativa de total optimización de recursos:

    • Optimizarlo todo es muy difícil.
    • A veces cuesta más la coordinación necesaria para dicha optimización que asumir ciertas ineficiencias.

    Cultura tóxica y de desconfianza:

    • Que lleva a dedicar más tiempo a justificar el trabajo que a hacerlo.
    • La creatividad se anula porque estamos en un estado de supervivencia permanente.

    Finalmente, el sesgo de la complejidad o sofisticación:

    • Nos lleva a pensar que, cuanto más complejo o sofisticado es algo, más y mejores resultados dará.
    • Y también a asociar esa complejidad con una cierta autoridad intelectual.

    Ahora, olvida todo lo anterior.

    Porque la complejidad es una forma de entropía, ya que hace que se dediquen recursos y energía que no darán ningún resultado. Y la entropía surge sola; no necesita de todo lo que te he explicado, por tanto, la causa raíz se resume en dos puntos:

    • Dejadez.
    • Ausencia de análisis:
      • Que no ve más allá de los efectos de primer orden.
      • Que no tiene en cuenta que hay esfuerzos que restan.

    PARADÓGICAMENTE, LA COMPLEJIDAD NO PROVIENE DE LA SOFISTICACIÓN, SINO DE LA DEJADEZ.

    CUANTA MENOS COMPLEJIDAD SOPORTA UNA MENTE, MÁS CAPACIDAD TIENE PARA CREARLA.

    Preguntas frecuentes sobre complejidad industrial:

    ¿Cuál es la causa principal del crecimiento de la complejidad en la industria?

    La ausencia de estrategia: si no sabes qué quieres, no sabes a qué renunciar. Eso abre la puerta a aceptar opciones, variantes y proyectos sin filtro… y la complejidad crece sola.

    ¿Cómo influye el FOMO (miedo a perderse algo) en la complejidad empresarial?

    Empuja a adoptar tecnologías, métodos o “modas” sin justificación (“Industria 4.0”, cambiar ERP, robotizar, “IA en todo”), y a ampliar catálogo/servicios por imitación, no por rentabilidad ni capacidad real.

    ¿Por qué la diversificación excesiva de productos y personalizaciones suele salir cara?

    Porque multiplica componentes, cambios, errores, faltantes y la coordinación. Lo que parece “más ventas” puede convertirse en más interrupciones y en un mayor coste oculto por unidad (el coste de la complejidad).

    ¿Qué sesgos psicológicos alimentan la complejidad sin que nos demos cuenta?

    Entre otros:

    • Sesgo de negatividad (dos quejas pesan más que 98 de satisfacción).
    • Sesgo de la acción (hacer “algo” aunque empeore el sistema).
    • Sesgo de sofisticación (creer que lo complicado da mejores resultados).

    ¿Cómo se reduce la complejidad de forma práctica sin dañar el negocio?

    Poniendo políticas (restricciones) y simplificando con datos: recortar variantes que no aportan, limitar canales/clientes que añaden fricción, dejar de registrar datos que nadie usa, evitar “indirectos sin contenido” y analizar efectos de segundo orden (hay esfuerzos que restan).

  • La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    ¿Cómo mejorar el resultado promedio?

    • Opción 1: Hacer más cosas bien.
    • Opción 2: Hacer menos cosas mal.
      • Es decir, que ganar es lo mismo que dejar de perder.

    En las incidencias tienes un auténtico tesoro.

    Si entiendes esto, es suficiente:

    • En las empresas, las incidencias campan a sus anchas y se convive con ellas; se las tolera.
      • Son como un matón que no te deja chivarte de sus fechorías.
      • Esto se debe a:
        • Una cultura del miedo y de la culpa.
        • Nadie quiere ser quien da malas noticias.
    • Pero ¿qué es una incidencia?
      • Cosa que se produce en el transcurso de un asunto y que repercute en él alterándolo o interrumpiéndolo.
      • En resumidas cuentas: una incidencia es cualquier imprevisto que interrumpe o altera el trabajo en curso.
    • Las incidencias son el principal factor de despilfarro en las empresas.
    • Se debe trabajar para eliminarlas mucho más que para introducir mejoras de capacidad.
    • Para ello, proponemos una gestión por incidencias (un nuevo concepto de Zadecon) que consiste en los siguientes principios y que requiere de un cambio total de mentalidad y metodología:
      • Las incidencias no se esconden.
      • La prioridad de la dirección será evitar incidencias.
      • Toda incidencia reiterada es una señal de que se necesita un Nuevo Estándar.
      • Por tanto, son una oportunidad de aprendizaje.
      • Se deberán categorizar y ordenar según su impacto y peso en las paradas.
      • Y resolver secuencialmente, una detrás de otra, según el criterio de coste-beneficio.
    • NO SE CONVIVE CON LAS INCIDENCIAS.
      • Solo podemos llamar incidencia a algo imprevisto.
      • Si es reiterada, no es una incidencia, sino un síntoma de ausencia de estándar:
        • Es frustrante para quienes lo padecen.
        • Elimina la autoridad de quienes lo consienten.

    Ejemplo con datos: por qué mejorar el promedio depende de eliminar los días malos.

    Imagina que tienes una línea de producción cuya capacidad nominal es de 1.000 unidades por turno para un determinado producto (luego haremos otro ejemplo más general):

    • De esta línea tienes 1500 registros de producción diaria.
    • Si eligiéramos los 10 mejores y los 10 peores, tendrían el siguiente aspecto:
      • 10 mejores: 910, 892, 922, 871, 929, 910, 897, 876, 915 y 900.
      • 10 peores: 213, 322, 290, 410, 550, 500, 372, 181, 560 y 301.
    • Lo primero que podemos observar es que los mejores valores presentan muy poca dispersión, a diferencia de los peores.
    • Podemos intuir que, si el límite nominal es de 1000 unidades, mejorar los valores reales tiene muy poco recorrido, porque ya están muy cerca y cada punto porcentual de mejora nos exigirá grandes esfuerzos. Estamos en una zona asintótica.
    • En cuanto a los valores inferiores, es evidente que tienen un enorme potencial de mejora.

    A esto, alguien podría objetar: ya, pero yo no tengo una línea de producción; o la tengo, pero hago muchos productos, no uno solo.

    Lo sé. Por eso vamos a poner un ejemplo por la vía negativa, algo que será universal para todos los lectores:

    • Imagina que lo que registras también incluye las paradas y microparadas, medidas en horas-hombre, y que lo transformáramos en un porcentaje del tiempo de parada respecto del tiempo de presencia (esto vale para cualquier tipo de fábrica).
    • A continuación, hacemos el mismo ejercicio para los 10 mejores y peores registros (% de tiempo de parada):
      • 10 mejores: 4,1 %, 3,2 %, 5,2 %, 6,0 %, 4,3 %, 5,7 %, 6,6 %, 4,6 %, 6,7 % y 3,2 %.
      • 10 peores: 71,2 %, 68,3 %, 50,2 %, 55,6 %, 55,1 %, 48,2 %, 65,3 %, 72,4 %, 50,1 % y 59,6 %.
    • Aquí se ve mejor y es más intuitivo:
      • El tiempo de parada mínimo es 0 %. Por lo tanto, en los 10 mejores hay muy poco que rascar.
      • En cambio, en los 10 peores hay un enorme potencial de mejora.
    • ¿Qué ha pasado? ¿Por qué esas diferencias?
      • Los mejores días: suerte.
      • Los peores días: muchas incidencias.

    Lo más fácil es dejar de hacer las cosas mal y reducir la variabilidad.

    Es mucho más fácil y barato:

    • La relación coste-beneficio siempre está a favor de dejar de hacer las cosas mal.
    • De los ejemplos anteriores, el esfuerzo de mejora en cada punto del límite superior es entre 10 y 40 veces mayor que en los puntos inferiores.
      • Hay una asimetría total entre esfuerzos y resultados.
      • Ve a lo fácil.
    • Mejorar en los puntos superiores suele requerir inversión.
    • Mejorar en los puntos inferiores suele requerir una mejor organización y políticas.
    • Es la ley de los rendimientos decrecientes: mejorar algo que ya está bien cuesta mucho.
    • Crear y añadir más artefactos de mejora requiere gestión y mantenimiento.
      • Si añades un robot, tendrás que contar con alguien que lo programe y lo mantenga.
    • Imagina que diriges un hotel:
      • En temporada alta, tienes una ocupación del 98 %.
      • En temporada baja tienes ocupaciones del 32 %.
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible; no tienes capacidad disponible. Necesitas ampliar el hotel.
      • Con creatividad y la creación de nueva demanda, puedes mejorar la ocupación durante la temporada baja.

    Los resultados esperados son más predecibles:

    • Normalmente, para mejorar los valores en los puntos superiores, necesitarás una inversión.
      • Esto no te garantizará una mejora en los resultados promedio.
      • Mejorar sustancialmente los valores en los puntos bajos, sí.
    • La capacidad total está más determinada por una baja dispersión que por la capacidad máxima y la velocidad punta.
    • ¿Cómo crees que podrías mejorar tu conducción?
      • Opción 1: a partir de un curso de perfeccionamiento.
      • Opción 2: dejando de conducir ebrio mientras hablas por el móvil.
        • ¿Cuál de las opciones es más barata? La segunda: te ahorras el curso de perfeccionamiento y el alcohol que no bebes.
        • ¿Te imaginas hacer el curso de perfeccionamiento y seguir conduciendo con las 5 o 6 copas habituales?
    • Estoy harto de ver cómo, para incrementar la capacidad, se realizan grandes inversiones en máquinas para que luego el resultado sea el mismo o peor.
      • Lo anterior tendrá sentido cuando hayamos eliminado todas las incidencias que nos generan tanta desviación.
      • Primero, se deben mejorar los puntos bajos; luego, invertir.
    • Piénsalo en un hotel:
      • Para mejorar la ocupación en temporada alta, tienes que invertir 2 millones de euros y puede que, justo cuando finalices las obras, la demanda caiga por lo que sea que no puedes controlar.
      • Si en temporada baja mejoras la ocupación en un 20 %, esa ganancia es neta y sin riesgo.

    Impacto desproporcionado de los errores:

    • Llevas todo el día trabajando muy bien en la línea; has pasado del 81 % al 84 % de OEE.
    • El esfuerzo ya es asintótico. Solo mantener ese ritmo requiere un nivel muy alto de actividad y rigor.
    • Queda una hora para terminar y se agota el rollo de etiquetas.
      • No pasa nada; es un cambio previsto.
      • Pero después de cambiado, te das cuenta de que esas no son las etiquetas (se parecen, pero no). El aprovisionador te había traído un rollo equivocado.
      • Ahora hay que desmontar el rollo, ir al almacén de materias auxiliares, buscar el rollo correcto y montarlo en la etiquetadora.
      • Hemos perdido la hora que nos quedaba para finalizar la jornada.
      • Al final de la jornada, el OEE ha quedado en un 68 %.
    • Necesitábamos 1 minuto para anticiparnos y revisar el rollo, quizás por esa anticipación, hubiéramos perdido un 1 % de OEE, pero hubiéramos dejado de perder un 16 %.
    • Los errores suelen ser mucho más impactantes.

    Reducción de la variabilidad negativa:

    • En cualquier proceso o conjunto de resultados, la variabilidad negativa (los puntos bajos) puede tener un efecto mucho más perjudicial en el promedio que la ausencia de variabilidad positiva.
    • Al enfocarse en eliminar los puntos bajos, se reduce la variabilidad negativa, lo que eleva el promedio de manera más eficiente.
    • No hay límite en lo mal que puedo hacer las cosas, puedo restar.
    • Llévalo a un hotel:
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible.
      • Pasar del 30 % al 60 % en temporada baja mejora realmente el promedio de ocupación y la cuenta de resultados.
      • Céntrate en las partes bajas de las fluctuaciones.

    Estabilidad y previsibilidad:

    • Un entorno con menos errores y malas prácticas suele ser más estable y predecible.
    • Esto facilita la planificación y la toma de decisiones, ya que los resultados son más consistentes y menos propensos a variaciones negativas inesperadas.
    • Con dispersión no se puede planificar.
    • A este respecto, te recomiendo una miniserie sobre eficiencia y estadística de procesos.
      • Son 4 vídeos cortos que suman unos 20 minutos en total.
      • Los actores somos mi hijo pequeño, mis compañeros de Zadecon y yo.
      • Compensa: aprenderás mucho.

    Por qué preferimos “hacer más” en vez de eliminar errores:

    • Por el sesgo de la acción, hacer algo nuevo se luce más.
    • En cuanto a dejar de hacer cosas mal, en según qué culturas (de la culpa y el miedo) nos deja en evidencia, pues tenemos que reconocer que llevábamos aceptando una situación inconveniente que nos ha estado causando pérdidas durante mucho tiempo.
    • Nadie quiere ser portador de malas noticias.

    En este sentido, lo ideal es la cultura de la incidencia: buscar y sacarla a la luz, no esconderla.

    Un poco de descartes: la duda metódica.

    La duda metódica consiste en hacer de la duda un método, un camino que lleva a la verdad y evita el error; no se puede aceptar lo dudoso.

    • ¿Estará el material en el puesto?
    • ¿Tiene el operario la información correcta?
    • ¿Se están operando las máquinas con los parámetros especificados?

    Lo dudo.

    Gestión por incidencias.

    Cuando me pedían ayuda para dirigir una fábrica a tiempo parcial con un objetivo de mejora de la gestión en 6 meses, como no sabía cómo mejorar la fábrica, a lo que me dedicaba era a buscar incidencias recurrentes con las que se estaba conviviendo. Por ejemplo: una fábrica de vinagre.

    ¿Qué se yo de fabricar vinagre?

    Nada. Pero sí que puedo asegurar lo siguiente:

    • Que las etiquetas y tapones deben estar disponibles antes del arranque del lote.
    • Que, para no perder el uso de la línea de envasado, hay que estar puntual en los puestos y no abandonarlos antes de tiempo.
    • Que una correcta limpieza y engrase de las partes móviles reducirán el nivel de averías.
    • Que la información del pedido debe estar completa antes de fabricarlo.
    • Que no se deben interrumpir lotes de producción por urgencias, la mayoría de ellas arbitrarias.
    • Que hay que evitar el exceso de cambios de formato.
    • Que las cajas de cartón para el envase deben cumplir con las medidas correctas.
    • Que hay que poner una protección en una de las curvas de la línea para que no se caigan las botellas.
    • Que no podemos estar contratando a ETTs para el envasado y los cambios de formato, pues les falta formación.
    • Que si una máquina se pasa el 50 % del tiempo parada por averías, hay que hacer algo al respecto.

    En resumen, como no tenía ni idea de los fundamentos de cada industria para la que me llamaban, lo que hacía era:

    • Buscar incidencias, pérdidas de tiempo, máquinas paradas, errores y devoluciones.
    • Investigar la causa raíz.
    • Ver qué peso tenía cada causa raíz.
    • Establecer un plan de mejora.

    Preguntas frecuentes sobre gestión por incidencias:

    ¿Qué es exactamente una incidencia en una empresa industrial?

    Es cualquier cosa que sucede durante el trabajo y que lo altera o lo interrumpe. En la práctica: todo lo que corta el flujo del trabajo en curso (paradas, microparadas, búsquedas, dudas, errores, faltantes).

    ¿Por qué las incidencias son “el mayor factor de despilfarro”?

    Porque multiplican el tiempo improductivo y generan variabilidad: unos días salen bien “por suerte” y otros se desploman por la acumulación de interrupciones. Reducir las incidencias eleva el promedio más rápido que exprimir el máximo.

    ¿Qué significa que una incidencia reiterada “ya no es incidencia”?

    Que deja de ser imprevista y pasa a ser un síntoma de falta de gestión: si se repite, el sistema necesita un nuevo estándar (o reforzar el existente) para que deje de ocurrir.

    ¿Cómo se aplica una gestión por incidencias de forma práctica?

    Con reglas simples: no se esconden las incidencias; la dirección prioriza evitarlas; se categorizan y ordenan por impacto (peso en paradas/coste); y se resuelven secuencialmente, una detrás de otra, por criterio de coste-beneficio.

    ¿Por qué “hacer menos cosas mal” mejora más que “hacer más cosas bien”?

    Por la asimetría del esfuerzo: mejorar lo que ya está cerca del techo cuesta muchísimo (rendimientos decrecientes), mientras que eliminar los “días malos” tiene un enorme recorrido y suele requerir organización, políticas y estándares, no inversión.

  • Hoy en la fábrica se han tocado las narices.

    Hoy en la fábrica se han tocado las narices.

    AYER ENSAMBLARON 1.100 UNIDADES Y HOY NO PASAN DE 500.

    ¿Por qué crees que un día se hicieron 1.100 unidades y otro día 500?

    ¿Por qué los operarios decidieron trabajar menos?

    ¿Tuvieron que hacer más esfuerzos para fabricar 500 unidades o 1.100?

    • El día de las 1.100 se alinearon los astros y no hubo incidencias. Tuvisteis suerte.
    • El día de las 500 pasó lo mismo, pero al revés.
      • Son las cosas del azar, haciendo de las suyas en un sistema fuera de control.
      • Es decir, con muchas incidencias y mal dirigido.

    Te aseguro que el día en que se fabricaron 500 unidades hubo que hacer muchos más esfuerzos que el día de las 1.100. Y se fueron más cansados y frustrados a sus casas.

    • Porque se pasaron el día resolviendo incidencias.
    • Las personas quieren hacer su trabajo, que les cunda y sentirse orgullosas.
      • Y tú, como director, estás para mejorar el sistema y reducir los impedimentos.
      • No estás para mirar cuántas unidades han hecho hoy, apuntarlo en un gráfico y convocar una reunión de urgencia para decir: “¡HAY QUE REVERTIR LA SITUACIÓN!”.

    Un error común en la dirección es asociar el nivel de producción con el desempeño que han tenido los operarios en un determinado periodo:

    • A estas alturas deberíamos saber que es al revés.
    • Hablamos de fábricas sistémicas, no de la recolección manual de patatas.

    Preguntas frecuentes sobre la variabilidad del sistema en producción:

    ¿Por qué un día se hacen 1.100 unidades y otro solo 500?

    Normalmente por variabilidad del sistema: incidencias, falta de control del proceso, interrupciones, materiales/información que no llegan a tiempo, cambios no previstos y mala coordinación.

    ¿Significa eso que los operarios “han trabajado menos”?

    No necesariamente. En días malos suelen esforzarse más, pero ese esfuerzo se va en apagar fuegos y resolver incidencias en vez de producir de forma fluida.

     ¿Qué cansa más: fabricar 1.100 o fabricar 500 unidades?

    A menudo cansa más fabricar 500 cuando el sistema está lleno de interrupciones: se trabaja con tensión, retrabajos, esperas y frustración, aunque el resultado final sea menor.

    ¿Qué error cometen muchos directores al ver bajar la producción?

    Asociar la producción del día al “desempeño” de los operarios y reaccionar sólo con reuniones urgentes y presión. En entornos industriales, la producción refleja sobre todo cómo está funcionando el sistema.

    ¿Qué debería hacer la dirección para estabilizar la producción?

    Enfocarse en mejorar el sistema: reducir incidencias, eliminar impedimentos, asegurar medios/materiales/información, estandarizar y crear condiciones para que el trabajo “cunda” de manera constante.