Muchas empresas intentan ofrecer plazos muy cortos para todas sus referencias, pero esa promesa puede disparar el stock, saturar la fábrica y empeorar el servicio real. Este caso muestra cómo una política ABC de producto para la cadena de suministro permitió reducir inventarios, eliminar producto en curso y mejorar la fiabilidad de entrega en una industria proveedora de recambios para el sector de la automoción.
Contexto y objetivos del proyecto.
Este artículo da continuidad al artículo “Reducción de inventarios mediante revisión continua”, en el que se analizó una primera fase de mejora de la gestión de stocks en la misma empresa. Se trata de una fábrica que realiza mecanizados a partir de piezas de fundición y que, tras varios problemas, contactó con Zadecon para desarrollar un proyecto con dos objetivos principales:
- Comprender la importancia de establecer criterios de aprovisionamiento y de stock en función del tipo de producto, mediante una clasificación ABC.
- Asumir que no se puede tener de todo al mismo tiempo y que resulta preferible apoyarse en criterios estadísticos para mejorar el servicio.
Definición del problema.
En el artículo “Reducción de inventarios mediante revisión continua” ya se explicó que, en la empresa analizada, se pretendía servir al cliente en un plazo de 24 horas desde la recepción del pedido. Sin embargo, dado el tiempo de proceso y el número de referencias de producto terminado, ese objetivo era prácticamente inviable. Además, intentar cumplirlo obligaba a mantener niveles elevados de stock para tratar de conseguirlo.
Por otro lado, el tiempo de proceso era muy largo y existían muchas referencias en curso. El nivel de obsoletos en los almacenes de componentes y de producto terminado también era muy alto, ya que se mantenían artículos que, aun estando en catálogo, apenas se vendían y, pese a ello, seguían preparándose para su entrega en un plazo de 24 horas.
Proyecto desarrollado: política de suministro.
El proyecto desarrollado consistió en clasificar los productos terminados según un criterio ABC y en definir políticas de suministro específicas para cada categoría. Al mismo tiempo, se mejoraron las distintas etapas del proceso para reducir su duración y acortar el plazo interno. Aunque los porcentajes de la clasificación ABC tienen un cierto componente arbitrario, en este caso se adoptó el siguiente criterio:
Política de suministro para productos A.
Para los productos A se estableció el siguiente criterio:
- Se mantiene stock de producto terminado.
- El plazo de entrega es de 24 horas.
- Los lotes se lanzan según el criterio del punto de pedido y sus cantidades vienen determinadas por el lote óptimo.
El flujo de información y de materiales correspondiente se muestra en el siguiente esquema:
Se sigue el mismo criterio de suministro que el representado en el esquema del artículo anterior. La información fluye desde el almacén de producto terminado hasta compras de materias primas, fase a fase.
Política de suministro para productos B.
Para los productos B se estableció el siguiente criterio:
- Se mantiene toda la materia prima en stock.
- El plazo de entrega es de 2 semanas desde la recepción del pedido.
- Se fabrican las cantidades pedidas.
En este caso, el flujo de información y materiales sigue el siguiente esquema:
En este caso, la información fluye desde el cliente, que emite el pedido, hasta la sección de fabricación de componentes y compras de componentes. El proceso se inicia en la sección de fabricación de componentes, que toma del almacén las materias primas disponibles. Estas no se reponen en función de los pedidos de los clientes, sino según el punto de pedido, ya que para los productos B es imprescindible disponer de ellas de antemano.
La sección de fabricación de componentes se aprovisiona, por tanto, del almacén de materias primas y produce en función de los pedidos de los clientes. Para ello, dispone de materias primas en stock de forma permanente.
Además, se suprime el almacén de componentes, de modo que montaje pasa a ser suministrado directamente por los proveedores. Del mismo modo, los componentes de fabricación interna no se almacenan, sino que se envían directamente a montaje, donde se ubican en un pulmón de recepción. Tras el montaje, tampoco existe almacén de producto terminado, por lo que los artículos se sirven directamente al cliente desde montaje y embalaje.
Política de suministro para productos C.
Para los productos C se estableció el siguiente criterio:
- No se mantiene ningún stock.
- El plazo de entrega es variable y debe consultarse.
- Se fabrican las cantidades pedidas.
En este caso, el flujo de información y materiales sigue el siguiente esquema:
Para los productos clasificados como C, el plazo de entrega al cliente es variable y depende, sobre todo, del plazo de suministro de las materias primas. En este caso, la información fluye desde el cliente, que emite el pedido, hasta compras de materias primas y compras de componentes. El proceso se inicia en compras de materias primas, que suministra directamente a fabricación de componentes, ya que no existe un almacén intermedio entre ambas secciones.
Tampoco existe almacén de componentes, por lo que montaje pasa a ser suministrado directamente por los proveedores. Del mismo modo, los componentes de fabricación interna no se almacenan, sino que se envían directamente a montaje, donde se ubican en un pulmón de recepción.
Igual que en el caso anterior, tampoco existe almacén de producto terminado, por lo que estos artículos se sirven directamente al cliente desde montaje y embalaje. De este modo, se mejora la utilización del almacén para los productos A.
A continuación, se muestra una imagen comparativa de las tres cadenas de suministro:
Capacidades adquiridas por el cliente.
La mejora implantada permitió al cliente incorporar capacidades clave en su operativa:
- Establecimiento de políticas ABC de suministro.
- Capacidad para operar sin stock en más de la mitad de las referencias.
- Formación del personal en los nuevos criterios de gestión.
Beneficios operativos obtenidos.
Desde el punto de vista operativo, los principales beneficios obtenidos fueron los siguientes:
- Disponibilidad de almacenes y recursos para los productos A, lo que permitió servirlos en plazo y con un bajo coste de almacenamiento.
- Reducción de la cantidad de producto en curso y en almacenes.
- Reducción del riesgo de obsolescencia.
Conclusión.
Puede parecer que se ha «empeorado el servicio», ya que antes se servía todo en 24 horas, pero solo sobre el papel. La realidad era otra: al intentar tener producto terminado de todo, se saturaba la capacidad de la fábrica y de los almacenes con referencias que no hacían falta. De tal manera que, de lo que realmente se pedía, siempre faltaba algo.
Ahora se sabe qué va a faltar y qué no. Ahora hay una mayor certeza y fiabilidad de suministro. Ahora hay una política de catálogo. Es más, en el remoto caso de que se pudiera tener stock de producto terminado de todo, sería tan caro que sería preferible perder a los clientes.
El departamento comercial dijo que esta política supondría el cierre de la empresa, ya que serían incapaces de vender con estas condiciones. Sin embargo, en cuanto se puso en marcha, sucedió lo siguiente:
- Algunos clientes dejaron de hacer pedidos.
- Se fueron a la competencia.
- La competencia no servía todo en 24 horas de plazo.
- Y terminaron volviendo a comprarnos.
Cuando se investigó qué estaba sucediendo antes del establecimiento de estas políticas, se descubrió que los clientes «tan fieles» que creíamos tener compraban los artículos A a la competencia y los C a nosotros, porque la competencia les daba plazos de más de 6 meses o, directamente, no los tenía en catálogo. De tal manera que:
- A la competencia les compraban el 10 % de las complicaciones que suponía el 60 % de la facturación.
- Y a nosotros el 50 % de las complicaciones que suponía el 10 % de la facturación.
Lo que también quedó claro es que, paradójicamente, la política de buen servicio que tenía la empresa fomentaba la infidelidad y hacía la vida más fácil a la competencia, a quienes, evidentemente, hay que reconocer que lo hacían mucho mejor, ya que tenían políticas firmes y claras orientadas al beneficio y a la eficiencia. No critico a la competencia en este caso: lo hacían mejor.
Ahora las condiciones se han igualado: se sirve mejor, se obtiene más margen y la cartera de clientes, al menos, se mantiene.
Moraleja.
Cuestiona siempre el mensaje «si no servimos también los artículos C en 24 horas cerraremos», porque no es verdad: la competencia tampoco lo hace.
Preguntas frecuentes sobre políticas ABC de suministro:
Las políticas ABC de suministro son un sistema de clasificación de productos según su importancia en ventas, rotación o impacto en el negocio. A partir de esa clasificación, se define una estrategia distinta de stock, aprovisionamiento y plazo de entrega para cada grupo.
Ayudan a reducir inventarios porque evitan aplicar la misma política de stock a todas las referencias. En lugar de almacenar todo por igual, priorizan disponibilidad en los productos más relevantes y reducen existencias innecesarias en los de menor rotación.
Porque mantener stock de todas las referencias inmoviliza recursos, ocupa espacio, incrementa el riesgo de obsolescencia y dificulta la gestión operativa. En muchos casos, intentar servir todo de inmediato empeora la eficiencia global de la fábrica.
La clasificación ABC permite ajustar el nivel de servicio al comportamiento real de la demanda. Así, los productos más importantes pueden servirse con mayor rapidez, mientras que los de menor rotación se gestionan con plazos distintos sin saturar el sistema.
Mejora porque ordena el aprovisionamiento, reduce producto en curso, libera capacidad en almacenes y aumenta la fiabilidad de entrega. También permite tomar decisiones más rentables y coherentes con la demanda real de cada referencia.
