Productividad Industrial

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CONTACTO

Categoría: Mejora continua

  • Estandarizar es un arte.

    Estandarizar es un arte.

    Estandarizar parece fácil visto desde fuera. Luego empiezan a aparecer excusas como estas: no sé muy bien por qué no estandarizo los procesos.

    Pues bien, las razones de fondo suelen ser estas:

    • Porque implica mucho trabajo.
    • Porque nadie sigue los estándares de forma autónoma.
      • De manera que, al final, me siguen preguntando y tengo que estar yo ahí igual; entonces, ¿para qué?
    • Porque hay tantos productos, procesos y variantes que harían falta dos vidas.
      • Y ni siquiera así se conseguiría estandarizarlo todo, porque antes de acabar ya habría que hacer actualizaciones.
    • Porque es probable que lo que vaya a estandarizar esté mal.
    • Porque no tengo el apoyo para su desarrollo ni para su implantación:
      • Porque el beneficio no es evidente ni inmediato.
      • Porque, en cambio, apagar fuegos sí se valora, aunque muchos de esos fuegos no existirían con los estándares que propongo.
      • Porque la cultura de la empresa está más orientada a medir resultados que a corregir causas.
      • Porque hay varios responsables con capacidad de decisión y cada uno tiende a priorizar su área, no el conjunto del sistema.

    El problema de estandarizar no es escribir pasos.

    Una cosa es listar pasos y otra muy distinta conseguir que distintas personas ejecuten una tarea del mismo modo. Por ejemplo:

    • Puedo resumir cómo hacer una tortilla de patatas en diez pasos y una página. Pero eso no es todavía una instrucción completa; es, como mucho, una secuencia o un recordatorio.
      • Si pusiera a 10 personas a hacer esa tortilla, saldrían 10 tortillas diferentes.
    • Si quisiera describir con precisión cómo hacer esa tortilla, probablemente necesitaría un manual de cien páginas.
      • Manual que nadie se leería.
    • Entonces, ¿cómo se resuelve esta brecha?

    Cómo estandarizar procesos en la práctica.

    Te voy a contar cómo lo hago yo:

    1. Desarrollo un estándar lo más básico y breve posible (estandarizar cuesta mucho trabajo y un estándar extenso no lo leerá nadie). Como mínimo, debe incluir:
      • Listado de pasos.
      • Buenas prácticas.
      • Qué no hacer.
      • Cantidades.
      • Parámetros de máquinas.
    2. Añado los útiles, herramientas, plantillas y medidas que ayudarán a que el estándar se ejecute correctamente.
    3. Doy el estándar a quienes deben ejecutarlo y les digo: procede.
    4. Evalúo los resultados de la ejecución. Aquí solo pueden pasar dos cosas:
      1. Todos lo ejecutan mal:
        • Entonces, el estándar es insuficiente.
        • He omitido puntos importantes.
        • Tengo que ampliar el nivel de detalle.
        • Y volver a probar.
      2. Unos ejecutan bien y otros mal:
        • Entonces, el estándar puede ser suficiente.
        • Lo que falta en parte del equipo es formación.
    5. Tras esto, finalmente capacito con supervisión y corrección durante la ejecución. Por ejemplo, imagina que alguien está siguiendo el estándar de la tortilla y yo le acompaño mientras la hace:
      • Sigue el estándar; yo te acompaño.
      • No, espera: antes tienes que comprobar la temperatura.
      • ¿Por qué?
      • Porque, si el aceite no está suficientemente caliente, la patata se cocerá en lugar de quedar ligeramente crujiente.
      • ¿Para qué?
      • Para asegurarte de que la patata salga con la textura que buscamos.

    Durante la supervisión no solo enseñamos el cómo, sino también el porqué y el para qué. Es decir, damos criterio.

    Y, además, durante ese acompañamiento suelen aparecer ideas de mejora: del propio estándar, del método, de los útiles o de la simplificación del proceso.

    Qué salva la brecha entre el estándar y la práctica.

    ¿Qué salva la brecha entre los 10 pasos y el manual de 100 páginas?

    • La capacitación del individuo.
    • La supervisión.
    • Y los poka-yokes, es decir, dispositivos o mecanismos que previenen el error.

    ESTE ARTE SOLO LO PODRÁS ADQUIRIR POR MEDIO DE LA PRÁCTICA.

    AHORA TE TOCA A TI… PROCEDE.

    Preguntas frecuentes sobre estandarizar procesos:

    ¿Por qué cuesta tanto estandarizar en una empresa?

    Porque requiere mucho trabajo, hay variantes y cambios constantes, y además suele faltar apoyo para desarrollar e implantar. Encima, “apagar fuegos” suele estar mejor valorado que prevenirlos con estándares.

    ¿Por qué la gente no sigue los estándares “de forma autónoma”?

    Porque muchos estándares son demasiado largos, teóricos o poco ejecutables. Si parece un manual, nadie lo lee; si no incluye útiles/plantillas, deja demasiado margen a la interpretación.

    ¿Cuál es el mínimo contenido de un estándar útil?

    Un estándar básico y breve: pasos, buenas prácticas, qué no hacer, cantidades y parámetros, más útiles/herramientas/plantillas que faciliten hacerlo bien.

    ¿Cómo saber si el estándar está bien o es insuficiente?

    Dándolo a ejecutar y diciendo: “PROCEDE”.

    • Si todos lo hacen mal → el estándar es insuficiente: falta detalle y hay que ampliarlo.
    • Si unos lo hacen bien y otros mal → el estándar vale, pero falta formación en parte del equipo.

    ¿Qué “salva” la brecha entre 10 pasos y un manual de 100 páginas?


    La combinación de capacitación del individuo, supervisión/corrección durante la ejecución (enseñando el cómo, por qué y para qué) y poka-yokes (artefactos que impiden el error).

  • La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    ¿Cómo mejorar el resultado promedio?

    • Opción 1: Hacer más cosas bien.
    • Opción 2: Hacer menos cosas mal.
      • Es decir, que ganar es lo mismo que dejar de perder.

    En las incidencias tienes un auténtico tesoro.

    Si entiendes esto, es suficiente:

    • En las empresas, las incidencias campan a sus anchas y se convive con ellas; se las tolera.
      • Son como un matón que no te deja chivarte de sus fechorías.
      • Esto se debe a:
        • Una cultura del miedo y de la culpa.
        • Nadie quiere ser quien da malas noticias.
    • Pero ¿qué es una incidencia?
      • Cosa que se produce en el transcurso de un asunto y que repercute en él alterándolo o interrumpiéndolo.
      • En resumidas cuentas: una incidencia es cualquier imprevisto que interrumpe o altera el trabajo en curso.
    • Las incidencias son el principal factor de despilfarro en las empresas.
    • Se debe trabajar para eliminarlas mucho más que para introducir mejoras de capacidad.
    • Para ello, proponemos una gestión por incidencias (un nuevo concepto de Zadecon) que consiste en los siguientes principios y que requiere de un cambio total de mentalidad y metodología:
      • Las incidencias no se esconden.
      • La prioridad de la dirección será evitar incidencias.
      • Toda incidencia reiterada es una señal de que se necesita un Nuevo Estándar.
      • Por tanto, son una oportunidad de aprendizaje.
      • Se deberán categorizar y ordenar según su impacto y peso en las paradas.
      • Y resolver secuencialmente, una detrás de otra, según el criterio de coste-beneficio.
    • NO SE CONVIVE CON LAS INCIDENCIAS.
      • Solo podemos llamar incidencia a algo imprevisto.
      • Si es reiterada, no es una incidencia, sino un síntoma de ausencia de estándar:
        • Es frustrante para quienes lo padecen.
        • Elimina la autoridad de quienes lo consienten.

    Ejemplo con datos: por qué mejorar el promedio depende de eliminar los días malos.

    Imagina que tienes una línea de producción cuya capacidad nominal es de 1.000 unidades por turno para un determinado producto (luego haremos otro ejemplo más general):

    • De esta línea tienes 1500 registros de producción diaria.
    • Si eligiéramos los 10 mejores y los 10 peores, tendrían el siguiente aspecto:
      • 10 mejores: 910, 892, 922, 871, 929, 910, 897, 876, 915 y 900.
      • 10 peores: 213, 322, 290, 410, 550, 500, 372, 181, 560 y 301.
    • Lo primero que podemos observar es que los mejores valores presentan muy poca dispersión, a diferencia de los peores.
    • Podemos intuir que, si el límite nominal es de 1000 unidades, mejorar los valores reales tiene muy poco recorrido, porque ya están muy cerca y cada punto porcentual de mejora nos exigirá grandes esfuerzos. Estamos en una zona asintótica.
    • En cuanto a los valores inferiores, es evidente que tienen un enorme potencial de mejora.

    A esto, alguien podría objetar: ya, pero yo no tengo una línea de producción; o la tengo, pero hago muchos productos, no uno solo.

    Lo sé. Por eso vamos a poner un ejemplo por la vía negativa, algo que será universal para todos los lectores:

    • Imagina que lo que registras también incluye las paradas y microparadas, medidas en horas-hombre, y que lo transformáramos en un porcentaje del tiempo de parada respecto del tiempo de presencia (esto vale para cualquier tipo de fábrica).
    • A continuación, hacemos el mismo ejercicio para los 10 mejores y peores registros (% de tiempo de parada):
      • 10 mejores: 4,1 %, 3,2 %, 5,2 %, 6,0 %, 4,3 %, 5,7 %, 6,6 %, 4,6 %, 6,7 % y 3,2 %.
      • 10 peores: 71,2 %, 68,3 %, 50,2 %, 55,6 %, 55,1 %, 48,2 %, 65,3 %, 72,4 %, 50,1 % y 59,6 %.
    • Aquí se ve mejor y es más intuitivo:
      • El tiempo de parada mínimo es 0 %. Por lo tanto, en los 10 mejores hay muy poco que rascar.
      • En cambio, en los 10 peores hay un enorme potencial de mejora.
    • ¿Qué ha pasado? ¿Por qué esas diferencias?
      • Los mejores días: suerte.
      • Los peores días: muchas incidencias.

    Lo más fácil es dejar de hacer las cosas mal y reducir la variabilidad.

    Es mucho más fácil y barato:

    • La relación coste-beneficio siempre está a favor de dejar de hacer las cosas mal.
    • De los ejemplos anteriores, el esfuerzo de mejora en cada punto del límite superior es entre 10 y 40 veces mayor que en los puntos inferiores.
      • Hay una asimetría total entre esfuerzos y resultados.
      • Ve a lo fácil.
    • Mejorar en los puntos superiores suele requerir inversión.
    • Mejorar en los puntos inferiores suele requerir una mejor organización y políticas.
    • Es la ley de los rendimientos decrecientes: mejorar algo que ya está bien cuesta mucho.
    • Crear y añadir más artefactos de mejora requiere gestión y mantenimiento.
      • Si añades un robot, tendrás que contar con alguien que lo programe y lo mantenga.
    • Imagina que diriges un hotel:
      • En temporada alta, tienes una ocupación del 98 %.
      • En temporada baja tienes ocupaciones del 32 %.
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible; no tienes capacidad disponible. Necesitas ampliar el hotel.
      • Con creatividad y la creación de nueva demanda, puedes mejorar la ocupación durante la temporada baja.

    Los resultados esperados son más predecibles:

    • Normalmente, para mejorar los valores en los puntos superiores, necesitarás una inversión.
      • Esto no te garantizará una mejora en los resultados promedio.
      • Mejorar sustancialmente los valores en los puntos bajos, sí.
    • La capacidad total está más determinada por una baja dispersión que por la capacidad máxima y la velocidad punta.
    • ¿Cómo crees que podrías mejorar tu conducción?
      • Opción 1: a partir de un curso de perfeccionamiento.
      • Opción 2: dejando de conducir ebrio mientras hablas por el móvil.
        • ¿Cuál de las opciones es más barata? La segunda: te ahorras el curso de perfeccionamiento y el alcohol que no bebes.
        • ¿Te imaginas hacer el curso de perfeccionamiento y seguir conduciendo con las 5 o 6 copas habituales?
    • Estoy harto de ver cómo, para incrementar la capacidad, se realizan grandes inversiones en máquinas para que luego el resultado sea el mismo o peor.
      • Lo anterior tendrá sentido cuando hayamos eliminado todas las incidencias que nos generan tanta desviación.
      • Primero, se deben mejorar los puntos bajos; luego, invertir.
    • Piénsalo en un hotel:
      • Para mejorar la ocupación en temporada alta, tienes que invertir 2 millones de euros y puede que, justo cuando finalices las obras, la demanda caiga por lo que sea que no puedes controlar.
      • Si en temporada baja mejoras la ocupación en un 20 %, esa ganancia es neta y sin riesgo.

    Impacto desproporcionado de los errores:

    • Llevas todo el día trabajando muy bien en la línea; has pasado del 81 % al 84 % de OEE.
    • El esfuerzo ya es asintótico. Solo mantener ese ritmo requiere un nivel muy alto de actividad y rigor.
    • Queda una hora para terminar y se agota el rollo de etiquetas.
      • No pasa nada; es un cambio previsto.
      • Pero después de cambiado, te das cuenta de que esas no son las etiquetas (se parecen, pero no). El aprovisionador te había traído un rollo equivocado.
      • Ahora hay que desmontar el rollo, ir al almacén de materias auxiliares, buscar el rollo correcto y montarlo en la etiquetadora.
      • Hemos perdido la hora que nos quedaba para finalizar la jornada.
      • Al final de la jornada, el OEE ha quedado en un 68 %.
    • Necesitábamos 1 minuto para anticiparnos y revisar el rollo, quizás por esa anticipación, hubiéramos perdido un 1 % de OEE, pero hubiéramos dejado de perder un 16 %.
    • Los errores suelen ser mucho más impactantes.

    Reducción de la variabilidad negativa:

    • En cualquier proceso o conjunto de resultados, la variabilidad negativa (los puntos bajos) puede tener un efecto mucho más perjudicial en el promedio que la ausencia de variabilidad positiva.
    • Al enfocarse en eliminar los puntos bajos, se reduce la variabilidad negativa, lo que eleva el promedio de manera más eficiente.
    • No hay límite en lo mal que puedo hacer las cosas, puedo restar.
    • Llévalo a un hotel:
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible.
      • Pasar del 30 % al 60 % en temporada baja mejora realmente el promedio de ocupación y la cuenta de resultados.
      • Céntrate en las partes bajas de las fluctuaciones.

    Estabilidad y previsibilidad:

    • Un entorno con menos errores y malas prácticas suele ser más estable y predecible.
    • Esto facilita la planificación y la toma de decisiones, ya que los resultados son más consistentes y menos propensos a variaciones negativas inesperadas.
    • Con dispersión no se puede planificar.
    • A este respecto, te recomiendo una miniserie sobre eficiencia y estadística de procesos.
      • Son 4 vídeos cortos que suman unos 20 minutos en total.
      • Los actores somos mi hijo pequeño, mis compañeros de Zadecon y yo.
      • Compensa: aprenderás mucho.

    Por qué preferimos “hacer más” en vez de eliminar errores:

    • Por el sesgo de la acción, hacer algo nuevo se luce más.
    • En cuanto a dejar de hacer cosas mal, en según qué culturas (de la culpa y el miedo) nos deja en evidencia, pues tenemos que reconocer que llevábamos aceptando una situación inconveniente que nos ha estado causando pérdidas durante mucho tiempo.
    • Nadie quiere ser portador de malas noticias.

    En este sentido, lo ideal es la cultura de la incidencia: buscar y sacarla a la luz, no esconderla.

    Un poco de descartes: la duda metódica.

    La duda metódica consiste en hacer de la duda un método, un camino que lleva a la verdad y evita el error; no se puede aceptar lo dudoso.

    • ¿Estará el material en el puesto?
    • ¿Tiene el operario la información correcta?
    • ¿Se están operando las máquinas con los parámetros especificados?

    Lo dudo.

    Gestión por incidencias.

    Cuando me pedían ayuda para dirigir una fábrica a tiempo parcial con un objetivo de mejora de la gestión en 6 meses, como no sabía cómo mejorar la fábrica, a lo que me dedicaba era a buscar incidencias recurrentes con las que se estaba conviviendo. Por ejemplo: una fábrica de vinagre.

    ¿Qué se yo de fabricar vinagre?

    Nada. Pero sí que puedo asegurar lo siguiente:

    • Que las etiquetas y tapones deben estar disponibles antes del arranque del lote.
    • Que, para no perder el uso de la línea de envasado, hay que estar puntual en los puestos y no abandonarlos antes de tiempo.
    • Que una correcta limpieza y engrase de las partes móviles reducirán el nivel de averías.
    • Que la información del pedido debe estar completa antes de fabricarlo.
    • Que no se deben interrumpir lotes de producción por urgencias, la mayoría de ellas arbitrarias.
    • Que hay que evitar el exceso de cambios de formato.
    • Que las cajas de cartón para el envase deben cumplir con las medidas correctas.
    • Que hay que poner una protección en una de las curvas de la línea para que no se caigan las botellas.
    • Que no podemos estar contratando a ETTs para el envasado y los cambios de formato, pues les falta formación.
    • Que si una máquina se pasa el 50 % del tiempo parada por averías, hay que hacer algo al respecto.

    En resumen, como no tenía ni idea de los fundamentos de cada industria para la que me llamaban, lo que hacía era:

    • Buscar incidencias, pérdidas de tiempo, máquinas paradas, errores y devoluciones.
    • Investigar la causa raíz.
    • Ver qué peso tenía cada causa raíz.
    • Establecer un plan de mejora.

    Preguntas frecuentes sobre gestión por incidencias:

    ¿Qué es exactamente una incidencia en una empresa industrial?

    Es cualquier cosa que sucede durante el trabajo y que lo altera o lo interrumpe. En la práctica: todo lo que corta el flujo del trabajo en curso (paradas, microparadas, búsquedas, dudas, errores, faltantes).

    ¿Por qué las incidencias son “el mayor factor de despilfarro”?

    Porque multiplican el tiempo improductivo y generan variabilidad: unos días salen bien “por suerte” y otros se desploman por la acumulación de interrupciones. Reducir las incidencias eleva el promedio más rápido que exprimir el máximo.

    ¿Qué significa que una incidencia reiterada “ya no es incidencia”?

    Que deja de ser imprevista y pasa a ser un síntoma de falta de gestión: si se repite, el sistema necesita un nuevo estándar (o reforzar el existente) para que deje de ocurrir.

    ¿Cómo se aplica una gestión por incidencias de forma práctica?

    Con reglas simples: no se esconden las incidencias; la dirección prioriza evitarlas; se categorizan y ordenan por impacto (peso en paradas/coste); y se resuelven secuencialmente, una detrás de otra, por criterio de coste-beneficio.

    ¿Por qué “hacer menos cosas mal” mejora más que “hacer más cosas bien”?

    Por la asimetría del esfuerzo: mejorar lo que ya está cerca del techo cuesta muchísimo (rendimientos decrecientes), mientras que eliminar los “días malos” tiene un enorme recorrido y suele requerir organización, políticas y estándares, no inversión.

  • Desarrollo de mejoras y creatividad.

    Desarrollo de mejoras y creatividad.

    ¿No te has preguntado nunca por qué no te da tiempo en toda la semana a desarrollar una mejora o resolver un cálculo complejo? Luego, vas a la oficina un sábado por la mañana y lo terminas en menos de dos horas.

    Te expongo a continuación las condiciones de trabajo que necesitas para ser creativo y aportar mejoras de alto valor añadido.

    Una sola idea bien trabajada puede aportar más valor que un año entero de trabajo rutinario. De ahí se deduce que la productividad del trabajo del pensamiento radica en la creatividad.

    Y, por idea, me refiero a algo riguroso y trabajado, no a ocurrencias hechas por impulsos.

    Las condiciones para ser creativos son muy difíciles de conseguir en el contexto actual de interrupciones permanentes y de una cultura que valora estar siempre activos y tener muchas reuniones.

    Qué necesita la creatividad para generar mejoras.

    Para poder desarrollar mejoras y creatividad:

    Asígnate mucho tiempo.

    • Aunque te creas ineficiente, si consigues mejorar, habrás compensado con creces.
    • Además, si no te asignas tiempo suficiente, lo poco que hagas será una pérdida de tiempo, porque no terminarás y no serás creativo.
    • Eso sí: ponte como norma terminar.

    Asume que tu cerebro está diseñado para pensar en una sola cosa.

    Pasar de una cosa a otra tiene costes muy altos para nuestro cerebro:

    • Pérdida de creatividad.
    • Agotamiento.
    • Pérdida de memoria.
    • Errores.
    • Peor criterio.

    Concéntrate.

    Sin concentración, no puede haber desempeño. Para entrar en el estado de concentración, necesitas:

    • Reservarte tiempo para una sola actividad.
    • No sufrir interrupciones ni tener miedo de ellas; estar protegido de ellas.
    • Fluir hacia una meta importante para ti.
    • Colocarte al límite de tus habilidades.
    • Dejar espacio para que la mente explore soluciones.

    Protege la atención.

    Cualquier factor que aumente el estrés o la inseguridad la reduce.

    Asume que todo trabajo valioso exige foco sostenido.

    Lo que realmente merece la pena suele requerir mucha atención, mucha concentración y mucha dedicación.

    Evita dispersarte en menudencias.

    Cuando no estamos enfocados:

    • No somos capaces de construir nada.
    • Como mucho, nos dedicamos a limpiar y mantener lo ya construido.  

    Cómo crear tiempo y contexto para pensar mejor.

    ¿Cómo podemos crear espacios de tiempo y un contexto en los que ser creativos? Te explico cómo lo hago yo:

    Foco y convicción:

    • Necesitas la seguridad de que lo que estás haciendo es importante y el respaldo de tus superiores.
    • Debemos saber que idear una solución puede hacer que nos ganemos el sueldo de un año.
    • Puede pasar que esa solución no llegue a la primera.
    • Pero hay que salir de los procesos establecidos que nos tienen encerrados en problemas recurrentes.
    • Y para ello tenemos que dedicar tiempo a pensar.

    Dedicación:

    • Dedico las dos primeras horas del día a estar encerrado sin interrupciones.
    • Mi cabeza no me da para mucho más de dos horas de creación. Es lo más exigente.
    • Además, hay valles de trabajo que pueden durar 2 días o 2 meses; en esos casos, me reservo más tiempo para la creatividad. Siempre hay temporadas con menos carga de trabajo.
    • A veces tienes tiempo extra imprevisto, por ejemplo, debido a un viaje que se cancela. En ese caso, debes tener claro en qué vas a emplear ese tiempo y cuál es tu siguiente tarea por realizar. En caso contrario, estarás como un pollo sin cabeza, dudando acerca de con qué ponerte. Hasta que acabes perdiendo todo el tiempo que se te había puesto en bandeja.
    • Por ejemplo, en el AVE no hay cobertura. Esto ayuda a evitar interrupciones y te permite aprovechar para realizar trabajos de creación y desarrollo de mejora.
    • Intento no consumir ese tiempo en tareas de escaso valor, como ciertas reuniones, evaluaciones de personal o seguimientos de KPIs parciales y adulterados.

    Ambiente:

    • Se puede crear un espacio físico dedicado a la generación de ideas en el que las interrupciones no se permitan.
    • Será en este espacio donde se desarrollen las soluciones de alto valor añadido.
    • O puede que aparezcan justo después, al abandonarlo o durante el fin de semana, pero el germen estará ahí.

    Inspiración y ayuda:

    • Puedes debatir las ideas con quienes estén en el espacio creativo.
    • Confróntalas también con quienes tendrán que ponerlas en marcha. Te van a poner en tu sitio.
    • También comparto la idea con los compañeros para que la sometan a estrés para mejorarla y, otras veces, para desecharla.
    • Me apoyo bastante en la IA para detectar enfoques a los que quizá no estoy llegando y, después, filtro con criterio.
    • Por respeto a quienes pides ayuda (incluida la IA), lleva la idea bien elaborada; que se note que la has trabajado tú antes, o no podrán ni querrán ayudarte.

    Seguridad psicológica:

    • Con miedo a hacer propuestas, nadie arriesga.
    • Los equipos que más rinden lo hacen en un clima de seguridad psicológica.

    Preguntas frecuentes sobre creatividad empresarial:

    ¿Por qué, en dos horas de un sábado, puedes hacer lo que no logras en toda la semana?

    Porque desaparecen las interrupciones y el cambio constante de contexto. Con continuidad mental, el cerebro entra en estado de concentración y se vuelve mucho más creativo y eficiente.

    ¿Qué condiciones necesita la creatividad para generar mejoras de alto valor?

    Tiempo suficiente, objetivo claro, protección total frente a interrupciones, baja amenaza y estrés, y una meta que te importe. Sin concentración sostenida, la creatividad cae drásticamente.

    ¿Por qué “estar siempre activo” y tener reuniones reducen la productividad?

    Porque la productividad del trabajo del pensamiento depende del foco, no del movimiento. Saltar de tema en tema provoca agotamiento, errores, pérdida de memoria y un bajo rendimiento.

    ¿Cómo crear un sistema práctico para pensar y desarrollar mejoras?

    Reservando bloques fijos (por ejemplo, las primeras 2 horas del día) para trabajo profundo, con una regla explícita: cero interrupciones. Y con el compromiso de terminar lo empezado para no perder el esfuerzo.

    ¿Cómo pedir ayuda (a un equipo o a una IA) para mejorar una idea sin perder rigor?

    Llevando la idea trabajada y con contexto: qué problema resuelve, restricciones, datos y propuesta inicial. Luego, someterla a “estrés” con otros (y con herramientas como la IA) para mejorarla o descartarla rápido.

  • Los departamentos de mejora continua no deberían existir (pero sí sus técnicos).

    Los departamentos de mejora continua no deberían existir (pero sí sus técnicos).

    Toda la organización debe estar orientada a mejorar el sistema. Desde el director general hasta los supervisores y los operarios.

    Por eso, al departamento de mejora continua se le debería llamar DEPARTAMENTO DE ESTANDARIZACIÓN.

    La alternativa: Departamento de Estandarización.

    Así es como lo hago en mis empresas y esta es mi propuesta:

    • Todos aportan ideas de mejora.
    • Porque todos están en contacto con alguna parte del proceso en la que son los que más saben, y hay que aprovecharlo.
    • Pero implantar un cambio puede requerir mucha energía y tiempo y todos estamos inmersos en una operativa que nos dificulta disponer de este tiempo.
    • Por tanto, necesito un equipo de personas ajenas a las operaciones que puedan dedicar tiempo a desarrollar y difundir los nuevos estándares que harán posibles estas mejoras.
    • Este será, efectivamente, EL DEPARTAMENTO DE ESTANDARIZACIÓN.

    La estandarización es uno de los secretos mejor guardados del éxito industrial japonés. Una joya oculta para la producción de alta calidad, de bajo coste y con entrega rápida…

    Es verdaderamente imposible establecer (o alcanzar) metas de excelencia en calidad, coste o entrega sin estandarización.

    Shigehiro Nakamura

    Por qué la implantación necesita autoridad real.

    Dicho lo anterior, si no se dedica a la mejora, ¿para qué está entonces un director?

    El responsable de mejora continua deberá ser la máxima autoridad de la empresa. Y ¿por qué? Porque hace falta mucha autoridad para implementar ciertos cambios. Una mejora requiere una energía de despegue muy alta hasta que está en órbita. Y un ingeniero sin poder no podrá hacerlo sin ayuda.

    A raíz de una publicación que compartí en LinkedIn, se abrió un debate interesante: por qué, en tantas empresas, la mejora continua no termina de funcionar.

    Y si bien todos los comentarios aportaron, el que me pareció más revelador fue el de Rubén Centeno Hernáez,  que indicaba literalmente esto:

    Cómo se articula la mejora continua y de procesos dentro del organigrama es toda una declaración de intenciones y del nivel de compromiso por parte de la empresa.

    Desgraciadamente, es habitual que sea una función transversal, sin personal ni capacidad de mando y, como consecuencia, debe invertir mucho esfuerzo en vender ideas y pedir favores.

    De manera tal que, si la MEJORA CONTINUA NO FUNCIONA, no es por culpa de los técnicos de sus departamentos, sino por un error de diseño en el organigrama.

    Vamos a hablar un poco más claro todavía:

    Mejorar suele implicar cambiar algo, y cambiar es lo que menos le apetece a la gente, especialmente a quien pueda estar inmersa en un día a día muy exigente. Así que, cuando un ingeniero jovencito del departamento de mejora continua llega a un jefe de línea para implantar un cambio, una respuesta frecuente puede ser: mira, niño, ahora estoy muy ocupado.

    Y en cierto modo, esa contestación es lógica y legítima. ¿Por qué? Porque lo que la dirección le exige a ese jefe de línea es producir.

    En las empresas que dirijo, en las que tengo poder coercitivo, me cuesta mucho que las mejoras se lleven a cabo. Y, para conseguirlo, tengo que acabar dando más de un golpe en la mesa y hacer ver que será menos incómodo abrazar ese cambio que no hacerlo.

    Si incluso a mí me cuesta muchísimo que se implanten y duren mejoras relativamente sencillas, ¿qué será para unos técnicos de un departamento transversal sin poder real? IMPOSIBLE.

    Esos técnicos de mejora continua necesitan mucho apoyo. Y el máximo responsable de esta función debería ser, como mínimo, el director de operaciones o el director general.

    Preguntas frecuentes sobre departamento de mejora continua:

    ¿Por qué “los departamentos de mejora continua no deberían existir”?

    Porque la mejora del sistema debe ser el trabajo de toda la organización (dirección, mandos y operarios). Si se externaliza a un departamento, la mejora se convierte en “algo de otros” y pierde tracción.

    ¿Qué diferencia hay entre un Departamento de Mejora Continua y uno de Estandarización?

    El enfoque: mejora continua suele asociarse a “ideas”; estandarización se centra en lo difícil y valioso: desarrollar, documentar de forma simple, difundir y sostener estándares nuevos que hagan real la mejora.

    ¿Quién debe liderar la mejora continua dentro del organigrama?

    La máxima autoridad posible (idealmente Dirección General o Dirección de Operaciones), porque implantar cambios necesita poder real: al principio una mejora requiere mucha “energía de despegue” hasta que queda estabilizada.

    ¿Por qué los técnicos de mejora continua fracasan cuando no tienen mando?

    Porque mejorar implica cambiar, y cambiar incomoda. Si el técnico es transversal y sin autoridad, termina “vendiendo ideas” y pidiendo favores a gente cuya prioridad es producir; el sistema lo bloquea.

    ¿Cómo debería funcionar el modelo propuesto en la práctica?

    • Ideas: las aporta cualquiera que toque el proceso.
    • Implantación: un equipo ajeno a la operativa (estandarización) dedica tiempo a convertir ideas en estándares ejecutables.
    • Sostenimiento: formación, soporte y seguimiento para que el estándar se cumpla y no se diluya en el día a día.

  • Tenemos muchas ideas de mejora y muy buenas, pero no se llevan a la práctica.

    Tenemos muchas ideas de mejora y muy buenas, pero no se llevan a la práctica.

    El principal problema de las propuestas de mejora continua es que no se adaptan a la cualificación ni a los medios disponibles de quienes deben ponerlas en práctica.

    Te convertirás en un maestro de la mejora continua cuando aprendas a SIMPLIFICAR. Y esto no es fácil.

    Una frustración permanente vuela en círculo sobre equipos de dirección, producción y mejora continua:

    Las ideas fluyen sin cesar; son todas buenísimas. Pero no sabemos qué pasa. No somos capaces de llevar las ideas a la práctica:

    • Tenemos una reunión Kaizen diaria.
    • Tres reuniones diarias de 15 minutos, antes de cada turno, en el Lean Corner.
    • Un comité de mejora continua semanalmente.
    • Levantamos y registramos las actas de cada reunión, así como las fichas A3 y 8D.
    • Rellenamos post-it con ideas y los pegamos sobre el VSM actual: es friendly.
    • Tenemos totalmente actualizados el área de paneles y los KPIs.
    • Hacemos todo lo que nos indica nuestra consultora Lean.
      • Pero nada, no somos capaces de implementar las mejoras.
      • ¿POR QUÉ NO FUNCIONA?

    El error de la burocracia Kaizen.

    1. Precisamente, no funciona porque hacéis todo lo que vuestra consultora Lean os dice.
    2. El problema de fondo son esas reuniones:
      • Ninguna mejora se ha puesto en marcha durante una reunión.
      • Registrar que se ha realizado algo en diversas actas y formatos Lean no implica que esté hecho ni que se vaya a hacer. BU-RO-CRA-CIA (en eso se ha convertido).
      • Puesto que el tiempo es limitado, todo el tiempo y energías dedicados a estas reuniones ya no están disponibles para poner en marcha las mejoras.
      • Que, por cierto, fíjate si se consideran importantes que, por cada 10 asistentes, 4 están con el portátil haciendo otras cosas en paralelo (tan importantes son todas ellas como contestar emails).
      • Esta es una mala práctica que se da en casi todas las reuniones.
      • Por lo tanto, afirmamos que casi todas las reuniones son inútiles.
    3. Tendemos a sobrevalorar la importancia de una idea como factor de cambio y mejora:
      • Una idea que no ha sido confrontada es algo totalmente vago y carente de rigor que no sobrevivirá a un primer encuentro con la realidad.
      • Solo se entiende lo que se hace y una idea feliz te mantiene lejos de entender algo.
      • Si tuviéramos que hacer una valoración de todo el proceso de mejora, se cuantificaría así:
        • 5 % la idea.
        • 50 % la aceptación, el entendimiento y la adaptación a las capacidades de quien la tiene que ejecutar.
        • 15 % el lanzamiento y comunicación a todos los afectados.
        • 30 % la supervisión, formación y el reajuste.
      • En cambio, solemos pensar que la idea vale un 95 % y el resto de los factores un 5 % en total.
    4. No se crean estándares con los que materializar las ideas de mejora:
      • Entonces, la idea es algo que solo entiendes tú.
      • No tienen un formato ejecutable.
      • No se adaptan a la cualificación de las personas que deben ejecutarlo.
    5. No existe la mejora continua si no se plasma en forma de un estándar que entienda quien debe llevarlo a cabo.
    6. Los que tienen que llevar a cabo las mejoras no tienen autonomía:
      • No cuentan con un presupuesto mínimo para comprar una herramienta de 3.000 euros o lo que sea.
      • De este modo, la mejora se estanca en el circuito de burocracia y aprobaciones.
      • Consecuentemente, se genera un alto coste de oportunidad y frustración.

    Procedimiento práctico para implementar mejoras en fábrica.

    Entonces, ¿qué tengo que hacer para que las ideas de mejora se pongan en marcha?

    Justo lo contrario de lo mostrado en el listado anterior. Te lo desarrollo a continuación en forma de procedimiento:

    1. Si has tenido una buenísima idea que mejoraría la productividad del mecanizado:
      • No se lo digas a nadie todavía.
    2. Observa en el puesto de trabajo si sería factible:
      • Puede que tú mismo lo veas absurdo después de dos días de maduración.
      • O que lo veas bien, pero al consultarlo con quien lo tendrá que ejecutar te diga que es inviable por ciertos motivos.
    3. Confronta la idea contigo mismo, crea un estándar:
      • Toda propuesta de mejora debe estar plasmada en un estándar o en un nuevo estándar que mejore al anterior.
      • El desarrollo de este estándar pondrá a prueba tu idea: invalidándola, mejorándola o llevándote a otro punto inesperado.
    4. Confronta tu estándar con quien tendrá que ejecutarlo:
      • Aquí es donde vas a aprender de verdad.
      • Y no me refiero a que pases la idea al jefe de fábrica o al mando intermedio: ¡NO!
      • Ahora, quien te va a poner a prueba es un administrativo, un carretillero, un técnico de mantenimiento o un peón sin cualificación: a ellos te debes.
      • Te van a llevar a hacer lo más importante de todo: SIMPLIFICAR.
        • Te darás cuenta de que lo que entiendes tú no tienen por qué entenderlo otros.
        • Tendrás que ser tú el que adapte la propuesta a su capacidad y a sus medios.
        • Deberás dedicar tiempo a su formación.
        • Te darás cuenta de que en la fábrica no hay 300 ingenieros, sino 300 operarios.
      • Y después de 5 iteraciones, te dirán: AHORA SÍ. En ese momento te darás cuenta de que tu propuesta está bien, que la idea, la forma de ejecutarla y el estándar que se deriva de ella tienen sentido.
      • Un indicador de tu profesionalidad como técnico de mejora continua será la simplificación de tus estándares:
        • Y empieza a practicar porque no es fácil. Es un arte.
        • Cualquiera propone un estándar perfecto que nadie puede seguir.
        • Céntrate en el 20 % de los parámetros que te darán el 90 % del resultado.
        • Para el resto, imparte criterio y formación, pero no intentes estandarizarlo. Te será imposible y nadie lo seguirá: déjalos un poco al azar.
        • SIMPLIFICA
      • Estas 5 (a veces 11) iteraciones son la única forma de reunión de mejora continua que concibo. Y el resultado es:
        • Un estándar mejor que el anterior.
        • Unas personas que lo han entendido y están dispuestas a aplicarlo.
      • Y es que muchas veces pensamos que la gente tiene resistencia al cambio, pero no es así. El problema es que les pedimos imposibles que no se adaptan a su cualificación, a los medios de los que disponen, ni al grado de complejidad real que a veces muestra la tarea.
    5. Hecho lo anterior, te toca supervisar que se está aplicando el estándar:
      • Corregir desviaciones.
      • Formar.
      • Mejorar y reajustar el estándar.

    Este es el camino para que la mejora continua funcione.

    Pruébalo y me dices.

    Con respecto a vuestro sistema de jerarquías, validaciones, aprobaciones y burocracia de la mejora, no me meto. Hacedlo como queráis.

    Mi consejo es: dale autonomía al que tiene iniciativa y deja que se equivoque.

    Por tanto, ya seas Sensei Lean, Kaizen Leader, Cinturón Negro de Seis Sigma o hagas Katas con el Lean, en última instancia, a quien te debes es al operario con menor cualificación y, por tanto, una mejora no será tal hasta que este compañero pueda ejecutarla.

    SI QUIERES MEJORAR,

    APRENDE A SIMPLIFICAR.

    Preguntas frecuentes sobre mejora continua:

    ¿Por qué hay muchas ideas de mejora y aun así no se implementan?

    Porque la mayoría no se adaptan a la cualificación ni a los medios de quien debe ejecutarlas. Si una mejora no “cabe” en la realidad del puesto, muere en el primer contacto con el día a día.

    ¿Por qué tantas reuniones Lean/Kaizen pueden ser contraproducentes?

    Porque consumen los recursos más escasos: tiempo y energía para ejecutar. Levantar actas, A3 o 8D no es implantar; puede convertirse en burocracia que sustituye el trabajo real de puesta en marcha.

    ¿Qué pesa más en una mejora: la idea o la implantación?

    La idea es una parte pequeña. Lo decisivo es que el ejecutor la entienda, la acepte y pueda aplicarla, y después, que exista supervisión, formación y reajuste hasta que funcione de verdad.

    ¿Qué tiene que ver un “estándar” con la mejora continua?

    Sin estándar, la mejora no es ejecutable: solo la entiende quien la propone. La mejora continua existe cuando se traduce en un estándar (o un estándar mejorado) que cualquiera pueda seguir de forma consistente.

    ¿Cuál es el método práctico para que una idea se convierta en una mejora real?

    1. No la anuncies aún.
    2. Observa en el puesto si es factible.
    3. Confronta la idea contigo mismo creando un estándar.
    4. Confronta el estándar con quien lo ejecuta (iterando y simplificando).
    5. Implanta con supervisión: corrige, forma y reajusta el estándar.

  • Las reuniones de mejora continua han sustituido a la mejora continua.

    Las reuniones de mejora continua han sustituido a la mejora continua.

    Se dedica más tiempo a documentar la intención y asignar responsables que a hacerlo. Y esto sí que es un despilfarro (o MUDA, si lo prefieres).

    Las reuniones, la actualización de los gráficos, que los paneles estén bonitos, la cumplimentación de las fichas A3, la de las fichas 8D, la reunión de seguimiento de lo acordado en la última reunión y muchas otras cosas más hacen del departamento de mejora continua una función burocrática más.

    La mejora continua no es reunirse: es estandarizar.

    • La mejora continua trata de:
      • Detectar un problema.
      • Analizar la causa: no sabe, no puede o no quiere.
      • Proponer una solución mediante un nuevo estándar.
      • Desarrollar el estándar.
      • Formar y brindar soporte a los operarios, mandos, etc., en el nuevo estándar.
      • Y si todo el tiempo que dedicamos a reuniones y a burocracia lo dedicáramos a esto, nos convertiríamos en una potencia económica mundial.
    • Pero, por falta de tiempo, por ignorancia o por pereza, esto es lo que no se hace.

    La estandarización es uno de los secretos mejor guardados del éxito industrial japonés. Una joya oculta para la producción de alta calidad, de bajo coste y con entrega rápida…

    Es verdaderamente imposible establecer (o alcanzar) metas de excelencia en calidad, coste o entrega sin estandarización.

    Shigehiro Nakamura

    En uno de los artículos, tratábamos por qué las reuniones de mejora continua son tan inútiles. En este, trataremos acerca de por qué dichas reuniones se han impuesto.

    Y se han impuesto, en gran medida, porque hacer mejora continua es estandarizar. A este respecto, sucede lo siguiente:

    • Que este es un hecho desconocido para la mayoría, que piensa que hacer mejora continua consiste en aportar ideas de mejora.
    • Que estandarizar requiere mucho tiempo de concentración sin interrupciones, lo cual no existe en el contexto actual.
    • Que el técnico de mejora continua tiene que adaptarse a lo que determinan el sistema y la cultura tribal de “o asistes a la reunión o destierro”.

    ¿Por qué las reuniones de mejora continua han sustituido a la mejora continua?

    Vamos a profundizar un poco más en las respuestas al título de este artículo:

    • Porque si estás una semana entera interviniendo en una línea hasta que consigues eliminar una microparada reiterada, puede parecer que no has hecho nada:
      • Aunque implique una mejora del 3 % en el OEE (lo cual está muy bien).
      • Porque, después de una semana de investigación, todo consistía en ajustar unos topes o en reducir la velocidad de una de las fases.
      • Porque una vez encontrada la causa raíz, siempre parece obvia. Aunque haya costado mucho trabajo.
      • Porque estandarizar esa mejora puede que no ocupe ni media página o sea cosa de, simplemente, cambiar la velocidad en un programador.
    • En cambio, si estás todo el día en reuniones mostrando gráficos, puede que incluso piensen que el responsable de la mejora eres tú. Ser portador de buenas (aunque adulteradas) noticias siempre te pone en buen lugar. Solo hay que esperar a que el azar haga que los indicadores mejoren (o retocarlos un poco) para presentarlos en el momento adecuado.
      • Sin embargo, si estás reparando una línea, auditando un proceso o enseñando a unos operarios a hacer que un estándar se cumpla, en lugar de estar en la reunión, te convertirás en invisible y otros se apuntarán el tanto.
      • De hecho, si te dedicas a resolver más de la cuenta, pero sin cumplir con el ritual de la tribu (las reuniones), puedes acabar siendo un señalado.
    • También sucede que nos hacemos mentalmente perezosos y, al final, siempre requiere menos energía hacer gráficos en modo burócrata que poner en marcha soluciones y enseñar a operarios en una máquina.

    Como siempre, es el sistema y el modo en el que evaluamos a la gente lo que lleva a la perversión de las funciones y de las motivaciones.

    El resultado, en este caso, es que ingenieros o técnicos que deberían estar mejorando estándares están realizando labores burocráticas, lo que genera un coste de oportunidad elevadísimo, tanto económico como personal.

    Y piensa que, mientras tú estás actualizando paneles de indicadores y de mejora continua que nadie lee porque se sabe que están adulterados, la competencia puede que esté mejorando la capacidad física de sus máquinas y formando mejor a los operarios en buenas prácticas.


    ¡TÚ MISMO!

    Preguntas frecuentes sobre reuniones de mejora continua:

    ¿Por qué las reuniones de mejora continua acaban sustituyendo a la mejora continua real?

    Porque es más fácil “documentar intención” (actas, paneles, A3/8D, seguimiento) que dedicar horas de concentración a analizar causas, probar soluciones y estandarizar en el puesto.

    ¿Qué es realmente la mejora continua?

    Un ciclo práctico: detectar problema → analizar causa (no sabe / no puede / no quiere) → proponer solución como estándar → desarrollar estándar → formar y dar soporte → asegurar cumplimiento y ajustar.

    ¿Por qué estandarizar cuesta tanto en empresas actuales?

    Porque requiere tiempo sin interrupciones y foco, algo que choca con culturas donde “si no asistes a la reunión, quedas fuera” y el sistema premia el ritual por encima del trabajo real.

    ¿Por qué parece que “no has hecho nada” cuando mejoras una línea?

    Porque eliminar una microparada o ajustar un parámetro puede mejorar el OEE (p. ej., un 3%) y, aun así, no “se ve” como trabajo: la causa raíz se vuelve obvia después y el estándar final puede ocupar media página.

    ¿Cómo reducir la burocracia y recuperar la mejora continua que impacta?

    Reduciendo reuniones/paneles a lo mínimo útil y moviendo el esfuerzo al gemba: investigar incidencias, mejorar estándares, auditar procesos, formar a operarios/mandos y proteger el tiempo de concentración para implantar, no solo reportar.

  • Nada sustituye a la observación directa y activa.

    Nada sustituye a la observación directa y activa.

    Observación directa en planta: mirar no es observar.

    Sorprende la cantidad de oportunidades de mejora que se pueden detectar mediante una observación prolongada desde un punto concreto de una fábrica.

    Ser observador no es tan obvio: es mucho más que mirar. Requiere una búsqueda de información activa y concentrada, con criterio.

    • Para ser observador (y no un mirón) debes estar buscando algo que concentre todos tus sentidos en esa búsqueda: salir a buscar con la intención de encontrar.
    • Hay que tener claro lo que debe ser, capacidad de identificar lo que es y qué está causando la diferencia:
      • Merma de producto.
      • Tiempos muertos, esperas y ausencias.
      • Máquinas paradas.
      • Incumplimientos de las normas de PRL
      • Instalaciones en mal estado y peligrosas.
      • Más personas de las necesarias o quizás menos.
      • Toxicidad y mal ambiente.
      • Una cisterna que pierde agua o una máquina de aire acondicionado encendida en una dependencia con la ventana abierta.
      • Suciedad en la parte móvil de una máquina.
      • Un engranaje que chirría por falta de lubricación.
      • Olor a goma quemada.
      • Ausencias del puesto de trabajo.
      • Operarios sobresaturados que trabajan a una alta actividad.
    • Hay miles de posibles sucesos que no se pueden comunicar en una reunión ni plasmar en un manual ni en gráficos de evolución de KPIs: hay que ir a verlos, a buscarlos.

    Menos burocracia, más gemba.

    Si de verdad quieres saber qué pasa en tu sección, en tu turno o en tu fábrica:

    • ¡Deja ya la burocracia!
    • ¡Abandona las reuniones inútiles, es decir, todas!
    • ¡Y sal a buscar!

    ¡LA VERDAD ESTÁ AHÍ AFUERA!

    Preguntas frecuentes sobre observación directa en planta:

    ¿Qué es la observación directa y activa en una fábrica?

    Es ir a ver el proceso en el lugar donde ocurre y buscar información de forma intencionada (no “mirar por mirar”), usando criterio para distinguir lo que debería ser de lo que realmente es.

    ¿Qué cosas se detectan mejor observando que en reuniones o KPIs?

    Detalles que rara vez aparecen en informes: esperas, máquinas paradas, ausencias del puesto, mermas, mal ambiente, instalaciones peligrosas, suciedad en partes móviles, ruidos anómalos, olores (p. ej., goma quemada) o consumos absurdos (ventana abierta con el aire encendido).

    ¿Cómo dejar de ser “mirón” y convertirse en observador?

    Saliendo con un objetivo claro: qué estás buscando (merma, tiempos muertos, PRL, sobre/infra dotación, orden y limpieza, etc.), qué estándar esperas ver y qué señales indican una desviación y su posible causa.

    ¿Cuánto tiempo conviene observar para encontrar oportunidades reales?

    Lo suficiente para ver patrones, no solo “fotos” puntuales. Una observación prolongada desde un punto concreto permite descubrir la repetición de paradas, esperas y microincidencias que pasan desapercibidas en visitas rápidas.

    ¿Qué debería hacer un jefe si de verdad quiere saber qué pasa en su turno o sección?

    Reducir burocracia y reuniones que no aportan evidencia, y dedicar tiempo a “salir a buscar”: observar, anotar desviaciones, hablar con el equipo en el puesto y volver con acciones concretas para corregir causas, no solo síntomas.