Productividad Industrial

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Categoría: Incidencias en fábrica

  • Causas directas o técnicas de incumplimiento de la planificación de la producción.

    Causas directas o técnicas de incumplimiento de la planificación de la producción.

    Recordemos qué es el incumplimiento de la planificación:

    • Incumplir con la fecha de entrega (esto está bastante claro).
    • Y/o utilizar más recursos de los planificados, es decir, incurrir en sobrecostes, algo que a menudo se pasa por alto.

    A menudo confundimos producir con realizar transformaciones físicas en materiales, ensamblajes y componentes. Pero que sea la parte más visible no significa que sea la única ni la más importante. Con la suficiente anticipación se debe dotar y preparar todo lo que será necesario el día de la transformación física de unos determinados materiales y componentes:

    • De hecho, estos materiales y componentes serán necesarios.
    • También, será necesaria la información para saber cómo los quiere el cliente y cómo deben hacerse.
    • Necesitaremos que los medios y las máquinas estén a punto para fabricar con calidad y productividad.
    • Preparar medios, materiales e información puede exigir más energía y tiempo que la propia fabricación.
    • Cuando tus operarios bien experimentados disponen de lo anterior, suelen tener muy pocos problemas o ninguno. “Solo” necesitarías una supervisión que minimizara el riesgo de error.

    Por qué ocurre: interrupciones.

    Entonces ¿qué puede hacer que una planificación se incumpla?

    • Las múltiples interrupciones en el flujo de trabajo de cada interviniente en producción.
    • ¿Cuáles son las causas de estas interrupciones?
      • Fallos de anticipación.
      • Fallos durante la ejecución.

    A este tipo de alteraciones las llamamos incidencias:

    Cosa que se produce en el transcurso de un asunto y que repercute en él alterándolo o interrumpiéndolo.

    A continuación, desarrollaremos cada grupo de causas:

    Fallos de anticipación.

    Tendremos estas incidencias:

    • Falta de:
      • Materiales y componentes.
      • Falta de herramientas.
      • Información correcta.
      • (O exceso de) recursos.
    • Averías de máquinas.
    • Problemas de calidad.
    • Condiciones de trabajo inadecuadas.

    Fallos durante la ejecución.

    Los fallos durante la ejecución se deben a la falta de formación del operario, a la falta de supervisión y a los fallos de anticipación. Como resultado, durante la ejecución acaba saliendo todo lo que se ha hecho mal.

    Tendremos estas incidencias:

    • Condiciones de trabajo inadecuadas.
    • Infidelidad al método de trabajo.
    • Ociosidad.
    • Ausencias en el puesto.
    • Excesos de cambios de formato.
    • Errores de ejecución.

    Toda incidencia provoca una interrupción. Toda interrupción alarga el tiempo de ejecución. Y ese aumento del tiempo acaba traduciéndose en el incumplimiento de la planificación. En resumen, una tarea prevista para 2 horas acaba requiriendo 3.

    Qué forma adoptan las interrupciones para cada tipo de incidencia.

    Empecemos por las que son comunes a todo tipo de incidencia y representan el mayor daño.

    Interrupciones comunes a todas las incidencias:

    • Pérdida de:
      • Foco por parte de la dirección y los mandos.
      • Motivación.
      • Autonomía.
    • Incremento de la necesidad de coordinación sin aportar valor.
    • Creación de más urgencias e incidencias debido a la improvisación.

    Ahora, por tipo de incidencia…

    Falta de materiales:

    • Paradas por la espera de los materiales.
    • Búsquedas en el almacén y consultas hasta confirmar que, efectivamente, el componente no está.
    • Gestiones para envíos urgentes y presiones.
    • Sustitución del faltante por otro componente no óptimo.
    • Gestiones con los clientes para solicitar el cambio.
    • Cambio forzoso de orden de producción (en caso de no localizar el faltante):
      • Ubicación del trabajo en curso en otro lugar para dejar libre el área de trabajo.
      • Gestión del semielaborado cuando corresponda retomarlo.
      • Cambios de formato.
      • Aprovisionamiento de componentes para la nueva orden.
      • Replanificación improvisada, lo que acarreará más problemas.

    Falta de información:

    • Consultas a los encargados y viajes a la oficina técnica.
    • Cálculo y deducción de información en el puesto de trabajo.
    • Reprocesos por una inspección tardía.
    • Llegada al cliente de errores de ejecución no detectados, en el peor de los casos.

    Averías:

    • Detención completa de la producción hasta la reparación de la avería.
    • Descompensación del ritmo entre procesos consecutivos.
    • Inactividad de los operarios mientras se resuelve la avería.
    • Desmotivación y pérdida de concentración.
    • Reorganización de la programación o reasignación de personal.
    • Producción de piezas defectuosas antes de que se detecte el problema.

    Falta de herramientas (o herramientas inadecuadas):

    • Tiempo muerto buscando herramientas.
    • Improvisación de medios: el uso de herramientas inadecuadas genera más errores, retrabajos e incluso riesgos para la seguridad.
    • Desperdicio de tiempo global debido a la acumulación de pequeñas pérdidas repetidas a lo largo del día o entre varias personas.

    Falta de planificación de la calidad:

    • Retrabajos.
    • Paradas para resolver no conformidades.
    • Decisiones improvisadas.
    • Sobreinspección por pérdida de confianza.

    Se debe definir qué es la planificación de la calidad:

    • Definir criterios claros desde el diseño del producto.
    • Establecer puntos de control y métodos de inspección en la fuente del error.
    • Estandarizar procesos para evitar variabilidad.
    • Formar al personal en lo que se espera que haga bien desde el principio (calidad en origen).
    • Definir las especificaciones de producción y de materiales.
    • Dotar y especificar herramientas y utillajes.

    Falta de planificación de recursos:

    • Es la incidencia más silenciosa.
    • No parece que pase nada grave, pero:
      • Si hay un exceso de recursos, se produce subactividad.
      • Si hay un déficit, se producirán incumplimientos.
    • Aunque pueden ocurrir las dos cosas: el exceso de recursos (con sus sobrecostes) y los incumplimientos en las entregas.

    Urgencias:

    • Paralización del trabajo en curso.
    • Cambios de formato no previstos.
    • Debido a la improvisación: falta de materiales, medios e información para la nueva orden de producción.
      • Por tanto, improductividad en la nueva orden de trabajo.
    • Gestión del trabajo que quedó semielaborado.

    Acerca de la productividad de la dirección.

    Puede parecer que mandos, directivos y responsables de mantenimiento trabajan intensamente para resolver estas incidencias, pero esto no significa, ni mucho menos, que sean productivos.

    Se dice que los tipos de trabajo que hay son:

    • Trabajos individuales.
    • Trabajos de coordinación.
    • Trabajos de reflexión.

    Pero a lo anterior hay que añadir otra categoría: trabajos de resolución de incidencias.

    • Consumen más tiempo que todas las tareas de valor añadido juntas.
    • Dan lugar a una dinámica de trabajo reactiva, de “apagar fuegos”.
    • No aportan valor edificante ni para la persona ni para la empresa.

    Hacer algo bien y con suficiente anticipación tiene un coste en tiempo. Si tienes que resolverlo de forma improvisada y después de una incidencia, ese coste se multiplica por 10 o por 20, y además con un resultado mucho peor que si hubieras podido trabajar con serenidad.

    Por eso, el directivo que se anticipa vive mucho más tranquilo y es mucho más productivo.

    La planificación de la producción determina:

    • Las entregas a los clientes (internos o externos).
    • El coste al que se harán estas entregas.

    De tal manera que constituye un factor crítico para la competitividad.

    Preguntas frecuentes sobre incumplimiento de la planificación:

    ¿Qué significa realmente “incumplir la planificación” en fábrica?

    No solo es entregar tarde. También es usar más recursos de los previstos (sobrecostes): por ejemplo, planear 2 horas y acabar tardando 3 por interrupciones e improvisación.

    ¿Cuál es la causa principal del incumplimiento de la planificación?

    Las interrupciones en el flujo de trabajo de las personas que intervienen en la producción. Y esas interrupciones provienen de dos fuentes: fallos de anticipación y fallos durante la ejecución (incidencias).

    ¿Qué incidencias típicas se deben a fallos de anticipación?

    Falta de materiales y componentes, falta de herramientas, averías de máquinas, falta de información correcta, problemas de calidad, falta o exceso de recursos y condiciones de trabajo inadecuadas.

    ¿Cómo se “materializa” una incidencia en pérdidas reales de productividad?

    En paradas por espera, búsquedas y consultas, replanificación improvisada, cambios de formato, retrabajos, sobreinspección por pérdida de confianza y desmotivación. Además, se pierde el foco directivo y aumenta la coordinación sin valor.

    ¿Por qué “apagar fuegos” no es productividad directiva?

    Porque la resolución de incidencias consume más tiempo que las tareas de valor añadido juntas. El artículo sostiene que hacer algo bien con anticipación cuesta poco, pero resolverlo improvisando tras una incidencia puede costar 10–20 veces más en tiempo, estrés y coste total.

  • La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    ¿Cómo mejorar el resultado promedio?

    • Opción 1: Hacer más cosas bien.
    • Opción 2: Hacer menos cosas mal.
      • Es decir, que ganar es lo mismo que dejar de perder.

    En las incidencias tienes un auténtico tesoro.

    Si entiendes esto, es suficiente:

    • En las empresas, las incidencias campan a sus anchas y se convive con ellas; se las tolera.
      • Son como un matón que no te deja chivarte de sus fechorías.
      • Esto se debe a:
        • Una cultura del miedo y de la culpa.
        • Nadie quiere ser quien da malas noticias.
    • Pero ¿qué es una incidencia?
      • Cosa que se produce en el transcurso de un asunto y que repercute en él alterándolo o interrumpiéndolo.
      • En resumidas cuentas: una incidencia es cualquier imprevisto que interrumpe o altera el trabajo en curso.
    • Las incidencias son el principal factor de despilfarro en las empresas.
    • Se debe trabajar para eliminarlas mucho más que para introducir mejoras de capacidad.
    • Para ello, proponemos una gestión por incidencias (un nuevo concepto de Zadecon) que consiste en los siguientes principios y que requiere de un cambio total de mentalidad y metodología:
      • Las incidencias no se esconden.
      • La prioridad de la dirección será evitar incidencias.
      • Toda incidencia reiterada es una señal de que se necesita un Nuevo Estándar.
      • Por tanto, son una oportunidad de aprendizaje.
      • Se deberán categorizar y ordenar según su impacto y peso en las paradas.
      • Y resolver secuencialmente, una detrás de otra, según el criterio de coste-beneficio.
    • NO SE CONVIVE CON LAS INCIDENCIAS.
      • Solo podemos llamar incidencia a algo imprevisto.
      • Si es reiterada, no es una incidencia, sino un síntoma de ausencia de estándar:
        • Es frustrante para quienes lo padecen.
        • Elimina la autoridad de quienes lo consienten.

    Ejemplo con datos: por qué mejorar el promedio depende de eliminar los días malos.

    Imagina que tienes una línea de producción cuya capacidad nominal es de 1.000 unidades por turno para un determinado producto (luego haremos otro ejemplo más general):

    • De esta línea tienes 1500 registros de producción diaria.
    • Si eligiéramos los 10 mejores y los 10 peores, tendrían el siguiente aspecto:
      • 10 mejores: 910, 892, 922, 871, 929, 910, 897, 876, 915 y 900.
      • 10 peores: 213, 322, 290, 410, 550, 500, 372, 181, 560 y 301.
    • Lo primero que podemos observar es que los mejores valores presentan muy poca dispersión, a diferencia de los peores.
    • Podemos intuir que, si el límite nominal es de 1000 unidades, mejorar los valores reales tiene muy poco recorrido, porque ya están muy cerca y cada punto porcentual de mejora nos exigirá grandes esfuerzos. Estamos en una zona asintótica.
    • En cuanto a los valores inferiores, es evidente que tienen un enorme potencial de mejora.

    A esto, alguien podría objetar: ya, pero yo no tengo una línea de producción; o la tengo, pero hago muchos productos, no uno solo.

    Lo sé. Por eso vamos a poner un ejemplo por la vía negativa, algo que será universal para todos los lectores:

    • Imagina que lo que registras también incluye las paradas y microparadas, medidas en horas-hombre, y que lo transformáramos en un porcentaje del tiempo de parada respecto del tiempo de presencia (esto vale para cualquier tipo de fábrica).
    • A continuación, hacemos el mismo ejercicio para los 10 mejores y peores registros (% de tiempo de parada):
      • 10 mejores: 4,1 %, 3,2 %, 5,2 %, 6,0 %, 4,3 %, 5,7 %, 6,6 %, 4,6 %, 6,7 % y 3,2 %.
      • 10 peores: 71,2 %, 68,3 %, 50,2 %, 55,6 %, 55,1 %, 48,2 %, 65,3 %, 72,4 %, 50,1 % y 59,6 %.
    • Aquí se ve mejor y es más intuitivo:
      • El tiempo de parada mínimo es 0 %. Por lo tanto, en los 10 mejores hay muy poco que rascar.
      • En cambio, en los 10 peores hay un enorme potencial de mejora.
    • ¿Qué ha pasado? ¿Por qué esas diferencias?
      • Los mejores días: suerte.
      • Los peores días: muchas incidencias.

    Lo más fácil es dejar de hacer las cosas mal y reducir la variabilidad.

    Es mucho más fácil y barato:

    • La relación coste-beneficio siempre está a favor de dejar de hacer las cosas mal.
    • De los ejemplos anteriores, el esfuerzo de mejora en cada punto del límite superior es entre 10 y 40 veces mayor que en los puntos inferiores.
      • Hay una asimetría total entre esfuerzos y resultados.
      • Ve a lo fácil.
    • Mejorar en los puntos superiores suele requerir inversión.
    • Mejorar en los puntos inferiores suele requerir una mejor organización y políticas.
    • Es la ley de los rendimientos decrecientes: mejorar algo que ya está bien cuesta mucho.
    • Crear y añadir más artefactos de mejora requiere gestión y mantenimiento.
      • Si añades un robot, tendrás que contar con alguien que lo programe y lo mantenga.
    • Imagina que diriges un hotel:
      • En temporada alta, tienes una ocupación del 98 %.
      • En temporada baja tienes ocupaciones del 32 %.
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible; no tienes capacidad disponible. Necesitas ampliar el hotel.
      • Con creatividad y la creación de nueva demanda, puedes mejorar la ocupación durante la temporada baja.

    Los resultados esperados son más predecibles:

    • Normalmente, para mejorar los valores en los puntos superiores, necesitarás una inversión.
      • Esto no te garantizará una mejora en los resultados promedio.
      • Mejorar sustancialmente los valores en los puntos bajos, sí.
    • La capacidad total está más determinada por una baja dispersión que por la capacidad máxima y la velocidad punta.
    • ¿Cómo crees que podrías mejorar tu conducción?
      • Opción 1: a partir de un curso de perfeccionamiento.
      • Opción 2: dejando de conducir ebrio mientras hablas por el móvil.
        • ¿Cuál de las opciones es más barata? La segunda: te ahorras el curso de perfeccionamiento y el alcohol que no bebes.
        • ¿Te imaginas hacer el curso de perfeccionamiento y seguir conduciendo con las 5 o 6 copas habituales?
    • Estoy harto de ver cómo, para incrementar la capacidad, se realizan grandes inversiones en máquinas para que luego el resultado sea el mismo o peor.
      • Lo anterior tendrá sentido cuando hayamos eliminado todas las incidencias que nos generan tanta desviación.
      • Primero, se deben mejorar los puntos bajos; luego, invertir.
    • Piénsalo en un hotel:
      • Para mejorar la ocupación en temporada alta, tienes que invertir 2 millones de euros y puede que, justo cuando finalices las obras, la demanda caiga por lo que sea que no puedes controlar.
      • Si en temporada baja mejoras la ocupación en un 20 %, esa ganancia es neta y sin riesgo.

    Impacto desproporcionado de los errores:

    • Llevas todo el día trabajando muy bien en la línea; has pasado del 81 % al 84 % de OEE.
    • El esfuerzo ya es asintótico. Solo mantener ese ritmo requiere un nivel muy alto de actividad y rigor.
    • Queda una hora para terminar y se agota el rollo de etiquetas.
      • No pasa nada; es un cambio previsto.
      • Pero después de cambiado, te das cuenta de que esas no son las etiquetas (se parecen, pero no). El aprovisionador te había traído un rollo equivocado.
      • Ahora hay que desmontar el rollo, ir al almacén de materias auxiliares, buscar el rollo correcto y montarlo en la etiquetadora.
      • Hemos perdido la hora que nos quedaba para finalizar la jornada.
      • Al final de la jornada, el OEE ha quedado en un 68 %.
    • Necesitábamos 1 minuto para anticiparnos y revisar el rollo, quizás por esa anticipación, hubiéramos perdido un 1 % de OEE, pero hubiéramos dejado de perder un 16 %.
    • Los errores suelen ser mucho más impactantes.

    Reducción de la variabilidad negativa:

    • En cualquier proceso o conjunto de resultados, la variabilidad negativa (los puntos bajos) puede tener un efecto mucho más perjudicial en el promedio que la ausencia de variabilidad positiva.
    • Al enfocarse en eliminar los puntos bajos, se reduce la variabilidad negativa, lo que eleva el promedio de manera más eficiente.
    • No hay límite en lo mal que puedo hacer las cosas, puedo restar.
    • Llévalo a un hotel:
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible.
      • Pasar del 30 % al 60 % en temporada baja mejora realmente el promedio de ocupación y la cuenta de resultados.
      • Céntrate en las partes bajas de las fluctuaciones.

    Estabilidad y previsibilidad:

    • Un entorno con menos errores y malas prácticas suele ser más estable y predecible.
    • Esto facilita la planificación y la toma de decisiones, ya que los resultados son más consistentes y menos propensos a variaciones negativas inesperadas.
    • Con dispersión no se puede planificar.
    • A este respecto, te recomiendo una miniserie sobre eficiencia y estadística de procesos.
      • Son 4 vídeos cortos que suman unos 20 minutos en total.
      • Los actores somos mi hijo pequeño, mis compañeros de Zadecon y yo.
      • Compensa: aprenderás mucho.

    Por qué preferimos “hacer más” en vez de eliminar errores:

    • Por el sesgo de la acción, hacer algo nuevo se luce más.
    • En cuanto a dejar de hacer cosas mal, en según qué culturas (de la culpa y el miedo) nos deja en evidencia, pues tenemos que reconocer que llevábamos aceptando una situación inconveniente que nos ha estado causando pérdidas durante mucho tiempo.
    • Nadie quiere ser portador de malas noticias.

    En este sentido, lo ideal es la cultura de la incidencia: buscar y sacarla a la luz, no esconderla.

    Un poco de descartes: la duda metódica.

    La duda metódica consiste en hacer de la duda un método, un camino que lleva a la verdad y evita el error; no se puede aceptar lo dudoso.

    • ¿Estará el material en el puesto?
    • ¿Tiene el operario la información correcta?
    • ¿Se están operando las máquinas con los parámetros especificados?

    Lo dudo.

    Gestión por incidencias.

    Cuando me pedían ayuda para dirigir una fábrica a tiempo parcial con un objetivo de mejora de la gestión en 6 meses, como no sabía cómo mejorar la fábrica, a lo que me dedicaba era a buscar incidencias recurrentes con las que se estaba conviviendo. Por ejemplo: una fábrica de vinagre.

    ¿Qué se yo de fabricar vinagre?

    Nada. Pero sí que puedo asegurar lo siguiente:

    • Que las etiquetas y tapones deben estar disponibles antes del arranque del lote.
    • Que, para no perder el uso de la línea de envasado, hay que estar puntual en los puestos y no abandonarlos antes de tiempo.
    • Que una correcta limpieza y engrase de las partes móviles reducirán el nivel de averías.
    • Que la información del pedido debe estar completa antes de fabricarlo.
    • Que no se deben interrumpir lotes de producción por urgencias, la mayoría de ellas arbitrarias.
    • Que hay que evitar el exceso de cambios de formato.
    • Que las cajas de cartón para el envase deben cumplir con las medidas correctas.
    • Que hay que poner una protección en una de las curvas de la línea para que no se caigan las botellas.
    • Que no podemos estar contratando a ETTs para el envasado y los cambios de formato, pues les falta formación.
    • Que si una máquina se pasa el 50 % del tiempo parada por averías, hay que hacer algo al respecto.

    En resumen, como no tenía ni idea de los fundamentos de cada industria para la que me llamaban, lo que hacía era:

    • Buscar incidencias, pérdidas de tiempo, máquinas paradas, errores y devoluciones.
    • Investigar la causa raíz.
    • Ver qué peso tenía cada causa raíz.
    • Establecer un plan de mejora.

    Preguntas frecuentes sobre gestión por incidencias:

    ¿Qué es exactamente una incidencia en una empresa industrial?

    Es cualquier cosa que sucede durante el trabajo y que lo altera o lo interrumpe. En la práctica: todo lo que corta el flujo del trabajo en curso (paradas, microparadas, búsquedas, dudas, errores, faltantes).

    ¿Por qué las incidencias son “el mayor factor de despilfarro”?

    Porque multiplican el tiempo improductivo y generan variabilidad: unos días salen bien “por suerte” y otros se desploman por la acumulación de interrupciones. Reducir las incidencias eleva el promedio más rápido que exprimir el máximo.

    ¿Qué significa que una incidencia reiterada “ya no es incidencia”?

    Que deja de ser imprevista y pasa a ser un síntoma de falta de gestión: si se repite, el sistema necesita un nuevo estándar (o reforzar el existente) para que deje de ocurrir.

    ¿Cómo se aplica una gestión por incidencias de forma práctica?

    Con reglas simples: no se esconden las incidencias; la dirección prioriza evitarlas; se categorizan y ordenan por impacto (peso en paradas/coste); y se resuelven secuencialmente, una detrás de otra, por criterio de coste-beneficio.

    ¿Por qué “hacer menos cosas mal” mejora más que “hacer más cosas bien”?

    Por la asimetría del esfuerzo: mejorar lo que ya está cerca del techo cuesta muchísimo (rendimientos decrecientes), mientras que eliminar los “días malos” tiene un enorme recorrido y suele requerir organización, políticas y estándares, no inversión.

  • Hoy en la fábrica se han tocado las narices.

    Hoy en la fábrica se han tocado las narices.

    AYER ENSAMBLARON 1.100 UNIDADES Y HOY NO PASAN DE 500.

    ¿Por qué crees que un día se hicieron 1.100 unidades y otro día 500?

    ¿Por qué los operarios decidieron trabajar menos?

    ¿Tuvieron que hacer más esfuerzos para fabricar 500 unidades o 1.100?

    • El día de las 1.100 se alinearon los astros y no hubo incidencias. Tuvisteis suerte.
    • El día de las 500 pasó lo mismo, pero al revés.
      • Son las cosas del azar, haciendo de las suyas en un sistema fuera de control.
      • Es decir, con muchas incidencias y mal dirigido.

    Te aseguro que el día en que se fabricaron 500 unidades hubo que hacer muchos más esfuerzos que el día de las 1.100. Y se fueron más cansados y frustrados a sus casas.

    • Porque se pasaron el día resolviendo incidencias.
    • Las personas quieren hacer su trabajo, que les cunda y sentirse orgullosas.
      • Y tú, como director, estás para mejorar el sistema y reducir los impedimentos.
      • No estás para mirar cuántas unidades han hecho hoy, apuntarlo en un gráfico y convocar una reunión de urgencia para decir: “¡HAY QUE REVERTIR LA SITUACIÓN!”.

    Un error común en la dirección es asociar el nivel de producción con el desempeño que han tenido los operarios en un determinado periodo:

    • A estas alturas deberíamos saber que es al revés.
    • Hablamos de fábricas sistémicas, no de la recolección manual de patatas.

    Preguntas frecuentes sobre la variabilidad del sistema en producción:

    ¿Por qué un día se hacen 1.100 unidades y otro solo 500?

    Normalmente por variabilidad del sistema: incidencias, falta de control del proceso, interrupciones, materiales/información que no llegan a tiempo, cambios no previstos y mala coordinación.

    ¿Significa eso que los operarios “han trabajado menos”?

    No necesariamente. En días malos suelen esforzarse más, pero ese esfuerzo se va en apagar fuegos y resolver incidencias en vez de producir de forma fluida.

     ¿Qué cansa más: fabricar 1.100 o fabricar 500 unidades?

    A menudo cansa más fabricar 500 cuando el sistema está lleno de interrupciones: se trabaja con tensión, retrabajos, esperas y frustración, aunque el resultado final sea menor.

    ¿Qué error cometen muchos directores al ver bajar la producción?

    Asociar la producción del día al “desempeño” de los operarios y reaccionar sólo con reuniones urgentes y presión. En entornos industriales, la producción refleja sobre todo cómo está funcionando el sistema.

    ¿Qué debería hacer la dirección para estabilizar la producción?

    Enfocarse en mejorar el sistema: reducir incidencias, eliminar impedimentos, asegurar medios/materiales/información, estandarizar y crear condiciones para que el trabajo “cunda” de manera constante.