Categoría: Gestión de stocks y cadena de suministro

Reducción de inventarios mediante políticas de suministro.
Muchas empresas intentan ofrecer plazos muy cortos para todas sus referencias, pero esa promesa puede disparar el stock, saturar la fábrica y empeorar el servicio real. Este caso muestra cómo una política ABC de producto para la cadena de suministro permitió reducir inventarios, eliminar producto en curso y mejorar la fiabilidad de entrega en una industria proveedora de recambios para el sector de la automoción.

Contexto y objetivos del proyecto.

Este artículo da continuidad al artículo “Reducción de inventarios mediante revisión continua”, en el que se analizó una primera fase de mejora de la gestión de stocks en la misma empresa. Se trata de una fábrica que realiza mecanizados a partir de piezas de fundición y que, tras varios problemas, contactó con Zadecon para desarrollar un proyecto con dos objetivos principales:
- Comprender la importancia de establecer criterios de aprovisionamiento y de stock en función del tipo de producto, mediante una clasificación ABC.
- Asumir que no se puede tener de todo al mismo tiempo y que resulta preferible apoyarse en criterios estadísticos para mejorar el servicio.
Definición del problema.

En el artículo “Reducción de inventarios mediante revisión continua” ya se explicó que, en la empresa analizada, se pretendía servir al cliente en un plazo de 24 horas desde la recepción del pedido. Sin embargo, dado el tiempo de proceso y el número de referencias de producto terminado, ese objetivo era prácticamente inviable. Además, intentar cumplirlo obligaba a mantener niveles elevados de stock para tratar de conseguirlo.

Por otro lado, el tiempo de proceso era muy largo y existían muchas referencias en curso. El nivel de obsoletos en los almacenes de componentes y de producto terminado también era muy alto, ya que se mantenían artículos que, aun estando en catálogo, apenas se vendían y, pese a ello, seguían preparándose para su entrega en un plazo de 24 horas.

Proyecto desarrollado: política de suministro.

El proyecto desarrollado consistió en clasificar los productos terminados según un criterio ABC y en definir políticas de suministro específicas para cada categoría. Al mismo tiempo, se mejoraron las distintas etapas del proceso para reducir su duración y acortar el plazo interno. Aunque los porcentajes de la clasificación ABC tienen un cierto componente arbitrario, en este caso se adoptó el siguiente criterio:

Política de suministro para productos A.

Para los productos A se estableció el siguiente criterio:
- Se mantiene stock de producto terminado.
- El plazo de entrega es de 24 horas.
- Los lotes se lanzan según el criterio del punto de pedido y sus cantidades vienen determinadas por el lote óptimo.
El flujo de información y de materiales correspondiente se muestra en el siguiente esquema:

Se sigue el mismo criterio de suministro que el representado en el esquema del artículo anterior. La información fluye desde el almacén de producto terminado hasta compras de materias primas, fase a fase.

Política de suministro para productos B.

Para los productos B se estableció el siguiente criterio:
- Se mantiene toda la materia prima en stock.
- El plazo de entrega es de 2 semanas desde la recepción del pedido.
- Se fabrican las cantidades pedidas.
En este caso, el flujo de información y materiales sigue el siguiente esquema:

En este caso, la información fluye desde el cliente, que emite el pedido, hasta la sección de fabricación de componentes y compras de componentes. El proceso se inicia en la sección de fabricación de componentes, que toma del almacén las materias primas disponibles. Estas no se reponen en función de los pedidos de los clientes, sino según el punto de pedido, ya que para los productos B es imprescindible disponer de ellas de antemano.

La sección de fabricación de componentes se aprovisiona, por tanto, del almacén de materias primas y produce en función de los pedidos de los clientes. Para ello, dispone de materias primas en stock de forma permanente.

Además, se suprime el almacén de componentes, de modo que montaje pasa a ser suministrado directamente por los proveedores. Del mismo modo, los componentes de fabricación interna no se almacenan, sino que se envían directamente a montaje, donde se ubican en un pulmón de recepción. Tras el montaje, tampoco existe almacén de producto terminado, por lo que los artículos se sirven directamente al cliente desde montaje y embalaje.

Política de suministro para productos C.

Para los productos C se estableció el siguiente criterio:
- No se mantiene ningún stock.
- El plazo de entrega es variable y debe consultarse.
- Se fabrican las cantidades pedidas.
En este caso, el flujo de información y materiales sigue el siguiente esquema:

Para los productos clasificados como C, el plazo de entrega al cliente es variable y depende, sobre todo, del plazo de suministro de las materias primas. En este caso, la información fluye desde el cliente, que emite el pedido, hasta compras de materias primas y compras de componentes. El proceso se inicia en compras de materias primas, que suministra directamente a fabricación de componentes, ya que no existe un almacén intermedio entre ambas secciones.

Tampoco existe almacén de componentes, por lo que montaje pasa a ser suministrado directamente por los proveedores. Del mismo modo, los componentes de fabricación interna no se almacenan, sino que se envían directamente a montaje, donde se ubican en un pulmón de recepción.

Igual que en el caso anterior, tampoco existe almacén de producto terminado, por lo que estos artículos se sirven directamente al cliente desde montaje y embalaje. De este modo, se mejora la utilización del almacén para los productos A.

A continuación, se muestra una imagen comparativa de las tres cadenas de suministro:

Capacidades adquiridas por el cliente.

La mejora implantada permitió al cliente incorporar capacidades clave en su operativa:
- Establecimiento de políticas ABC de suministro.
- Capacidad para operar sin stock en más de la mitad de las referencias.
- Formación del personal en los nuevos criterios de gestión.
Beneficios operativos obtenidos.

Desde el punto de vista operativo, los principales beneficios obtenidos fueron los siguientes:
- Disponibilidad de almacenes y recursos para los productos A, lo que permitió servirlos en plazo y con un bajo coste de almacenamiento.
- Reducción de la cantidad de producto en curso y en almacenes.
- Reducción del riesgo de obsolescencia.
Conclusión.

Puede parecer que se ha «empeorado el servicio», ya que antes se servía todo en 24 horas, pero solo sobre el papel. La realidad era otra: al intentar tener producto terminado de todo, se saturaba la capacidad de la fábrica y de los almacenes con referencias que no hacían falta. De tal manera que, de lo que realmente se pedía, siempre faltaba algo.

Ahora se sabe qué va a faltar y qué no. Ahora hay una mayor certeza y fiabilidad de suministro. Ahora hay una política de catálogo. Es más, en el remoto caso de que se pudiera tener stock de producto terminado de todo, sería tan caro que sería preferible perder a los clientes.

El departamento comercial dijo que esta política supondría el cierre de la empresa, ya que serían incapaces de vender con estas condiciones. Sin embargo, en cuanto se puso en marcha, sucedió lo siguiente:
- Algunos clientes dejaron de hacer pedidos.
- Se fueron a la competencia.
- La competencia no servía todo en 24 horas de plazo.
- Y terminaron volviendo a comprarnos.
Cuando se investigó qué estaba sucediendo antes del establecimiento de estas políticas, se descubrió que los clientes «tan fieles» que creíamos tener compraban los artículos A a la competencia y los C a nosotros, porque la competencia les daba plazos de más de 6 meses o, directamente, no los tenía en catálogo. De tal manera que:
- A la competencia les compraban el 10 % de las complicaciones que suponía el 60 % de la facturación.
- Y a nosotros el 50 % de las complicaciones que suponía el 10 % de la facturación.
Lo que también quedó claro es que, paradójicamente, la política de buen servicio que tenía la empresa fomentaba la infidelidad y hacía la vida más fácil a la competencia, a quienes, evidentemente, hay que reconocer que lo hacían mucho mejor, ya que tenían políticas firmes y claras orientadas al beneficio y a la eficiencia. No critico a la competencia en este caso: lo hacían mejor.

Ahora las condiciones se han igualado: se sirve mejor, se obtiene más margen y la cartera de clientes, al menos, se mantiene.

Moraleja.

Cuestiona siempre el mensaje «si no servimos también los artículos C en 24 horas cerraremos», porque no es verdad: la competencia tampoco lo hace.

Preguntas frecuentes sobre políticas ABC de suministro:

¿Qué son las políticas ABC de suministro?
Las políticas ABC de suministro son un sistema de clasificación de productos según su importancia en ventas, rotación o impacto en el negocio. A partir de esa clasificación, se define una estrategia distinta de stock, aprovisionamiento y plazo de entrega para cada grupo.

¿Cómo ayudan las políticas ABC a reducir inventarios?
Ayudan a reducir inventarios porque evitan aplicar la misma política de stock a todas las referencias. En lugar de almacenar todo por igual, priorizan disponibilidad en los productos más relevantes y reducen existencias innecesarias en los de menor rotación.

¿Por qué no conviene tener stock de todas las referencias?
Porque mantener stock de todas las referencias inmoviliza recursos, ocupa espacio, incrementa el riesgo de obsolescencia y dificulta la gestión operativa. En muchos casos, intentar servir todo de inmediato empeora la eficiencia global de la fábrica.

¿Qué relación hay entre clasificación ABC y nivel de servicio?
La clasificación ABC permite ajustar el nivel de servicio al comportamiento real de la demanda. Así, los productos más importantes pueden servirse con mayor rapidez, mientras que los de menor rotación se gestionan con plazos distintos sin saturar el sistema.

¿Cómo mejora la cadena de suministro con políticas ABC de producto?
Mejora porque ordena el aprovisionamiento, reduce producto en curso, libera capacidad en almacenes y aumenta la fiabilidad de entrega. También permite tomar decisiones más rentables y coherentes con la demanda real de cada referencia.
31 de marzo de 2026
El coste de almacenaje: coste del valor y del volumen.
La mayoría de los autores en esta materia consideran que el coste de almacenaje es proporcional al precio o valor de la unidad almacenada. Zadecon ha desarrollado un modelo de cálculo en el que no solo se considera el valor de la unidad almacenada, sino que también se considera el volumen que ocupa el artículo ubicado en nuestro almacén.

El coste de almacenaje en el lote óptimo.

Ante la pregunta: ¿cuánta cantidad pedir? La respuesta habitual es: el lote óptimo, que responde a la siguiente expresión matemática:

Donde:
- Q₀ = lote óptimo.
- Dm = demanda media anual.
- Cp = coste de adquisición.
- Cs = coste de almacenaje. El cálculo de esta variable es el objetivo de este escrito.
Con este método de cálculo, el coste de almacenar un artículo es la suma del coste de almacenar el valor del artículo más el coste de ocupar un volumen en el almacén:

El coste financiero está causado por tener valor inmovilizado.

El coste por volumen está causado por tener espacio ocupado.

Densidad de valor y coste de almacenaje.

A partir de múltiples proyectos de reducción de inventario, Zadecon ha observado que hacer proporcional el coste de almacenaje del stock únicamente en función del valor monetario del producto genera incoherencias en determinados casos. Esto se debe a la densidad de valor.

La densidad de valor es el valor monetario del producto almacenado dividido entre el volumen que ocupa. Se mide en [€/m³].

Veamos dos ejemplos: un anillo de oro de 24 quilates tiene una densidad de valor muy alta, mientras que un palé de ladrillo hueco tiene una densidad de valor muy baja. El anillo concentra mucho valor monetario en un volumen muy pequeño, mientras que el palé de ladrillos tiene poco valor monetario, pero requiere un gran volumen para su almacenaje.

Por lo tanto, se constata lo siguiente:
- En artículos de alta densidad de valor, el coste del volumen es muy bajo y el coste del valor es muy alto.
- En artículos de baja densidad de valor, el coste del volumen es lo determinante y el coste del valor es relativamente bajo.
Esto implica que, cuando se calculan lotes óptimos en artículos de baja densidad de valor mediante el método tradicional (que considera el coste de almacenaje únicamente proporcional al valor), los lotes óptimos resultan erróneamente altos, ya que no se tiene en cuenta el coste asociado al volumen ocupado.

El coste del volumen viene determinado por los costes asociados al espacio que ocupa el artículo:
- Alquiler de metros cúbicos de nave destinados a almacén.
- Amortización de estanterías.
- Desplazamientos dentro del almacén: cuanto mayor es la pieza, más espacio requiere cada unidad almacenada y mayor es el número de operarios y carretilleros necesarios para realizar las tareas de almacén.
- Energía eléctrica necesaria para iluminar la nave.
Estos costes existen incluso aunque el valor de la pieza sea cero. En artículos de baja densidad de valor no son irrelevantes; más bien al contrario.

El coste del valor viene dado por la inmovilización de capital y por el riesgo asociado a mantener dicho capital almacenado. Incluye:
- Coste de financiación o de oportunidad.
- Coste del seguro del contenido.
- Riesgo de obsolescencia.
El siguiente gráfico compara la repercusión del coste del valor y del coste por volumen en dos artículos: uno de alta densidad de valor y otro de baja densidad de valor:

Si representamos la repercusión de estos costes en función del tamaño del lote, obtenemos lo siguiente:
- Para un artículo con alta densidad de valor:
- Para un artículo con baja densidad de valor:
A continuación, se desarrolla el cálculo del coste de almacenaje con sus dos componentes de coste:

Cs = Csv + Csf

Donde:
- Csv = coste de almacenaje debido al volumen por unidad de tiempo.
- Csf = coste de almacenaje debido al valor por unidad de tiempo.
Si representamos gráficamente todas estas variables (coste de adquisición, coste de almacenaje, coste total del producto y lote óptimo), obtenemos un gráfico con el siguiente aspecto:

A partir de aquí, se pueden calcular cada una de las variables y sus componentes de forma independiente.

Coste del volumen.

El coste del volumen (Csv) recoge todos los costes asociados al almacenamiento de la pieza derivados de su tamaño y de las implicaciones que este conlleva:
- Tamaño del almacén: el espacio necesario es proporcional al volumen de las piezas.
- Estanterías: su necesidad y dimensionamiento dependen también del volumen almacenado.
- Energía consumida en el almacén: se debe principalmente a la iluminación y, de forma aproximada, guarda relación con el volumen del edificio.
- Mano de obra de manipulación y transporte: cuanto mayor es el volumen, mayores son los desplazamientos y el tiempo necesario para manipular las piezas.
- Medios de transporte: del mismo modo, a mayores distancias y mayor volumen, más medios de transporte son necesarios, como carretillas y elevadores.
- Otros.
Cálculo del coste del volumen.

Las unidades de Csv son coste por unidad de tiempo para un artículo determinado. Su expresión es la siguiente:

Csv = Cv × volumen del artículo

Donde Cv es el coste del volumen por unidad de tiempo y por unidad de volumen.

Cv es un parámetro asociado a las condiciones y a la estructura de costes del almacén, no al artículo concreto. Se expresa en unidades de coste/(tiempo × volumen), y su expresión es la siguiente:

Cv = Cedificio + Cenergía + Cmanipulación + Cmedios

Donde cada término representa un coste referido a un mismo periodo de tiempo y dividido entre el volumen neto del almacén. En concreto:
- Cedificio = coste de alquiler o amortización / volumen neto del almacén.
- Cenergía = coste de energía / volumen neto del almacén.
- Cmanipulación = coste de mano de obra de manipulación / volumen neto del almacén.
- Cmedios = coste de medios de manipulación / volumen neto del almacén.
  - Como medios se consideran aquellos del tipo: carretillas elevadoras, montacargas, medios de transporte, etc.
Todos los costes deben expresarse por unidad de tiempo (por ejemplo, como coste mensual de alquiler), y resulta fundamental mantener la coherencia entre las unidades utilizadas.

Coste del valor.

El coste del valor (Csf) recoge todos los costes asociados al mantenimiento del valor del stock almacenado. Generalmente, está compuesto por los siguientes conceptos:
- Coste financiero (deuda u oportunidad): si la empresa está endeudada, el coste financiero viene dado por el tipo al que obtiene financiación. Si dispone de liquidez excedentaria, se corresponde con el coste de oportunidad de destinar ese dinero a mantener stock en lugar de emplearlo en otros fines.
- Coste del seguro del contenido: coste asociado al seguro del contenido almacenado, que suele ser proporcional a su valor.
- Coste por obsolescencia: coste derivado de la pérdida de valor del producto debida al paso del tiempo, así como de la posibilidad de roturas o deterioros asociados a su permanencia en almacén.
  - La obsolescencia suele considerarse como una constante media para toda la empresa.
  - Sin embargo, esto no es correcto: cada familia de producto presenta un riesgo de obsolescencia distinto. Los artículos estándar y de alta rotación tienen un riesgo cercano a cero, mientras que los productos especiales presentan un riesgo mucho más elevado.
  - Por ello, calcular el coste de obsolescencia como una media global puede inducir a error.
Cálculo del coste del valor.

Las unidades de Csf son coste por unidad de tiempo para un artículo determinado. Su expresión es la siguiente:

Csf = Cf × Valor del artículo

Donde Cf es el coste de mantener el valor por unidad de tiempo y por unidad monetaria.

Cf es un parámetro asociado a la estructura financiera de la empresa y a los costes ligados al mantenimiento del valor, no al artículo concreto.

Las unidades de Cf son coste/(tiempo × coste), o, de forma equivalente, porcentaje por unidad de tiempo.

Estos costes suelen expresarse como porcentajes que, al aplicarse sobre el valor del artículo, dan lugar al coste de mantenimiento correspondiente. Su expresión es la siguiente:

Cf = Cfinanciación + Cseguros + Cobsolescencia

Donde cada término representa un porcentaje de coste asociado al mantenimiento del valor del stock durante un mismo periodo de tiempo. En concreto:
- Cfinanciación = precio unitario del artículo × % de financiación.
- Cseguros = precio unitario del artículo × % de seguro.
- Cobsolescencia = precio unitario del artículo × % de obsolescencia.
Preguntas frecuentes sobre el coste de almacenaje:

¿Qué es el coste de almacenaje?
Es el coste asociado a mantener stock en almacén. En este artículo se plantea como la suma de dos partes: el coste de almacenar el valor del producto y el coste de almacenar el volumen que ocupa.

¿Por qué no basta con calcular el coste de almacenaje solo según el valor del producto?
Porque ese enfoque puede generar errores en artículos con baja densidad de valor. Un producto puede tener poco valor monetario, pero ocupar mucho espacio y consumir recursos importantes de almacén.

¿Qué es la densidad de valor?
Es la relación entre el valor monetario del producto almacenado y el volumen que ocupa, medida en €/m³. Sirve para distinguir si pesa más el coste financiero o el coste del espacio en el almacén.

¿Qué incluye el coste del volumen?
Incluye conceptos como alquiler o amortización del almacén, estanterías, energía, manipulación, desplazamientos internos y medios de transporte, todos ligados al espacio que ocupa el artículo.

¿Qué incluye el coste del valor?
Incluye el coste financiero u oportunidad, el seguro del contenido y el riesgo de obsolescencia. El artículo además advierte que la obsolescencia no debería tratarse siempre como una media igual para todos los productos.
21 de enero de 2026
Lote óptimo, rango óptimo y lote mínimo.
El lote óptimo es un valor único que no siempre tiene por qué ser el más conveniente para el reaprovisionamiento o la fabricación en nuestra industria.

Para poder determinar qué es lo que más nos interesa, debemos conocer cómo se conforma y evoluciona el coste total de aprovisionamiento. De este modo, además de disponer de un valor numérico, dispondremos de criterio para tomar las decisiones más adecuadas.

El lote óptimo.

Qué es el lote óptimo.

El lote óptimo es aquel para el que la suma de los costes de cambio de formato y los costes de almacenaje de una referencia es mínima. Es decir, el lote óptimo es el lote que deriva en un coste mínimo de aprovisionamiento.

El coste total de aprovisionamiento es la suma del coste de reaprovisionamiento o preparación y del coste de almacenamiento.

Hasta aquí no hay nada nuevo. Lo que sí es nuevo, aunque suene obvio, es que el lote óptimo debe estar bien calculado. Esto implica dos aspectos clave:
1. No solo deben considerarse los costes del capital inmovilizado; también hay que tener en cuenta los costes del volumen ocupado. Aunque resulte evidente, se hace esta advertencia porque, normalmente, la bibliografía no aporta un modelo de cálculo del coste del volumen, o incluso se obvia.
2. Hay que llevar a coste directo de almacenaje todo aquello que realmente lo sea, y no tratarlo como un coste indirecto o gasto general.
  - Para ampliar información sobre este punto, se puede consultar el artículo Coste de almacenaje, valor y volumen.
Conviene decir algo que resulta muy obvio, pero que mi experiencia me ha demostrado que hay que repetir:
1. Si produzco mediante lotes por encima del óptimo, surgirá un sobrecoste de almacenaje.
2. Si produzco mediante lotes por debajo del óptimo, surgirá un sobrecoste por cambio de formato.
3. Es decir: el error no se compensa, se suma.
Veamos gráficamente estas dos situaciones:
1. En el caso de lanzar un lote inferior al lote óptimo ocurre lo siguiente:
2. En el caso de lanzar un lote superior al lote óptimo, ocurre lo siguiente:

En definitiva, cualquier lote distinto del lote óptimo genera un coste de aprovisionamiento superior al mínimo, es decir, sobrecostes.

Cómo se determina el lote óptimo.

Es importante recordar y asimilar de forma permanente la fórmula que determina el lote óptimo:

Donde:
- Dm: demanda media en el periodo de estudio.
- Cp: coste de reaprovisionamiento (o preparación) de un nuevo lote.
- Cs: coste de mantenimiento de stock o coste de almacenaje.
Es fundamental comprender totalmente el significado de esta fórmula y cómo influyen sus variables en el resultado. A continuación, analizaremos cada una de ellas.

Demanda media (Dm):
- Al estar en el numerador, un aumento de la demanda media implicará un aumento del lote óptimo.
  - Por ejemplo, si la demanda de una referencia se duplica, el lote óptimo no se duplicará, sino que aumentará en raíz de dos.
- Esto sucede porque, si la demanda aumenta, el stock rota más rápido. Al estar menos tiempo almacenadas, las unidades generan un menor coste de mantenimiento, lo que permite pedir lotes mayores y compensar mejor el coste de las preparaciones.
- Análogamente, si la demanda disminuye, el lote óptimo también debe reducirse.
Coste de reaprovisionamiento o preparación (Cp):
- Cuanto mayor sea el coste de cambio de utillajes o el coste de transporte, mayor deberá ser el lote de producción o de pedido.
- Por ello, reducir el tiempo de cambio de utillajes (por ejemplo, mediante la aplicación de un SMED) resulta especialmente conveniente, ya que disminuye el coste de preparación.
- De este modo, cuanto menor sea dicho coste de preparación, menor será también el lote óptimo.
- Por tanto, reducir los costes de preparación siempre es deseable y hay que trabajar en reducirlos de forma permanente.
Coste de almacenaje (Cs):
- Si se reduce el coste financiero de las pólizas de crédito o el precio del alquiler de la nave destinada a almacén, el coste del almacenaje disminuye.
- Como consecuencia, el lote óptimo aumenta.
- Por el contrario, si suben los intereses de las pólizas, mantener existencias se encarece y la ecuación indicaría que conviene trabajar con lotes más pequeños.
- En este sentido, absolutamente siempre interesa bajar los costes de mantenimiento, y permanentemente interesa renegociar los intereses a la baja y reducir el espacio de nave ocupada como almacén o el precio de su alquiler.
Ideas clave sobre el lote óptimo.

La empresa debe reducir siempre sus costes. En el caso de los costes asociados al stock, tanto los de preparación como los de mantenimiento. La variación de estos parámetros alterará el lote óptimo, aumentando su tamaño en unos casos y reduciéndolo en otros.

El lote que genera el menor coste de aprovisionamiento es el lote óptimo. Es, por tanto, el tamaño de lote que debe perseguirse.

Ahora bien, si el lote óptimo es el que debe perseguirse, ¿por qué interesa que dicho lote sea cada vez menor? Porque cuanto más bajo es, mayor es la sincronización entre la producción y la demanda.

El rango óptimo.

Qué es el rango óptimo.

En la práctica, lo que en realidad sucede es que la curva del coste de aprovisionamiento no es tan pronunciada como se muestra en los gráficos anteriores.

Esto implica que desviarse a izquierda o derecha del lote óptimo no genera un impacto tan grande en costes como podría parecer. Así es como se muestra en los libros, con fines pedagógicos, para que se pueda apreciar de un modo más claro el coste de cada componente y el punto óptimo.

Para que la curva fuese tan pronunciada, el coste de almacenaje tendría que ser muy alto con respecto al coste de preparación. Es decir, una relación Cs/Cp elevada.

En los análisis reales:
- La línea azul oscura representa el coste de adquisición por unidad.
- La línea azul clara representa el coste de almacenamiento por unidad.
- La línea naranja representa el coste total por unidad, suma del coste de adquisición y del coste de almacenamiento.
Como se puede observar, a partir de cierto punto de la curva (que denominaremos “palo de hockey”), situado en torno a las 2.000 unidades, el coste crece de manera muy suave. Llamamos “palo de hockey” al punto a partir del cual la pendiente de la curva se aplana y el coste pasa a variar de forma cada vez menos intensa.

En este caso, el lote óptimo está en 4.345 unidades, pero hay un incremento de costes muy pequeño al movernos bastantes unidades a izquierda y derecha de dicho punto.

Cómo se determina el rango óptimo.

Podemos definir un porcentaje de desviación admisible respecto al lote óptimo. Por ejemplo, si en este caso se considera óptimo todo lote cuyo coste no supere en más de un 1 % el coste mínimo, el rango óptimo podría situarse entre 2.000 y 6.800 unidades.

Esto tiene implicaciones importantes, ya que nos permite escoger, dentro del rango óptimo, un valor más ajustado a nuestras condiciones. Algunos ejemplos son los siguientes:
- Si el tamaño de mi almacén es pequeño, podré fabricar en lotes de 2.000 unidades en lugar de 4.345 (lote óptimo) sin tener un elevado coste por ello.
- Si, en el momento de la producción, la fábrica presenta ociosidad, puedo elegir un lote más elevado dentro del rango óptimo sin asumir grandes sobrecostes.
- Si existe sobrecarga de trabajo, puede ser preferible optar por lotes más pequeños para atender mejor a los clientes y repartir con mayor agilidad la producción entre distintas referencias.
- Si debe cumplirse una secuencia de producción determinada (por ejemplo, fabricar cada 20 días todas las referencias de una línea), puede fijarse el lote en función de la demanda prevista para ese periodo. En estos casos, trabajar con el rango óptimo ofrece más margen de ajuste que ceñirse estrictamente al lote óptimo teórico.
Para apreciar esta idea con mayor claridad, a continuación se muestra un gráfico con una pendiente más pronunciada, en el que los límites del rango óptimo se fijan en función del porcentaje de sobrecoste que se esté dispuesto a asumir respecto al lote óptimo:

Ideas clave sobre el rango óptimo.

La ecuación de los costes de almacenaje y aprovisionamiento y su derivada en forma de lote óptimo no contemplan ni pueden contemplar las decenas de condicionantes que tiene nuestra fábrica:
- Tamaño del almacén.
- Limitaciones financieras.
- Convivencia con otras referencias.
- Demanda de los clientes.
- Ociosidad.
- Sobrecarga de trabajo.
- Etc.
Por este motivo, el planificador de la producción debe poder decidir el tamaño de los lotes dentro de unos rangos, para adaptarlos a las condiciones concretas de cada situación.

El lote mínimo.

Qué es el lote mínimo.

Ahora, imaginemos que no trabajamos para suministrar un almacén propio, sino que fabricamos lotes bajo pedido a los clientes. En este caso, el lote óptimo no tiene cabida en nuestro análisis. Hay que servir el lote que nos pide el cliente.

A este respecto, todo industrial debe conocer esta fórmula de los costes en función del tamaño del lote, aunque no siempre ocurra así:

Lo más científico y preciso sería asignar un precio al cliente en función del resultado de la fórmula anterior. Sin embargo, la complejidad del proceso comercial hace que, en muchas ocasiones, esto no sea posible. En tales casos, hay que establecer un lote mínimo. Al fin y al cabo, ¿acaso no fijan también tus proveedores lotes mínimos?

Cómo se determina el lote mínimo.

El coste unitario en función del tamaño del lote presenta una forma como la que se muestra en el siguiente gráfico:

Retomando la idea del “palo de hockey”, para no incurrir en sobrecostes derivados del prorrateo de los costes de preparación en cada unidad fabricada, el lote mínimo deberá situarse a la derecha de dicho punto.

Por debajo de ese umbral, la empresa deberá fijar un precio para sus productos en el que la repercusión del coste de preparación tenga un peso elevado.

Preguntas frecuentes sobre lote óptimo:

¿Qué es el lote óptimo?
Es el tamaño de lote que minimiza la suma entre los costes de cambio de formato o reaprovisionamiento y los costes de almacenaje, dando lugar al menor coste total de aprovisionamiento.

¿Qué pasa si fabrico por encima o por debajo del lote óptimo?
Si produces por encima del óptimo, aumenta el sobrecoste de almacenaje; si produces por debajo, aumenta el sobrecoste por cambios de formato o preparación. El artículo insiste en que el error no se compensa, sino que se suma.

¿Por qué no siempre conviene trabajar exactamente con el lote óptimo?
Porque en la práctica existen condicionantes de fábrica que la fórmula no recoge por completo, como espacio de almacén, limitaciones financieras, convivencia entre referencias, ociosidad, sobrecarga y necesidades de servicio al cliente. Por eso el artículo propone trabajar también con un rango óptimo.

¿Qué es el rango óptimo?
Es un intervalo de tamaños de lote alrededor del lote óptimo que mantiene un sobrecoste muy pequeño respecto al coste mínimo. Ese margen permite adaptar la producción a las necesidades reales de la planta sin penalización económica relevante.

¿Qué es el lote mínimo y cuándo debe aplicarse?
El lote mínimo se utiliza especialmente cuando se fabrica bajo pedido y no tiene sentido aplicar directamente el lote óptimo. Debe fijarse en un punto donde el coste unitario no se dispare por el reparto de los costes de preparación, es decir, a la derecha del llamado “palo de hockey”.
19 de enero de 2026
Efectividad y Eficiencia en el Servicio al Mercado: SMEE

Un indicador para alinear a producción, comercial y finanzas.

Debido a cómo se les mide, existe una frustración permanente entre los responsables de producción y operaciones. Debido a criterios únicamente comerciales, desde la dirección general y comercial se crean las condiciones para que las líneas de producción pierdan capacidad. No obstante, exigen dos parámetros que son contradictorios: flexibilidad en el servicio al mercado y un elevado aprovechamiento de la capacidad de las líneas.

O una cosa o la otra o, mejor, el punto óptimo. En este artículo analizaremos cómo llegar a dicho punto.
(más…)

17 de noviembre de 2021
Reducción de inventario mediante la aplicación de un MRP.
Reducción a cero del inventario de piezas de demanda dependiente mediante el establecimiento de un MRP conectado al PMP y a la estructura de componentes del producto.

Contexto y objetivos del proyecto.

En este caso analizaremos la cadena de suministro que una determinada empresa adoptó para gestionar los componentes de un determinado artículo en una fábrica de aparatos quirúrgicos. Esta empresa contactó con Zadecon para llevar a cabo el análisis, y realizamos el proyecto con dos objetivos principales:
1. Identificar el tipo de demanda del artículo.
2. Establecer las políticas de suministro adecuadas en función de la demanda con el objetivo de minimizar los niveles de inventario.
Definición del problema.

En dicha fábrica se producía un aparato destinado a la realización de electrocardiogramas, el cual era solicitado por varios clientes. El proceso comenzaba con la compra de los componentes necesarios, que se almacenaban en las instalaciones. Con estos componentes se montaban los distintos premontajes que componían el aparato. Finalmente, todos ellos se ensamblaban en la fase final, desde donde el producto se servía al cliente.

El abastecimiento de los componentes se realizaba mediante lotes de pedido al igual que el montaje de los componentes semielaborados. El ensamblaje final se hacía según la planificación desarrollada en un PMP (Plan Maestro de Producción).

La cadena de suministro de componentes en cuestión se muestra en la siguiente imagen:

Ideas clave de la cadena de suministro.

A partir del análisis anterior de esta cadena de suministro, extrajimos las siguientes ideas clave:
- En la fábrica se contaba con un almacén de componentes, el cual mantenía un inventario y su correspondiente stock de seguridad.
- También se contaba con un almacén de premontajes que, al igual que el almacén de componentes, mantenía un inventario y su correspondiente stock de seguridad.
- Tanto los premontajes como los componentes tenían una demanda dependiente. Es decir, dependían del número de aparatos que se fueran a fabricar según la planificación.
A la vista de lo anterior, se observó una duplicidad de inventario. Cuando había un pedido, se descontaban unidades del almacén de premontajes y este, a su vez, las descontaba del almacén de componentes.

La duplicidad de almacenes conllevaba los siguientes despilfarros:
- Reprocesos en las manipulaciones: los artículos se transportaban y manipulaban en 2 ocasiones para ser almacenados.
- Aumento innecesario del nivel de stock: los componentes quedaban duplicados en dos almacenes. Además, el stock de seguridad del almacén de premontajes era totalmente prescindible. En caso de rotura de stock, seguía habiendo material en el almacén de componentes para fabricarlos. Por tanto, para que se produjera una rotura de stock, tenía que coincidir una demanda elevada de premontajes con un nivel de stock próximo al punto de pedido, que a su vez produjera una sobredemanda de componentes cuando estos también estaban cerca de su punto de pedido, tal como se muestra en el siguiente gráfico:
- Costes de mantenimiento intrínsecos a cualquier almacén: dado el elevado valor de estos componentes, el coste financiero asociado también era elevado.
Proyecto desarrollado (MRP).

Teniendo en cuenta que se realizaban planificaciones de los artículos a entregar mediante la elaboración de un PMP (Plan Maestro de Producción), se propuso calcular el aprovisionamiento mediante un MRP.

Nuevo esquema de aprovisionamiento.

A partir de esta propuesta, el esquema de la cadena de suministro pasaría a ser el siguiente:

Según esta nueva cadena de suministro, ya no sería necesario mantener un stock elevado de componentes, sino únicamente los necesarios para las fabricaciones planificadas. Respecto a los premontajes, solo se realizarían aquellos que se fueran a utilizar en la fabricación del aparato, y no antes. Por ello, el almacén de premontajes se suprimiría.

Este nuevo esquema permitió replantear el aprovisionamiento en función de la demanda real derivada de la planificación.

Como la demanda de los premontajes era dependiente, el aprovisionamiento podía calcularse mediante un MRP. Por tanto, podía conocerse con precisión y antelación. Dicha demanda dependía de forma directa de los pedidos pendientes.

Una vez conocido el PMP de los artículos a fabricar y la estructura de producto de cada uno de ellos, podía determinarse el número de componentes necesarios y el momento en que serían requeridos.

Capacidades adquiridas por el cliente gracias al MRP.

La implantación del MRP permitió al cliente desarrollar, entre otras, las siguientes capacidades:
- Conexión de las necesidades de materiales con el nivel de inventario a partir del MRP.
- Formación de los empleados.
Beneficios operativos obtenidos.

Desde el punto de vista operativo, los principales beneficios obtenidos fueron los siguientes:
- Reducción a cero del inventario de piezas de demanda dependiente.
- Reducción del stock intermedio al pulmón de espera previo a la fabricación.
Preguntas frecuentes sobre reducción de inventario:

¿Qué es un MRP y para qué sirve?
Un MRP (Material Requirements Planning) sirve para calcular qué materiales se necesitan, en qué cantidad y en qué momento, a partir del plan de producción y de la estructura del producto.

¿Cómo ayuda un MRP a reducir inventario?
Un MRP ayuda a reducir inventario porque ajusta el aprovisionamiento a las necesidades reales de fabricación, evitando compras excesivas y acumulación de stock innecesario.

¿Qué diferencia hay entre demanda dependiente e independiente?
La demanda independiente depende del mercado o de los pedidos del cliente final. La demanda dependiente, en cambio, se calcula a partir de la fabricación de otro producto, como ocurre con componentes y premontajes.

¿Cuándo conviene implantar un MRP en una empresa?
Conviene implantar un MRP cuando la empresa fabrica productos con varios componentes, trabaja con un plan maestro de producción y necesita mejorar el control de materiales, plazos e inventario.

¿Puede un MRP eliminar el stock de piezas de demanda dependiente?
Sí, en muchos casos puede reducirlo de forma drástica e incluso llevarlo prácticamente a cero, siempre que exista una planificación fiable y una estructura de producto bien definida.
5 de abril de 2010
Reducción de inventarios mediante revisión continua.
Muchas empresas intentan sostener plazos de entrega muy cortos mediante la acumulación de stock, pero esa estrategia puede saturar almacenes, aumentar el producto en curso y dificultar la gestión de la producción. Este caso muestra cómo la implantación de un sistema de revisión continua, basado en lotes óptimos, stocks de seguridad y puntos de pedido, permitió reducir inventarios y ordenar el flujo de materiales en una industria proveedora de recambios para el sector de la automoción.

Contexto y objetivos del proyecto.

En este relato mostramos la primera fase de mejora de la gestión de stocks en una industria metalúrgica. La continuación del caso, centrada en las políticas de suministro, se desarrolla en el artículo “Reducción de inventarios mediante políticas de suministro”. En esta primera etapa, se sustituyó el sistema de revisión periódica de stocks por un modelo de revisión continua basado en el punto de pedido.

La empresa contactó con Zadecon para desarrollar esta primera fase del proyecto, que perseguía dos objetivos principales:
- Comprender cómo afecta el criterio de aprovisionamiento al funcionamiento de la fábrica.
- Analizar sus implicaciones sobre el nivel de stock.
Definición del problema.

Situación inicial del sistema de suministro.

El caso objeto de estudio correspondía a una industria dedicada al mecanizado de piezas de fundición. La empresa mantenía una política de servicio al cliente en 24 horas, mientras que sus proveedores de fundición servían las piezas en un plazo de entre 4 y 6 meses. Además, gestionaba 1.000 referencias de producto terminado y unas 5.000 referencias de artículos de fabricación, repartidas entre las distintas fases del proceso. El criterio de suministro seguido se muestra en el siguiente esquema:

En este esquema de suministro se observa la existencia de almacenes intermedios de materias primas, componentes y producto terminado. El proceso comenzaba con la compra de materias primas, que se almacenaban para su posterior utilización en la fabricación de componentes. Al mismo tiempo, el aprovisionamiento de componentes se realizaba desde proveedores externos, y estos artículos se almacenaban en otro almacén intermedio hasta su utilización en montaje.

Las órdenes de fabricación se emitían mediante reposiciones periódicas. Además, para intentar cumplir el plazo de entrega de 24 horas comprometido con los clientes, la empresa contaba con un almacén específico de producto terminado.

Consecuencias de la reposición periódica.

Este planteamiento generaba el siguiente escenario, como no podía ser de otra manera:
- Falta de servicio a los clientes, según la política de entregas establecida, que paradójicamente se intentaba corregir aumentando el stock de seguridad.
- Un stock en proceso y de producto terminado excesivo, tanto en coste como en volumen y número de referencias.
- Importantes pérdidas por obsolescencia, tanto en producto terminado como en semielaborados.
- Un tiempo de proceso (lead time) medio de 8 meses, desde la entrada de la materia prima hasta su transformación y entrega al cliente.
Como se puede ver, los problemas eran varios y debían abordarse de uno en uno. La primera línea de actuación se centró en reducir la variedad de referencias lanzadas, ya que este factor hacía la fabricación difícil de gestionar.

La causa principal de este problema era la política de reposición: cada mes se revisaba el estado de los stocks y se ordenaba reponer todo lo que se había consumido, con el fin de recuperar el nivel de stock previsto para cada referencia en los almacenes de producto terminado y de componentes. Esto implicaba lanzar órdenes de muchas referencias, con independencia de cuál fuera su tamaño de pedido. El gráfico de aprovisionamiento se muestra en la siguiente figura:

Proyecto desarrollado: método de revisión continua.

El proyecto consistió en cambiar el criterio de aprovisionamiento a un sistema de revisión continua, basado en el método del punto de pedido. Con ello, se perseguían dos grandes mejoras:
- Reducir el stock en los almacenes y en proceso.
- Reducir la cantidad de referencias lanzadas y en curso.
De este modo, en el almacén de producto terminado se establecieron un punto de pedido y un lote óptimo. La revisión pasó a ser constante: cada vez que se daba de baja un artículo, se comprobaba si el stock había quedado por debajo del punto de pedido. Cuando un producto se encontraba en esa situación, se solicitaba a montaje la fabricación del lote óptimo correspondiente.

A su vez, montaje solicitaba material al almacén de componentes, que se gestionaba con el mismo criterio: el punto de pedido. Este almacén suministraba material a la sección de montaje y, cuando alguna referencia quedaba por debajo del nivel establecido, el sistema generaba una orden de compra o una orden de fabricación en función del lote óptimo.

Además, en esta fase se conseguía que los lotes de compra y fabricación se ajustaran a la necesidad real. Se lanzaban menos referencias de componentes y no se fabricaba ni se compraba más cantidad de la necesaria. De este modo, la reducción del stock se extendía también a esta parte del proceso.

Por su parte, la fábrica de componentes se aprovisionaba del almacén de materias primas para iniciar el proceso, y este almacén se gestionaba igualmente con el método del punto de pedido.

Capacidades adquiridas por el cliente.

La mejora implantada permitió al cliente incorporar capacidades clave en su operativa:
- Gestión eficiente del espacio y del stock en almacén.
- Gestión eficiente de la producción y de la capacidad.
- Priorización de recursos según la importancia de cada producto.
- Aplicación de la revisión continua mediante lotes óptimos y puntos de pedido ajustados a la demanda.
- Formación del personal.
Beneficios operativos obtenidos.

Desde el punto de vista operativo, los principales beneficios obtenidos fueron los siguientes:
- Se liberó capacidad de almacén y de recursos para los productos A, lo que permitió servirlos de forma sistemática en plazo y con un menor coste de almacenamiento.
- Se redujo la cantidad de producto en curso y en almacén.
- Se redujeron los riesgos de obsolescencia.
Conclusión.

Los dos objetivos que se perseguían se consiguieron:
- Reducir el stock en los almacenes y en proceso.
- Reducir la cantidad de referencias lanzadas y en curso.
Intuitivamente, al observar los gráficos de gestión de stock, se entiende que así fue. En cuanto al nivel de inventario en almacenes, se puede ver que, con el método del punto de pedido, el stock se ajusta hasta un mínimo antes de volver a reponer. En cambio, con la revisión cíclica se repone periódicamente, se consuma lo que se consuma. Por tanto, el stock medio resulta mucho menor en el caso de la gestión mediante revisión continua.

La cantidad de referencias lanzadas también se redujo, ya que solo se pedía lo necesario y la capacidad productiva quedaba más concentrada en las necesidades reales. Por ello, las órdenes se procesaban antes y con mayor coherencia.

Los problemas, sin embargo, no desaparecieron. Mantener disponibilidad de 1.000 productos terminados distintos seguía siendo algo realmente difícil y costoso. Persistían los problemas de plazo y los almacenes continuaban saturados. ¿Por qué? Porque faltaba una correcta clasificación ABC. Los productos B y C se seguían manteniendo en los almacenes de producto terminado y de componentes, y saturaban el sistema por su baja rotación. Así, consumían capacidad y espacio que deberían quedar disponibles para los productos A, que son los que realmente se venden y generan facturación.

Era necesario, por tanto, replantearse la filosofía de suministro en función de si los productos eran A, B o C. La política aplicada hasta ese momento seguía siendo ineficiente y tampoco garantizaba un buen servicio al cliente, precisamente por la dificultad de llevarla a la práctica.

Este caso necesitaba, pues, una segunda fase de mejora: el establecimiento de una clasificación ABC y de una política de suministro coherente con ella. El relato continúa en el artículo dedicado a la reducción de inventarios mediante políticas de suministro.

Preguntas frecuentes sobre reducción de inventario:

¿Qué es la revisión continua de inventario?
La revisión continua es un sistema de gestión de stock en el que se controla cada movimiento de inventario en tiempo real. Cuando una referencia baja de un nivel definido, se lanza automáticamente una reposición mediante el punto de pedido.

¿Qué ventajas tiene la revisión continua frente a la revisión periódica?
La revisión continua repone solo lo que realmente se consume, mientras que la revisión periódica revisa y repone en fechas fijas. Esto permite reducir stock medio, bajar obsolescencia y concentrar la capacidad productiva en las referencias que de verdad se necesitan.

¿Cómo se calcula el punto de pedido en una gestión de stock?
El punto de pedido se calcula teniendo en cuenta la demanda durante el plazo de suministro y el stock de seguridad necesario para cubrir variaciones. Así se evita tanto la rotura de stock como el exceso de inventario.

¿Por qué la revisión continua ayuda a reducir inventario y stock en curso?
Porque evita fabricar, comprar o lanzar referencias que no se han consumido realmente. Al trabajar con lotes óptimos y reposición por necesidad real, disminuyen el stock en almacenes, el producto en proceso y el riesgo de obsolescencia.

¿Cuándo conviene implantar un sistema de revisión continua?
Conviene especialmente en empresas con muchas referencias, plazos de suministro largos y problemas de saturación de almacenes. También es muy útil cuando se quiere mejorar el nivel de servicio sin seguir aumentando el stock de seguridad.
15 de mayo de 2009