Productividad Industrial

900 87 70 10
CONTACTO

Categoría: Estrategia y competitividad industrial

  • ¿Cómo medir la complejidad innecesaria de tu empresa?

    ¿Cómo medir la complejidad innecesaria de tu empresa?

    Es difícil medir la complejidad de una empresa porque depende, en gran medida, de nuestra actividad. No es lo mismo fabricar ordenadores a medida para aviones de combate que fabricar palillos para mondar dientes. Es decir, hay actividades con una complejidad intrínseca mayor que otras.

    En este artículo, vamos a centrarnos en cómo medir la complejidad innecesaria y excesiva: esa que nadie paga porque no aporta valor y que garantiza la destrucción de tu cuenta de resultados.

    De los métodos que vamos a mostrar, utiliza el que te resulte más fácil de cuantificar. Es igual, ya que todos los indicadores de complejidad están correlacionados entre sí.

    Método 1. ¿Cuánta información y cuántas comunicaciones se necesitan para resolver una remesa de producción?

    Este método consiste en medir cuánta información debe procesarse y cuántas interacciones son necesarias para resolver una remesa de producción.

    Para estimarlo, puedes fijarte en indicadores como los siguientes:

    • Cantidad de información en la orden de trabajo: aunque se genere automáticamente, alguien debe leerla y puede cometer errores de interpretación.
    • Número de reuniones.
    • Número de aclaraciones necesarias.
    • Cantidad de viajes a la oficina técnica.
    • Cantidad de llamadas a los clientes para aclarar definiciones.

    Si el número total de estos elementos es muy alto, has complicado el proceso más allá de tu capacidad para crear un sistema robusto que lo resuelva.  

    En ese caso, los errores, la frustración y la improductividad están garantizados.

    Método 2. Número de procedimientos y de fichas que hay que consultar o aprender por proceso:

    Este método consiste en medir cuántos procedimientos, fichas o instrucciones hay que consultar o aprender para ejecutar correctamente un proceso. Cuanto mayor sea esa dependencia, mayor será el riesgo de interpretación errónea, fallos operativos e ineficiencias:

    • Todo lo que se consulta está sujeto a interpretación y, por tanto, a error.
    • Los poka-yokes, plantillas y útiles reducen la necesidad de consulta.
    • La reducción de componentes facilita el aprovisionamiento de materiales y su ensamblaje.

    Método 3. Ratio de indirectos (que no aportan nada):

    Este método consiste en medir el número de funciones indirectas en la organización cuya contribución al resultado es difusa. Cuando ese ratio crece, suele ser una señal de que la organización está dedicando más recursos a gestionar la complejidad que a generar valor.

    • Un indirecto sería alguien que no aporta una contribución clara.
    • Este fenómeno tiene dos caras:
      • Por un lado, perfiles ociosos que están en lo alto de la pirámide (sin ningún mérito) y que se pasan el día creando complejidad y provocando reuniones, porque, si no, no tendrían nada que hacer durante todo el día. Estos lo pasan muy bien; suelen ser happy flowers motivacionales.
      • Por otro, perfiles que tienen que asistir a sus reuniones, y filtrar y hacer viable toda la complejidad que generan los ociosos. Estos no lo pasan tan bien porque, además, tienen otras cosas más importantes que hacer.
    • Podrían estar atrapados en un ciclo perpetuo sin generar valor real.
    • Cuando estos generadores de complejidad están en modo “creativo”, conviene echarse a temblar; los procesadores de complejidad tienen que crecer en número y, por tanto, se incrementa este ratio.

    Método 4. Nivel de desigualdad de las contribuciones:

    Este método consiste en medir hasta qué punto las ventas se concentran en unos pocos productos o clientes. Cuanto mayor sea esa desigualdad, mayor suele ser la complejidad improductiva asociada a los muchos productos o clientes de baja contribución.

    Imagina que analizamos las ventas por productos y que tenemos lo siguiente (el mismo análisis podría hacerse en las ventas por clientes):

    Primera distribución:

    • Productos Tipo A: 15 % de los productos, 50 % de las ventas.

    • Productos Tipo B: 35 % de los productos y 35 % de las ventas.

    • Productos Tipo C: 50 % de los productos y 15 % de las ventas.

    Segunda distribución:

    • Productos Tipo A: 15 % de los productos, 75 % de las ventas.

    • Productos Tipo B: 35 % de los productos y 20 % de las ventas.

    • Productos Tipo C: 50 % de los productos y 5 % de las ventas.

    La segunda distribución muestra una desigualdad mucho mayor en las contribuciones.

    Y una mayor desigualdad implica más complejidad inútil. ¿Por qué?

    • Los muchos productos o clientes que contribuyen poco requieren más atención que los que contribuyen mucho.
      • Y exigen más atención porque la organización no ha desarrollado una curva de aprendizaje asimilada sobre ellos, y cada vez que toca gestionarlos resulta muy improductivo. Podrías subirles el precio en coherencia con dicha atención, pero la competencia no te lo consentiría.
    • Por otro lado, los pocos que contribuyen mucho asumen un mayor riesgo.

    Para entender mejor este criterio, conviene observar qué ocurriría en sus dos casos extremos:

    Caso extremo 1 – Igualdad total:

    • Todos los clientes o productos contribuyen por igual.
    • La curva de Pareto o ABC será una recta de 45°.
    • En tal caso, no hay nada que diferenciar.
    • Hay que tratar a todos por igual.

    Caso extremo 2 – Desigualdad total:

    • Un cliente o producto contribuye el 100 % y el resto no contribuye en nada.
    • La curva de Pareto o ABC será una recta horizontal que represente el 100 % de la contribución.
    • En ese caso, también está muy claro: toda la atención debe dedicarse a ese cliente o producto.

    Todas las distribuciones de contribución entre ambos extremos requerirán políticas de tratamiento de los eventos en función de dicha contribución.

    Obviamente, debes reducir la desigualdad eliminando los eventos de baja contribución.

    Método 5. Grado de conocimiento del proceso por parte de quienes lo operan (método cualitativo):

    Este método consiste en comprobar hasta qué punto quienes operan un proceso lo entienden de forma coherente: cómo funciona, para qué sirve cada paso y qué lógica hay detrás de su ejecución.

    • Pregunta a 4 o más responsables de un proceso cómo funciona y cuál es el propósito de cada paso.
    • Si las respuestas son coherentes entre sí, tu proceso tiene un nivel de complejidad acorde con el conocimiento de quienes lo operan.
    • Si son incoherentes, es posible que la producción se haya complicado tanto con procedimientos desquiciantes y contradictorios, opciones infinitas y una variedad de productos, que no se aclaran ni ellos. Y siendo así:
      • ¿Cómo vamos a servir bien al cliente?
      • ¿Cómo vamos a cumplir de manera consistente una expectativa única?

    TENER ALERTAS AYUDARÁ A FRENAR LA ENTROPÍA, PERO SOLO TEMPORALMENTE.

    LA ENTROPÍA SIEMPRE VUELVE.

    Preguntas frecuentes sobre complejidad en la empresa:

    ¿Qué es la “complejidad innecesaria” en una empresa?

    Es la complejidad excesiva que no aporta valor y que nadie paga: genera más comunicaciones, más interpretaciones, más errores y, al final, destruye la productividad y el margen.

    ¿Cómo medir la complejidad mediante comunicaciones y aclaraciones?

    Observa cuánta “conversación” hace falta para sacar una remesa: cantidad de información en la OT, número de reuniones, aclaraciones, viajes a la oficina técnica y llamadas al cliente para definir. Si el número es alto, el proceso está por encima de tu capacidad de hacerlo robusto.

    ¿Por qué contar procedimientos y fichas es un buen indicador?

    Porque todo lo que hay que consultar se presta a interpretación y, por tanto, a error. Reducir las consultas (con poka-yokes, plantillas, útiles y menos componentes) disminuye la variabilidad y acelera la ejecución.

    ¿Qué significa “ratio de indirectos” como medida de complejidad?

    Cuantos más “indirectos” sin una contribución clara, más probable que exista un ciclo de generadores de complejidad (que crean reuniones/capas) y procesadores de complejidad (que intentan hacer viable el caos). Ese crecimiento suele indicar entropía organizativa.

    ¿Cómo usar la desigualdad tipo ABC para detectar complejidad innecesaria?

    Mira la distribución de ventas por productos o clientes: si muchos aportan poco (larga cola), suele haber mucha complejidad improductiva porque esos “pocos aportes” consumen más atención por falta de una curva de aprendizaje. La palanca suele ser subir el precio o la coherencia, o eliminar lo de baja contribución, para reducir la desigualdad y el ruido.

  • Cálculo de costes, simplificación y beneficios: cómo convertir en rentables productos, clientes y situaciones no rentables.

    Cálculo de costes, simplificación y beneficios: cómo convertir en rentables productos, clientes y situaciones no rentables.

    El desconocimiento de los costes lleva a pérdida de ventas y a vender a pérdidas.

    La base de la estrategia está en concentrar los pocos recursos de los que dispones en los pocos productos y clientes que te dejan beneficio:

    • Deberás identificar cuáles son.
    • Hacer esto bien es lo que genera crecimiento, no al revés.
    • Estrategia es simplificación y luego concentración.

    Diagnóstico: esfuerzos no rentables.

    ¿Qué es más fácil: desarrollar un nuevo producto y esperar a que tenga éxito o dejar de fabricar un producto en el que sabemos que perdemos dinero?

    • Lo primero está lleno de incertidumbre y requiere un gran esfuerzo.
    • Lo segundo ya lo tienes; depende solo de ti y es relativamente fácil.

    Sin embargo, en la práctica solemos incrementar mucho la línea de productos y clientes, mientras que la facturación crece bastante menos:

    • Esto se debe a que se ha incurrido en costes de complejidad.
    • Estos costes se manifiestan de muchas maneras: crecimiento permanente del personal indirecto, más cambios de lote, lotes cada vez más pequeños y una caída abrupta de la productividad.
    • Y llega un punto en el que más esfuerzos no generan más ingresos.
    • Pero los esfuerzos son costes y, si no se corresponden con ingresos, se entra en pérdidas en ciertas categorías de clientes, productos y mercados.

    A partir de aquí, la cuestión clave es cómo identificar esas pérdidas y actuar sobre ellas.

    Cálculo de costes.

    Si tuvieras la información de que se está perdiendo mucho dinero en muchos de los esfuerzos que haces, obviamente, no los harías.

    Esta información requiere del cálculo riguroso de los costes, que debe contemplar:

    • Asignar correctamente los gastos generales:
      • Se suelen imputar proporcionalmente a la facturación.
      • Y no hay mayor error, porque los indirectos gestionan la complejidad, no el volumen.
    • Tener en cuenta el tamaño del lote en el incremento de los costes:
      • Un lote de la mitad puede multiplicar por tres los costes de manufactura por unidad fabricada.
      • Esto se debe a los costes de cambio que deben repartirse entre un número menor de unidades.
    • Incluir todas las variantes de servicio:
      • Urgencias.
      • Personalización.
      • Transportes.
      • Fabricaciones de muy pocas unidades.
      • Etc.
      • Es frecuente que estos extras se regalen.

    Conocidos los costes, se puede determinar el beneficio de cada esfuerzo.

    Simplificación.

    Una vez que se sabe cuáles son los esfuerzos (productos, clientes, mercados, etc.) que nos están generando pérdidas, es el momento de simplificar según las siguientes posibilidades:

    • Eliminación directa.
    • Unificación con otros productos.
    • Incremento de precios.
    • Establecimiento de políticas de servicio más favorables.
    • Fijación de pedidos mínimos.
    • Valoración del coste y del precio de las variantes y extras de servicios.
    • Etc.

    Concentración.

    Eliminado lo no rentable, dispones de más capacidad de gestión y capacidad física para crecer en lo rentable. Te centrarás en:

    • Atender mejor a los buenos clientes, es decir, a los rentables.
    • Mejorar y optimizar los procesos y los productos rentables.
    • Reforzar el marketing para vender más de lo que resulta rentable.
    • Mejorar tu posicionamiento de mercado en lo que destacas.

    Incremento de los beneficios.

    Incrementarás tus beneficios de forma casi directa y en dos sentidos:

    • Simplificación: se deja de restar lo que generaba pérdidas.
    • Concentración: se mejora e incrementa la producción de lo rentable.

    Esto es estrategia competitiva.

    Dada su importancia para la competitividad de la empresa, este tema se desarrollará con más detalle en próximos artículos, para que el lector pueda aplicar estas mejoras con mayor criterio y seguridad.

    En los siguientes artículos ampliaremos estos aspectos:

    • El coste de la complejidad.
    • Implicaciones del desconocimiento de los costes:
      • Pérdida de ventas.
      • Ventas a pérdidas.
      • Pérdidas de productividad.
      • Pérdidas de capacidad de producción.

    ESTO NO ES SIMPLEMENTE IMPORTANTE; ES DETERMINANTE.

    El desconocimiento de los costes conduce a la pérdida de ventas y a ventas a pérdida.

    La conclusión es simple:

    • Conoce tus costes y los beneficios de cada situación.
    • Simplifica: elimina lo no rentable.
    • Concentra todos tus recursos en lo rentable.
    • Incrementa tus beneficios con menos esfuerzo.

    Preguntas frecuentes sobre cálculo de costes industriales:

    ¿Por qué el desconocimiento de los costes te hace perder ventas y vender a pérdida?

    Porque sin un modelo de costes riguroso puedes ofrecer caro lo que en realidad es competitivo (y perder ofertas) o aceptar pedidos que parecen rentables, pero, por urgencias, extras y complejidad, terminan dejando un margen negativo.

    ¿Qué es el “coste de la complejidad” en una empresa industrial?

    Es el coste oculto de ampliar productos, variantes y clientes sin aumentar proporcionalmente la facturación: más personal indirecto, más cambios de lote, más interrupciones y una caída de la productividad que convierte el esfuerzo en pérdidas.

    ¿Por qué imputar los gastos generales “a proporción de facturación” es un error?

    Porque los indirectos suelen gestionar la complejidad, no el volumen. Si repartes los gastos generales como un porcentaje lineal de las ventas, castigas los pedidos simples y subvencionas los complejos (y el precio final se distorsiona).

    ¿Cómo afecta el tamaño de lote al coste de manufactura por unidad?

    Muchísimo: al reducir el lote, el coste del cambio (preparación, ajustes, arranques) se reparte entre menos unidades y el coste unitario se multiplica. Por eso, los pedidos pequeños sin recargo suelen destruir el margen.

    ¿Qué pasos prácticos propone el artículo para aumentar los beneficios?

    1. Calcular costes con criterio (overhead, lotes, extras/servicios).
    2. Simplificar: eliminar, unificar, subir precios, fijar mínimos y tarificar los extras (urgencias, personalizaciones, transportes, etc.).
    3. Concentrar recursos en lo rentable (mejor servicio a buenos clientes, optimizar procesos y vender más de lo que deja margen).

  • Al director comercial no le ganas a Tertuliano.

    Al director comercial no le ganas a Tertuliano.

    Bien, al director comercial tú no le ganas a Tertuliano porque:

    • Tiene mucho poder en la empresa y está muy valorado por la dirección general, cuando no confundido con ella.
    • Es un maestro de la tergiversación que exagera desde lo cualitativo, sin cuantificar nada, y hace solemnidad de lo obvio.
    • Por otro lado, mientras tú estás trabajando como un loco para sacar la producción adelante, él está influyendo en los demás.
    • Pero lo peor es que hay gente que queda impresionada por su verborrea y cree todo lo que dice.

    Pero tranquilo, en este artículo te voy a dar la auténtica criptonita para ese superhombre: ciencia y datos. Porque con ciencia ganas tú (datos, pensamiento sistémico, causa raíz y falsación).

    Todo lo que Producción sí está gestionando.

    Veamos todo lo que tiene que gestionar alguien como tú:

    • Asegurar la disponibilidad de materiales.
    • Coordinar equipos tras un pico de absentismo.
    • Resolver averías de máquinas e imprevistos.
    • Planificar la producción y los recursos en función del mix de producción y del tiempo estándar.
    • Lidiar con el comité de empresa que discute los tiempos.
    • Supervisar los análisis cuando se disparan las no calidades.
    • Motivar a muchas personas y fomentar un buen clima de trabajo.
    • Hacer cumplir la PRL.
    • Agilizar los cambios de formato (que cada vez son más frecuentes).
    • Preparar la información de la oficina técnica.
    • Y hacer de psicólogo para tus colaboradores para resolver conflictos.

    Para poder llevar a cabo lo anterior:

    • Tuviste una formación de base fuerte y difícil.
    • No dejas de formarte.
    • Dedicas muchas horas, estrés y disponibilidad para que todo salga bien.

    Enfrente tienes a una persona que siempre te acaba pasando por encima echando por tierra tu trabajo. Una persona, por cierto, que no necesita saber en qué día de la semana vive.

    Obviamente, algo está fallando ahí y tú lo sabes tan bien como yo, pero ¿qué hacemos?

    Cómo responder: ciencia, datos y confrontación.

    A continuación, se desarrolla un relato llevado al extremo con fines pedagógicos. Aunque está algo exagerado, la realidad puede ser incluso peor. Vamos a representar una reunión entre Comercial, Producción y Dirección General. Lo que cambiará aquí respecto a la situación más frecuente es que no nos vamos a achantar. Vamos a usar la ciencia para responder a todas y cada una de las confrontaciones, evidenciando que el máximo responsable de lo que está ocurriendo no es precisamente Producción.

    Toma de aquí lo que más te sirva para cada caso, pero quédate sobre todo con la metodología: datos, pensamiento sistémico, causa raíz y falsación.

    Caso práctico: reunión Comercial / Producción / Dirección General.

    Tú:

    • Buenos días a todos.
    • Contadme, ¿por qué nos reunimos? ¿Qué vamos a tratar?

    DC:

    • Vamos a ver: ¡somos los más caros y los que peor servimos al mercado!
    • No estáis haciendo funcionar la fábrica y, a este paso, ¡vamos a perder a todos los clientes!

    Tú:

    • Estamos ante el mismo diagnóstico simplista de siempre.
    • Que seamos nosotros el último paso en la empresa antes de la entrega al cliente no significa que seamos la causa de los incumplimientos.
      • Todo lo contrario: demasiado bien servimos para lo deficientes que son las políticas comerciales o, mejor dicho, para la ausencia de políticas comerciales.
      • Aquí se dice a todo que sí y esto está destruyendo la capacidad de producción.
    • Que el departamento comercial recrimine a producción por los muchos incumplimientos es igual que si un defensa culpa al portero de que le están metiendo muchos goles. Demasiado pocos nos meten.
    • Pero bueno, ya que haces tal acusación, te informo de que tienes la carga de la prueba.

    DC:

    • ¡¿Qué?! ¡¿Qué has querido decir?!
    • Yo meto los pedidos y vosotros los tenéis que fabricar.
    • ¡Y punto! ¡Como siempre se ha hecho!

    Tú:

    • Sí, nosotros fabricamos lo que tú vendas, pero bajo determinadas condiciones y con ciertos límites.
    • Te lo voy a explicar con calma y con datos. Estamos ante un caso de libro de ausencia de estrategia y de mediocridad comercial. Cumplimos con todos los síntomas:
      • Los lotes de producción son cada vez más pequeños, de manera que estamos más tiempo cambiando de formato que produciendo unidades:
        • Espero que entiendas que esto merma nuestra capacidad de producción.
        • Pero quizá no lo entiendas, porque nunca respetas la política de lote mínimo.
      • Sufrimos interrupciones en la producción para adelantar pedidos y entregas.
      • Estamos en un estado permanente de gestión de urgencias:
        • ¿Sabes cuánto tiempo se pierde en cada interrupción y cuánto trabajo dejamos de hacer?
      • El mix de producción ha cambiado mucho y ahora hacemos todo lo especial (lo que la competencia no quiere) y cada vez hacemos menos producto estándar.
        • En estas condiciones, es muy difícil ser productivo porque los operarios y el sistema no tienen una curva de aprendizaje.
        • Además, tenemos que crecer cada vez más en los indirectos.
      • Los productos que hacemos cada vez tienen más variantes y personalizaciones, básicamente porque no sabéis vender los productos del catálogo.
      • El número de referencias no deja de crecer y habéis vuelto la fabricación cada vez más compleja. Ya no podemos ser especialistas en nada.
        • Tenemos unas 500 referencias de las que no se venden ni 10 unidades al año.
        • Y estas referencias requieren toda su documentación, utillajes y conocimientos.

    DC:

    • Te voy a contestar punto por punto.
    • Los lotes son cada vez más pequeños porque es lo que quiere el CLIENTE: ¡lo que quiere el MERCADO!
    • Si no quiere más unidades, ¿qué hago? ¿Servírselas, aunque no las quiera?

    Tú:

    • Los lotes son cada vez más pequeños por lo siguiente:
      • Porque somos los únicos que se lo hacemos. La competencia dice que no.
      • Porque no cobramos lo que cuesta hacer un lote pequeño.
      • Y porque cualquiera vende diciendo a todo que sí, incluso a lo que nos perjudica.
        • Ten en cuenta que al cliente también se le informa sobre el precio.
        • El precio determina su comportamiento.
        • Cobra por esos lotes pequeños el coste de cada unidad y verás cómo dejan de pedirlo.
      • ¿Sabes cuánto cuesta, por unidad fabricada, reducir un lote a la mitad? ¿Sabes cuánto cuesta el cambio de formato por unidad? ¿Sabes cuánta capacidad se pierde? ¿Lo estás cobrando?
        • No se está cobrando porque, de ser así, no te lo pedirían; saldría carísimo.

    DC:

    • Bueno, en fin, vale.
    • En cuanto a lo de interrumpir la fábrica con urgencias, te diré que es por culpa de que no servís a tiempo, entonces tenemos que adelantar los pedidos que ya están muy atrasados de su fecha:
      • ¡¡Yo tengo que servir COMO SEA a MIS CLIENTES!!

    Tú:

    • No servimos a tiempo porque estáis siempre interrumpiendo. Es decir, la interrupción es la causa, no el efecto. Sueles confundir ambos términos.
    • Tú adelantas los pedidos que te interesan a ti y los de tus amigos, en detrimento de otros (porque trabajamos a capacidad finita).  
    • Adelantas también a quienes mejoran tus cifras y tus objetivos, independientemente de que revienten la planificación.
      • Deberías saber que esto mermará tus objetivos del mes que viene porque nos acabas de mermar la capacidad de producción acumulada.
      • Y por la pérdida de capacidad, se genera otra urgencia y así sucesivamente.
      • Si nos dejarais cumplir con la planificación, veríais que poco a poco nos recuperaríamos. Veríais cómo la capacidad de producción aumentaría en más del 25 %.
    • Cada vez que os llaman ciertos clientes os ponéis a temblar y hacéis lo que os digan, así vende cualquiera:
      • Por cierto, ¿habéis evaluado alguna vez la rentabilidad de esos clientes tan exigentes y que tanto os compran?
      • No, eso no lo habéis evaluado nunca con rigor.

    DC:

    • En cuanto a la cantidad de referencias de esas que se venden tan poco, te diré algo: si no tuviéramos todas esas referencias, no venderíamos del resto.

    Tú:

    • Eso no es correcto.
    • Revisa los pedidos de muchos clientes y sus líneas, y verás que hay muchos que solo piden productos no rentables.
    • Nos lo piden a nosotros porque nadie más se lo hace.
    • A la competencia le piden los lotes grandes de producto estándar.
    • El problema es que estamos captando precisamente lo que menos conviene fabricar.
    • ¿Has calculado alguna vez el coste de esos productos de tan baja rotación? ¿Lo has comparado con el precio?
      • Si el coste supera el precio, estamos perdiendo dinero.
      • Cada vez que hacemos un producto que se fabrica muy poco, los costes son enormes.
      • El problema es que tú crees que cuantos más productos, más vendemos, pero la realidad es que ni conocéis el catálogo.
        • Revisa los productos que vende cada comercial y verás que siempre son los mismos, los que se conocen.
        • Pues bien, si es difícil conocerlos, figúrate hacerlos.

    DC:

    • Ya cambiaréis de opinión.
    • Señores… (da dos toquecitos con los nudillos en la mesa y se va).

    En conclusión:

    • Pide siempre CUANTIFICACIÓN, ya que cualitativamente todo el mundo tiene razón.
    • Recurre a la FALSACIÓN. Quien argumenta de forma poco rigurosa suele recurrir a afirmaciones maximalistas del tipo:
      • Siempre.
      • Todos.
      • Somos los peores.
      • Etc.
    • Es muy fácil darle la vuelta a eso mediante la falsación.
      • Es decir, puede tener razón 999 veces, pero si una sola vez no la tiene, toda la afirmación maximalista se vendrá abajo. Por ejemplo:
        • Todos los estadounidenses tienen armas.
        • Basta con que solo uno no tenga para que se caiga toda la afirmación.
      • Prepárate contraejemplos y falsaciones.

    Preguntas frecuentes sobre el conflicto entre comercial y producción:

    ¿Por qué “al director comercial no le ganas a Tertuliano”?

    Porque suele dominar la narrativa: exagera en lo cualitativo, usa afirmaciones maximalistas (“siempre”, “todos”, “somos los peores”) y se apoya en su influencia interna. Ganarle “hablando” es difícil; ganarle con método y evidencia es posible.

    ¿Qué significa “cuantificar” antes de debatir en una reunión Producción–Comercial?

    Pedir cifras y no opiniones: impacto de reducir lotes, coste del cambio de formato, horas perdidas por interrupciones, variación del mix, % de capacidad real que se pierde por urgencias, rentabilidad por cliente y por tipología de pedido.

    ¿Cómo usar la falsación para desmontar frases del tipo “somos los más caros” o “servimos peor que nadie”?

    Si la frase es absoluta, basta con un contraejemplo para refutarla. Preparas datos que demuestren que no es cierto “siempre”: un cliente en el que sí servimos bien, una familia en la que sí somos competitivos, una comparativa en la que el problema proviene de condiciones comerciales (lotes, variantes, urgencias), etc.

    ¿Qué argumentos “sistémicos” conviene llevar preparados a esa reunión?

    Que Producción es el último eslabón, pero no la causa única: capacidad finita, política de lote mínimo, efecto destructivo de interrumpir el trabajo en curso, complejidad por variantes y referencias, falta de una curva de aprendizaje y necesidad de medir la rentabilidad de clientes exigentes (los que más “mandan” no siempre dejan margen).

    ¿Qué herramientas prácticas recomienda el artículo para confrontar sin perder el control?

    Un esquema mental constante: datos → pensamiento sistémico → causa raíz → falsación. En la práctica: pide números, identifica causa vs. efecto (la urgencia como causa del retraso), cuestiona los incentivos (priorizar “amigos” o el fin de mes) y evita discutir en lo cualitativo sin evidencia.

  • ¿Falta mano de obra? No: falta estrategia.

    ¿Falta mano de obra? No: falta estrategia.

    Porque la estrategia es elegir y elegir es renunciar.

    Últimamente veo muchos artículos en los que los empresarios se quejan de que hay falta de mano de obra para afrontar toda la carga de trabajo; la cartera de pedidos está llena y en verano llegan las vacaciones: ¡NO PODREMOS SERVIR!

    Antes de decir que falta gente, conviene reflexionar.

    Estas situaciones de angustia y escasez son el momento ideal para tomar decisiones que deberían haberse tomado hace tiempo. Pero antes, conviene reflexionar:

    • De nuestros clientes, ¿cuántos son rentables? Cuidado con esto; puede ser antiintuitivo. A veces, el cliente que más nos compra es con el que más dinero perdemos.
    • De nuestros productos, ¿cuáles tienen margen y cuáles nos complican muchísimo en fábrica?
    • ¿Cuánta personalización hacemos solo porque no sabemos decir que no, aunque en realidad no sea necesaria para el cliente y, además, no la pague?
    • ¿Estamos aceptando pedidos por debajo del lote mínimo? ¿Es por eso por lo que estamos más tiempo cambiando de formato que produciendo, mermando así la capacidad en más del 30 %?
    • ¿Cuánto tiempo de parada estamos teniendo en la sección de cuello de botella porque una máquina está siempre averiada?
    • ¿Disponen los puestos de trabajo de los medios, materiales e información necesarios?
      • En caso contrario, podrás observar que los oficiales más cualificados pasarán más tiempo desplazándose a por componentes o a resolver dudas en la oficina técnica que produciendo.
    • ¿Cuenta la oficina técnica con toda la información necesaria para elaborar los planos de un pedido, o debe dedicar más de la mitad de su jornada a realizar llamadas a los clientes para obtenerla?

    Entonces, quizá el problema no sea que falte gente, sino que su trabajo está lleno de impedimentos o que les pedimos que hagan cosas no rentables.

    Después de la reflexión, actúa.

    • Deja de atender a los clientes no rentables: súbeles mucho el precio. Algunos se irán y otros se quedarán; en ambos casos, el resultado será positivo.
    • Deja de fabricar productos no rentables: es mejor que lo haga la competencia.
    • No aceptes lotes que no respeten la cantidad mínima y, si lo haces, súbeles mucho el precio. El cliente ajustará su comportamiento y hará pedidos razonables.
    • Limita el número de variantes y de personalizaciones. Sube mucho el precio de las referencias raras. El cliente se reeducará y se conformará con las posibilidades del catálogo.
    • Arregla ya esa máquina que paraliza a toda la fábrica.
    • Aprovisiona correctamente los puestos de trabajo.
    • Y exige a los comerciales que faciliten toda la información a la oficina técnica.

    En esta situación de escasez de recursos, la reflexión gira en torno a lo que no hay que hacer para dedicar esos recursos escasos a aquello que sí contribuye a los resultados y así dirigir mejor las operaciones.

    Pero ¿por dónde empiezo?

    Hay que tenerlo muy claro. Esto requiere cuantificación. Tienes que conocer el coste de tus productos, el coste de servir a ciertos clientes y el impacto del tamaño del lote, entre otros factores.

    Sin un conocimiento riguroso de los costes, no podrás tomar decisiones con seguridad.

    Cualquiera dice que sí a todo (mira al director comercial):

    • Pero decir que no es más delicado.
    • Requiere de criterio y rigor.

    No se trata de contratar más mano de obra ni de adquirir más máquinas, sino de gestionar correctamente lo que ya tenemos.

    Preguntas frecuentes sobre la falta de mano de obra:

    ¿De verdad el problema es que “falta de mano de obra” o puede ser otra cosa?

    A menudo es un síntoma: la planta está llena de impedimentos (paradas, cambios de formato, información incompleta, urgencias, mala atención al puesto) y el tiempo de la gente se va a “no producir”.

    ¿Cómo sé si tengo clientes no rentables, aunque compren mucho?

    Si te generan fricción constante: urgencias, cambios, lotes pequeños, personalizaciones gratuitas, discusiones de planos, llamadas interminables y retrabajos. Es posible que “facturen mucho” y aun así destruyan el margen.

    ¿Por qué aceptar pedidos por debajo del lote mínimo reduce tanto la capacidad de producción?

    Porque pasas más tiempo cambiando de formato y arrancando que produciendo. Esa variabilidad puede consumir una parte enorme de la capacidad real y convertir una fábrica “llena de pedidos” en una “sin rendimiento”.

    ¿Qué acciones rápidas se recomiendan para recuperar la capacidad de producción sin contratar?

    Subir el precio a lo no rentable (clientes/variantes raras), dejar de fabricar productos sin margen, limitar las personalizaciones, arreglar la máquina del cuello de botella, aprovisionar bien los puestos y exigir que Comercial entregue información completa a Oficina Técnica.

    ¿Por qué es clave conocer los costes para decir “no” con seguridad?

    Porque decir que no (o subir precios) requiere criterio: saber el coste por producto, por cliente, por lote y por interrupciones. Sin esa cuantificación, la empresa acaba diciendo “sí a todo” por miedo… y se ahoga.

  • Por qué sí debes preocuparte por los costes aunque el precio lo marque el mercado.

    Por qué sí debes preocuparte por los costes aunque el precio lo marque el mercado.

    No conocer el coste de producción y por qué se produce genera estrategias incoherentes que merman drásticamente los márgenes de venta.

    Y sí, puede ser que el precio lo determine el mercado, pero quien toma las decisiones tienes que ser tú.

    Antecedentes.

    Un buen amigo tiene una fábrica de casetas prefabricadas. Un día me llamó para decirme que tenía una preocupación sobre los márgenes que obtenía por cada caseta.

    La empresa, en general, iba bien; tenía demanda y beneficios cada año. No obstante, su intuición le decía que los costes no se estaban calculando correctamente y que, en algunas ocasiones, se perdía dinero o se ofertaba demasiado caro y se perdía el pedido.

    Estas sospechas se debían a algo que sucedía con mucha frecuencia: los beneficios reales no se correspondían con los márgenes que supuestamente cargamos al producto.

    Me pidió que me reuniera con él para tratar el asunto y ver si había algún error en su método de cálculo.

    Análisis del sistema actual de cálculo de costes.

    Tras revisar el modelo, detecté ciertos errores que podían generar incoherencias entre el coste real y el calculado. Los principales eran estos:

    • Se imputaban los costes de la oficina técnica a todas las casetas como una proporción, aunque había ciertos modelos que no requerían trabajo de ingeniería.
    • No se tenía en cuenta la cantidad de casetas pedidas de un mismo modelo por proyecto, ni lo que esto podía reducir o incrementar los costes en caso de pocas unidades. Es decir, se obviaba un parámetro tan crítico como el tamaño del lote.
    • A las casetas especialmente complejas y únicas, no se les imputaba el coste de dicha complejidad: ingeniería, errores, comunicaciones comerciales ni la menor productividad en el montaje.
    • A las casetas que algunos clientes pedían de manera recurrente se les imputaban los mismos costes comerciales que a la venta de otros proyectos en los que el vendedor tuvo que hacer hasta 7 viajes para firmar el contrato.
    • No se tenían en cuenta las variantes de comportamiento del cliente: urgencias, formas de pago, personalizaciones, cambios permanentes, etc.

    La forma de resolver todas esas imprecisiones era la típica: meter en un saco todos los gastos de soporte y calcular qué porcentaje suponían con respecto al coste directo (un 21 % en este caso), de manera que se generaban dos perversiones:

    • Había subvenciones entre productos: los que menos costaban subvencionaban a los demás (con los efectos nocivos de mercado que comentaremos más adelante).
    • Y, peor aún, los buenos clientes, los que generaban poco coste gracias a su buen comportamiento, estaban subvencionando a los malos clientes.

    Mi amigo lo vio claro y me dijo que le gustaría que le mostrara a su director financiero este análisis y que le contara la manera correcta de hacer el cálculo.

    En este caso, se manifiesta el error recurrente de dejar algo tan serio como el cálculo de costes en manos de alguien que desconoce cómo funciona realmente el proceso de producción y que, como veremos más adelante, tampoco tiene interés en comprenderlo. Entonces, se reacciona como es frecuente: un exceso de ignorancia conduce a una simplificación excesiva, que a su vez conduce a un exceso de error.

    Propuesta de metodología para el cálculo de costes.

    Finalmente, nos reunimos en mi casa, esta vez con el director financiero. Le expuse el análisis y le propuse una forma de calcular que imputara a cada caseta los costes, tanto directos como de soporte, que le corresponden.

    Para empezar, hice una clasificación:

    Casetas Tipo A:

    • 50 % de la demanda.

    • No tienen cambios ni personalización.

    • Se suelen hacer en lotes de al menos 10 unidades.

    • Gastos Generales: 8 %.

    Casetas Tipo B:

    • 35 % de la demanda.
    • Como las casetas Tipo A, pero con personalización.
    • Requieren cierta oficina técnica y cierta atención comercial para definir las variantes.
    • Se suelen hacer en lotes de 4 unidades.
    • Gastos Generales: 22 %.

    Casetas Tipo C:

    • 15 % de la demanda.
    • Son totalmente personalizadas.
    • Requieren mucha oficina técnica y mucha dedicación comercial.
    • Los lotes son unitarios.
    • Gastos Generales: 48 %.

    Variantes de comportamiento de cliente:

    • Se tendrá que calcular según cada cliente.

    Si la clasificación anterior es correcta, como creo que es, eso implica que, al vender todo con un 21 % de gastos generales, estamos haciendo lo siguiente:

    • Encarecemos artificialmente los productos Tipo A y, entonces, el mercado nos compra cada vez menos.
    • Abaratamos artificialmente los productos Tipo C. Entonces, el mercado nos pide cada vez más de estos productos. Esto provoca una necesidad creciente de personal indirecto destinado a gestionar la complejidad.
      • Obviamente, el precio alto del producto Tipo A no compensa el bajo del Tipo C, porque del primero se venderá cada vez menos.
    • Lo mismo pasa con la tipología de clientes. Los malos clientes sienten que no se les imputa el coste de sus fechorías, y los buenos, que no se les trata todo lo bien que se debiera. Entonces, cada vez tenemos más clientes malos.

    Exposición de la solución y nivel de acogida.

    Le expliqué que tendríamos que crear una arquitectura de costes y categorizar las tipologías de casetas, repercutiendo en cada una los costes que generan. Añadí que no se asustase, que tenía experiencia y que no iba a proponer un sistema de gestión más costoso que el propio problema que trataba de resolver.

    Comenté que puede haber proyectos que, por euro facturado, requieren 10 o 20 veces más horas de oficina técnica que otros y que, por este motivo, no se podía repartir como parte de los gastos generales. Esto mismo también sucedía con los gastos comerciales.

    Por otra parte, vimos cómo el comportamiento del cliente podría incrementar nuestro coste y, por eso, debíamos formular un sistema de variantes que premiara a los buenos clientes y que repercutiera el coste de su comportamiento en los no tan buenos.

    Analizamos el coste de la complejidad y cómo la multitud de modelos diferentes incrementaba el personal de soporte o indirecto.

    Esta explicación me llevó aproximadamente una hora y media. Cuando terminé, le pregunté al director financiero qué le parecía y, entre bostezos, me contestó:

    • Director Financiero:
      • A mí el coste me da igual, ya que el precio lo marca el mercado.
      • Si mi margen medio es del 10 % y el mercado fija el precio de venta, entonces doy por hecho que el coste será ese precio menos un 10 % y, al final del año, siempre me cuadra. ¿Para qué me voy a complicar tanto la vida?
    • Yo:
      • Espera, entonces, si vendes una caseta a 100, ¿supones que su coste ha sido de 90?
    • Director Financiero:
      • Sí.
    • Yo:
      • Y si, por lo que sea, se ha negociado duramente y la vendes por 90, ¿supones que el coste de la misma caseta es de 81?
    • Director Financiero:
      • Sí, claro.

    En ese momento, pensé sinceramente que aquello no podía ir en serio y le pedí a mi amigo que me sacara de esa reunión cuanto antes, porque me faltaba el aire. Pero me pidió que me calmara, que perseverara y que intentara explicar por qué ese razonamiento no es correcto.

    Conclusión y últimos esfuerzos.

    La totalidad del negocio representa siempre el 100 % de los beneficios. Pero esto no significa que sea lineal, es decir, la mitad de los pedidos no te aporta el 50 % del beneficio.

    Es más que frecuente que un 40 % de los productos (o clientes) contribuyan a la cuenta de resultados con un 150 % del beneficio y que el 60 % restante contribuya con un -50 %.  Conocer el coste te aporta capacidad de decisión y de formular estrategias coherentes.

    El mercado marca el precio, pero eres tú quien decide qué le vende. ¿Por qué? Porque hay muchos agentes, cada uno con habilidades y ventajas distintas. Es más, lo anterior puede depender del momento, puedo estar bajo de carga y que me interese coger pedidos renunciando a márgenes, o todo lo contrario.

    En una situación de madurez del sector y de sobrecapacidad productiva, el precio de cada tipo de producto se ajustará a lo que marque el más competitivo en esa categoría. Y siendo así, ¿por qué iba a vender algo en lo que no voy a tener margen? ¿No será preferible concentrar la atención en aquello en lo que soy competitivo?

    Además, si renuncias a aquello en lo que no tienes margen, se lo dejarás a tu competencia, que lo saturará y te dejará disponible lo que te resulta más rentable.

    Las personas inteligentes que dispongan de información correcta tomarán decisiones inteligentes.

    El desconocimiento de los costes lleva a pérdida de ventas y a ventas a pérdida.

    La conclusión es simple:

    • Conoce tus costes y los beneficios de cada situación.
    • Simplifica: elimina lo no rentable.
    • Concentra todos tus recursos en lo rentable.
    • Incrementa tus beneficios con menos esfuerzo.

    Preguntas frecuentes sobre costes de producción:

    Si el mercado marca el precio, ¿por qué importan los costes?

    Porque el mercado no garantiza tu margen. Si no conoces el coste real por producto/cliente, puedes aceptar pedidos que destruyen el beneficio o rechazar otros que sí eran rentables en tu modelo por “parecer caros”.

    ¿Qué problema tiene repartir los gastos generales con un único porcentaje para todo?

    Genera subvenciones cruzadas: los productos simples (y buenos clientes) acaban pagando la complejidad y el soporte que generan otros productos. Resultado: encareces lo que deberías vender más y abaratas lo que deberías vender menos.

    ¿Qué variables hacen que el coste real varíe tanto entre pedidos?

    Tamaño de lote, necesidad de oficina técnica/ingeniería, complejidad (modelos únicos), esfuerzo comercial real, urgencias/cambios del cliente, condiciones de pago y nivel de interrupciones que provoca el proyecto.


    ¿Cómo se puede estructurar un modelo de costes sin que su gestión resulte más costosa que el problema que pretende resolver?

    Clasificando por tipologías (p. ej., A/B/C) y asignando a cada una un nivel de soporte distinto, más un “factor cliente” según el comportamiento. Es un modelo basado en reglas simples que captura lo gordo sin burocracia.

    ¿Qué decisión estratégica te permite conocer los costes con rigor?

    Elegir qué vender y a quién: eliminar lo no rentable, premiar a los buenos clientes y concentrar recursos en las categorías en las que eres competitivo. Eso suele aumentar los beneficios, con menor complejidad y menos desgaste.