Productividad Industrial

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Categoría: Dirección de operaciones

  • ¿Por qué todos los pedidos son urgentes?

    ¿Por qué todos los pedidos son urgentes?

    Si interpretas la vocación de servicio como una barra libre, acabarás pagando todas las consumiciones y, además, no podrás prestar un buen servicio.

    Son muchas las ocasiones en las que los gerentes y directores comerciales justifican la interrupción permanente de la producción bajo el pretexto de que la propuesta de valor de la empresa es el servicio. Sostienen que, sin ese nivel de servicio, la empresa no sobreviviría a la competencia.

    Bajo esa premisa, ni más ni menos que la supervivencia, se consienten todo tipo de rupturas de la planificación, interrupciones y cambios de formato no programados. Eso trae como consecuencia principal lo que se lista a continuación:

    • Sobrecostes de producción.
    • Frustración dentro del equipo.
    • Pérdida de capacidad de producción.
    • Lo que causará fallos permanentes de servicio.
    • Y, obviamente, la pérdida de competitividad y de beneficios.

    La urgencia conduce a una interrupción directa y a la imposibilidad de anticipación. Sin anticipación, las incidencias están garantizadas.

    Dirigir así es Antidirigir: es sembrar el caos, cuando la dirección está para reducirlo.

    ¿Cómo empieza todo?

    Empieza cuando la presión comercial se impone al plan de producción:

    • Las planificaciones de producción se rompen constantemente debido a las urgencias que los distintos comerciales generan en las operaciones.
    • Se violan los cauces de información definidos. Los comerciales llaman directamente al jefe de producción y, si no funciona, a los mandos intermedios, pidiendo o rogando que se adelante su pedido.
    • Esto lo hacen 7 personas diferentes a la vez. El responsable de producción acaba haciendo caso “al que mejor llora”. Es decir, se responde más a las presiones que a los planes.
    • Se resuelve un asunto a costa de demorar otros seis, además de generar costes de interrupción que nadie puede cuantificar.
    • Puesto que esto genera una pérdida de capacidad y el resto de las órdenes de trabajo siguen pendientes, pronto aparecerán nuevas urgencias que obligarán a nuevos cambios de trabajo sin haber finalizado el que está en curso.
    • Se genera una nueva pérdida de capacidad, lo que se convierte en un fenómeno endémico. Ya no se planifica; se persigue la urgencia.
    • Pero lo peor de todo es que, debido a la incapacidad para anticipar correctamente las urgencias, lo que se adelante se hará mal con mucha probabilidad. Sin anticipación se garantiza la incidencia.

    Otro causante de interrupciones.

    • A veces, los directores financieros piden adelantar pedidos para facturar antes y así disponer de más liquidez.
    • Director financiero, controller, CFO: adelantar pedidos para facturar antes puede hacer que factures menos el mes siguiente, porque has provocado una interrupción y se perderá capacidad.
    • Para facturar más y facturar antes, necesitas capacidad de producción; suena obvio, lo sé.

    ¿Qué está pasando?

    • Lo que sucede es que, debido a las interrupciones que provoca este “servicio excelente” que queremos prestar, se merma drásticamente la capacidad de producción y la moral.
    • Como consecuencia, se reduce la capacidad de servicio a los clientes.
    • De manera que se produce la paradoja de que, por dar “un buen servicio”, se penaliza la capacidad de prestar bien todos los servicios.

    ¿Cuál es la solución?

    • Ser conscientes del coste de las interrupciones.
    • Ser flexibles con la replanificación, pero inflexibles con la interrupción.
      • Es decir, no iniciar un trabajo hasta finalizar el que está en curso.
      • Implantar la política de NO INTERRUPCIÓN DEL TRABAJO EN CURSO.

    En conclusión.

    Si las operaciones fluyen sin interrupciones provocadas por presiones arbitrarias:

    • Serviremos más pedidos a tiempo.
    • Lo haremos a menor coste.
    • Esto derivará en una tesorería más sana y en una mejor cuenta de resultados.

    Preguntas frecuentes sobre pedidos urgentes:

    ¿Por qué, cuando todo es urgente, el servicio empeora en vez de mejorar?

    Porque la urgencia rompe la planificación y reduce la capacidad real: se cambia de trabajo sin terminar el anterior, se pierde rendimiento debido a cambios de formato y se presentan incidencias por falta de anticipación.

    ¿Qué costes genera la interrupción permanente en la fábrica?

    Sobrecostes de producción (paradas, cambios, retrabajos), frustración y caída de la moral, pérdida de capacidad y, como efecto final, fallos de servicio y pérdida de competitividad.

    ¿Cómo empiezan las urgencias a volverse endémicas?

    Cuando comerciales (y a veces finanzas) saltan los cauces definidos y presionan directamente a producción. El responsable acaba priorizando a “quien mejor llora”; se arregla un pedido a costa de retrasar varios, y aparecen nuevas urgencias por acumulación.

    ¿Por qué la urgencia garantiza incidencias?

    Porque impide anticipar: sin tiempo para preparar materiales, información y medios, se adelanta “como sea” y aumenta la probabilidad de errores, dudas y retrabajos.

    ¿Cuál es la política más efectiva para cortar el ciclo de urgencias?

    Ser flexibles con la replanificación, pero inflexibles con la interrupción: no iniciar un trabajo sin haber finalizado el que está en curso. Implantar la política de NO INTERRUPCIÓN DEL TRABAJO EN CURSO para proteger la capacidad y, paradójicamente, atender más pedidos a tiempo.

  • Producción = Trabajo + Capital + Conocimiento.

    Producción = Trabajo + Capital + Conocimiento.

    El estudio del trabajo se muestra como única garantía de crecimiento sostenible.

    Cualquiera puede adquirir más medios para producir. Pero no cualquiera sabe aprovechar bien lo que ya tiene.

    Un poco de historia:

    Cuando solo había factor Trabajo, el crecimiento económico y de la productividad fue prácticamente plano:

    • Edad Media (siglo V al XV): 0,1 %.
    • Renacimiento (siglos XV al XVII): 0,25 %.
    • Preludio a la Revolución Industrial (siglo XVIII): 0,5 %.
    • Predominio del factor trabajo: jornadas flexibles y adaptadas a la temporada.
    • Carga anual de trabajo: entre 1.500 y 2.000 horas.

    Entonces, la Revolución Industrial introduce el Maquinismo, es decir, el Capital:

    • Revolución Industrial (1760-1840): 0,75 %.
    • Segunda Revolución Industrial (1850-1914): 1,75 %.
    • Ambos crecimientos se lograron a costa de unas condiciones de trabajo brutales.
    • El PIB creció porque a los trabajadores se les hacía trabajar más horas:
      • Jornadas de trabajo de 12 a 16 horas, 6 días a la semana.
      • Carga anual de trabajo durante la primera revolución: entre 3.500 y 4.000 horas.
      • Carga anual de trabajo durante la segunda revolución: entre 3.000 y 3.500 horas.

    En ese contexto, Taylor desarrolla una nueva ciencia: el Estudio Científico del Trabajo. Con ello, crea una nueva área de Conocimiento:

    • Inicios del Taylorismo (1900-1920): 2,75 %.
    • Fordismo (adopción del Taylorismo): 3,75 %.
    • Carga anual de trabajo: entre 2.000 y 2.500 horas.
    • A pesar de esa reducción de las horas de trabajo, el PIB creció más que en ningún otro momento de la historia.

    Taylor y el estudio científico del trabajo.

    Con respecto a Taylor y al conocimiento del trabajo, Peter Drucker indica lo siguiente:

    Darwin, Marx y Freud son la trinidad que se cita a menudo como «hacedores del mundo moderno»; si hubiera justicia, habría que sacar a Marx y poner a Taylor en su lugar.

    En cuanto a la tecnología y al capital, los tecnólogos atribuyen el éxito a las máquinas y los economistas a la inversión de capital. Pero no hubo absolutamente ningún aumento de la productividad laboral en los primeros cien años y, en consecuencia, tampoco hubo aumento de la renta real del trabajador ni disminución de su jornada laboral.

    Lo que hizo que los segundos cien años fueran tan críticamente diferentes solo puede explicarse como el resultado de aplicar el saber al trabajo.

    Peter Drucker

    Desde aquí también queremos hacer un reconocimiento a Taylor, quien, aunque era una persona controvertida y fue denostada, siempre se preocupó por mejorar las condiciones de los trabajadores. Por eso, dice Peter Drucker, habría que sustituir a Marx por Taylor, porque fue a partir de este que mejoraron los salarios y se redujo la jornada laboral.

    Por otro lado, me imagino que, para los empresarios de la época, debió de ser impresionante duplicar la producción sin necesidad de invertir más en Capital ni incrementar el factor Trabajo, es decir, hacerlo por medio del Conocimiento.

    De ello se deduce que el conocimiento es el mayor factor de crecimiento de la productividad.

    ¿Qué es el Taylorismo?

    Os preguntaréis: ¿qué es el Taylorismo concretamente? Sus principios básicos pueden resumirse así:

    • Tomar decisiones con base en análisis científicos, no en reglas empíricas.
    • Fomentar la armonía entre los distintos agentes de la empresa, no la discordia.
    • Fomentar la cooperación frente al individualismo.
    • Formar a cada trabajador hasta que alcance su máximo potencial.

    Si bien esto empezó hace ya más de 100 años, aún queda mucho por hacer. Como derivadas del Taylorismo y de la administración científica, se fueron desarrollando distintas herramientas de gestión:

    • MRP para planificar los materiales.
    • MRP II para dimensionar los recursos necesarios.
    • ERP para gestionar todos los recursos.
    • Otros.

    Hasta aquí no íbamos mal, pero lo estropeamos.

    Del pensamiento científico a la confusión actual.

    Ese enfoque se fue perdiendo con el tiempo. Básicamente por dos motivos:

    Primero, Lean Manufacturing desvirtuó el pensamiento científico.     

    • Pero no el Lean como tal, sino los que lo interpretaron mal (el 90 % de sus divulgadores).
    • Vino como una moda en la que la gestión de la producción se convertía en una fantasía: post-its, reuniones en el Lean Corner, paneles y gráficos de colores, reuniones Kaizen, fotos de personas sonrientes, dibujitos e iconografía, etc.
    • El problema fue pensar que todo esto era un sustituto (y mucho mejor) de los estudios de tiempos, como el MRP, el MRP II, etc.
      • Y pensar esto convino a mucha gente.
    • El estudio y la administración científicos del trabajo requieren gran rigor mental.
    • En cambio, pasarte el día en reuniones, coloreando gráficos de radar y cumplimentando fichas A3, es más llevadero. Somos humanos.
    • Hay una paradoja frecuente: cuando pasas a llamar a una línea de montaje Lean Line, deja de funcionar.
    • Se llena de pegatinas y carteles, pero le faltan herramientas y componentes de montaje, por lo que se pasa el 40 % del tiempo parada.
    • Y es normal, ya que o estás planificando materiales y recursos o estás poniendo pegatinas y reunido. Claramente, ha terminado imponiéndose lo segundo.
    • Los Lean Thinkers consideran, además, que el estudio científico del trabajo es propio de personas que no han evolucionado mucho.
    • Y calculan el tiempo estándar (sobredimensionado en un 35 %) en una reunión Kaizen, como muestra clara de desprecio por el enfoque científico.
    • O bien, deciden que con un 20 % más de esfuerzo, la línea producirá un 20 % más, cuando las máquinas involucradas en el proceso no pueden aumentar su velocidad y son limitantes.
    • La ciencia observa y mide lo que ocurre, no lo acuerda en una reunión.
    • Ejemplo: hemos ubicado los componentes en una Estantería Lean. Hagamos un estudio de tiempos para ver cuánto hemos mejorado.
      • Resultado: sale un 8 % más que antes.
    • ¡No puede ser! ¡Es una Estantería Lean!
      • Sí, puede que sea una Estantería Lean, pero está cinco metros más lejos del puesto donde estaba antes.
      • Se piensa que, al añadirle el prefijo Lean a algo, la entropía desaparece, cuando normalmente ocurre justo lo contrario.

    Segundo, el exceso de complejidad ha hecho que producir sea muy difícil e improductivo.

    • Esto se debe igualmente a la falta de pensamiento científico y a la dejadez.
    • Si supieras cuánto cuesta la complejidad, no incurrirías en ella.
    • Pero no tienes un cálculo científico de costes para determinarlo.

    Volver al origen: aplicar conocimiento al trabajo.

    De manera que hay que mentalizarse y volver a los orígenes:

    • Estudio científico del trabajo.
    • Administración científica.
    • Toma de decisiones correcta.

    Como señala también Peter Drucker, después de Taylor, sigue existiendo un gran margen de mejora.

    La contribución más sobresaliente de Taylor, y de hecho la más importante del siglo XX, fue el incremento de 50 veces en la productividad de la manufactura.

    La contribución más importante que la gerencia necesita hacer en el siglo XXI es incrementar de igual manera la productividad del trabajo del conocimiento, y del trabajador del conocimiento.

    Peter Drucker

    Es importante advertir que la productividad del conocimiento no se basa tanto en la velocidad como en las decisiones correctas que generan un impacto positivo. Esto último requiere de dos factores:

    • Información correcta (obtenida científicamente).
    • Conocimientos para interpretarla correctamente.

    Capitalismo vs. Taylorismo: una forma de entenderlo.

    • El capitalismo dota de una capacidad de producción nominal.
    • El taylorismo aprovecha esa capacidad.
      • Y en el aprovechamiento puede haber más potencial que en la capacidad nominal.

    Puedo intentar duplicar mi capacidad de producción de dos maneras: pensando mejor o duplicando mis máquinas.

    • Lo segundo es muy frecuente a la vez que arriesgado.
    • Lo primero eleva tu nivel de gestión y no requiere inversión. Por tanto, el riesgo es nulo o muy bajo.

    PRIMERO HAY QUE APLICAR EL CONOCIMIENTO AL TRABAJO; DESPUÉS, AMPLIAR CON MÁS CAPITAL.

    Preguntas frecuentes sobre estudio del trabajo:

    ¿Qué relación plantea el artículo entre producción, trabajo, capital y conocimiento?

    La producción resulta de trabajo + capital + conocimiento, pero el factor que más multiplica la productividad de forma sostenible es el conocimiento aplicado al trabajo (medir, estandarizar y decidir bien), no solo meter más horas o más máquinas.

    ¿Por qué el taylorismo fue clave para aumentar el PIB reduciendo horas?

    Porque introduce una “ciencia del trabajo” (estudio científico, método y formación) que permite producir más con menos horas, a diferencia de las primeras fases industriales donde el crecimiento venía de jornadas brutales.

    ¿Qué es el taylorismo “concretamente” según el texto?

    Un enfoque basado en: decisiones con análisis científicos (no en reglas empíricas), armonía y cooperación, y en la formación del trabajador hasta que pueda alcanzar su potencial dentro de un método definido.

    ¿Qué crítica hace el artículo a cierto “Lean” mal entendido?

    Que, en muchos casos, se ha convertido en post-its, paneles y reuniones que sustituyen el rigor del estudio del trabajo: se “acuerdan” tiempos estándar en reuniones y se confunde el ritual con la ciencia, provocando paradas e improductividad.

    ¿Cómo resume el artículo “capitalismo vs. taylorismo” y qué orden recomienda?

    El capitalismo aporta capacidad nominal (capital), pero el taylorismo permite aprovecharla. Recomendación: primero aplicar el conocimiento al trabajo (mejor gestión, bajo riesgo) y después ampliar la capacidad con más capital si hace falta.

  • Algunas paradojas de la dirección.

    Algunas paradojas de la dirección.

    Seguro que, además de las que siguen, a ti se te ocurrirán más:

    • Invertimos en unas oficinas preciosas con amplios despachos y los materiales más nobles:
      • Pero no podemos reparar ni sustituir los componentes desgastados de las máquinas antiguas porque no hay presupuesto.
      • Hay una correlación negativa entre la ostentación de las oficinas y el rendimiento de quienes las ocupan, mientras que hay una correlación positiva entre la inversión en mantenimiento y la cuenta de resultados.
    • Creemos en el Lean Manufacturing como filosofía para conseguir la productividad:
      • Y creemos que esa productividad se consigue a base de reuniones interminables de mejora continua.
      • La mejora continua no se hace a base de reuniones:
        • Se realiza mediante la creación de nuevos estándares que mejoren a los anteriores.
        • Y requiere dedicar tiempo a su puesta en marcha: formación en el puesto, reajuste y simplificación del estándar.
    • Contratamos a un responsable de Big Data con un salario de 70.000 € y sin un objetivo operativo claro:
      • Pero no dejas ascender a tres operarios a jefes de línea porque implica subirles el salario en 70 €/mes y eso no lo consiente RR. HH.
      • Todo lo que inviertas en análisis de datos será inútil si los datos están adulterados y, además, presentan una alta dispersión debida a las incidencias.
      • Sin una cadena de mando bien nutrida y operarios formados, no conseguirás dirigir la producción de forma estable ni generar datos fiables.
    • La dirección y los comerciales se quejan de lo improductiva que es la fábrica y de la pérdida de competitividad que estamos sufriendo por este hecho:
      • Pero no dejan de incrementar la complejidad con nuevos productos, personalización, lotes pequeños, etc., ni de interrumpir la fábrica con urgencias de sus amigos, mientras se sigue sin invertir en mantenimiento.
      • El incremento permanente de la complejidad y de las referencias es un síntoma de mediocridad estratégica y comercial que no es inocuo: resulta devastador para la productividad.
    • Después de numerosas reuniones y un análisis minucioso de todos los inputs, la dirección ha decidido renovar toda la flota de vehículos para ejecutivos (>70.000 €/ud):
      • Pero dejamos que se nos vayan dos oficiales y un mando intermedio muy buenos porque no se les puede subir el salario en 100 € (política de RR. HH.).
      • La ciencia no ha podido hallar una causalidad ni una correlación entre lo caro que es un vehículo y lo competente que es quien lo conduce.
      • Con un vehículo del nivel de un Citroën C4 o similar vas a todas partes. Dacia también ha sacado unos modelos muy prácticos.
    • Vamos a invertir en convertirnos en una Industria 4.0 (muy de moda) y en IA:
      • Pero seguimos sin estandarizar adecuadamente las variantes de producto y no contamos con útiles para el cambio rápido de formato.
      • Además, la implementación de esas tecnologías hará que se pierda el foco en lo importante.
    • Empapelamos las oficinas de mensajes motivadores:
      • Pero la emoción predominante es el miedo y el odio. La amenaza (velada o no) de despido es una práctica habitual.
      • Lo más motivador es hacer bien tu trabajo. Como consecuencia, tus colaboradores harán mejor el suyo y no habrá que amenazar a la gente.
    • Dedicamos horas y horas al análisis de indicadores, fichas A3, gráficos de radar de 5S, los 5 porqués, gráficos de evolución vanidosos, etc.:
      • Pero en las gavetas no hay tornillos.
      • La causa es que se prioriza documentar y demostrar que estás haciendo algo frente a hacerlo. La burocracia siempre gana.
    • Invertimos en consultoras externas para que nos ayuden a mejorar la eficiencia y productividad:
      • Pero no escuchamos ni aprovechamos el conocimiento interno de nuestros propios empleados.
      • Los que están en el día a día del proceso son quienes mejor conocen sus problemas y sus posibles soluciones.
      • Además, que les tengas en cuenta es un factor clave de motivación. Es una forma efectiva de reconocer sus aportaciones.
      • Si escucharas más y te atrevieras a tener conversaciones incómodas, te ahorrarías mucho dinero en coaches y consultores que lo único que hacen es poner en un panel lo que ya todos saben.
    • Análogamente, dejamos marchar a los trabajadores más experimentados y que más aportan por no subir un sueldo en 100 € al mes:
      • Pero contratamos a consultores externos por 100 € la hora para hacer el trabajo que ellos ya hacían.
      • La experiencia del equipo no tiene precio y externalizarla será muy costoso.
    • Tenemos 20 comerciales que venden lo que pueden, cada uno a su manera:
      • Pero no podemos gastar 2.000 euros al mes en marketing ni en un sistema de comunicación comercial.
      • Hay una correlación inversa entre lo que gastas en marketing (bien hecho) y el número de comerciales que necesitas.

    Preguntas frecuentes sobre inversión industrial:

    ¿Qué son las “paradojas de la dirección” en una empresa industrial?

    Son incoherencias típicas: se invierte en lo vistoso (oficinas, coches, modas) mientras se recorta en lo que sostiene la producción (mantenimiento, herramientas, mandos, estándares), con un impacto directo en la competitividad.

    ¿Por qué invertir en oficinas o vehículos puede perjudicar la productividad?

    Porque consume presupuesto y foco sin mejorar el proceso productivo. En cambio, invertir en mantenimiento y medios de trabajo suele correlacionarse con resultados: menos paradas, menos incidencias y mayor estabilidad.

    ¿Por qué “Lean” se convierte en reuniones interminables?

    Porque documentar y “parecer activo” son más fáciles que crear estándares nuevos, implantarlos en el puesto y sostenerlos mediante formación y supervisión. La burocracia sustituye al trabajo real.

    ¿Qué problema hay en fichar por “Industria 4.0/IA” sin estandarizar previamente?

    Que la tecnología amplifica el desorden: si variantes y cambios de formato no están estandarizados, meter digitalización/IA te roba el foco y añade complejidad sin arreglar lo esencial.

    ¿Qué decisiones prácticas corrigen estas paradojas y mejoran los resultados?

    Priorizar lo básico: mantenimiento y repuestos, útiles y materiales disponibles, cadena de mando suficiente (jefes de línea), estándares simples y formación en el puesto, y reducir reuniones, consultoría “decorativa” y urgencias que interrumpen el trabajo en curso.

  • ¿Mismos plazos de entrega para productos con diferentes demandas?

    ¿Mismos plazos de entrega para productos con diferentes demandas?

    Servir a todos los clientes o todos los productos con la misma política de suministro y plazos es totalmente imposible. Cuanto más lo intentes, más probable será que incumplas tus compromisos de entrega.

    Además, incrementarás el coste de tus inventarios hasta perder la competitividad. Por tanto, surge la necesidad de separar y establecer políticas de suministro realistas y viables.

    Argumentos habituales del director comercial.

    Cuando se plantea diferenciar políticas de suministro, estos son los argumentos más habituales que suelen aparecer desde el área comercial:

    • Hay que tener de todo y en cantidades importantes. Nunca se sabe cuándo vendrá el pedido de nuestra vida ni qué referencia (de las 5.000 del catálogo) pedirán.
      • De lo contrario, no podemos vender y tendremos que cerrar.
    • Necesito tener todas las referencias, con todas sus variantes y posibilidades de personalización, para poder vender los productos estándar.
    • La competencia tiene de todo en inventario, más barato y sirve mejor.
    • Si no sirvo cualquier referencia (por rara que sea) con total inmediatez, perderemos a todos los clientes. Será el fin.
    • Si se considera necesario y «por el bien de la empresa», los plazos de entrega que se establecieron internamente en función de las capacidades de la fábrica, no se respetarán.
    • Cuanta más variedad de productos tengamos disponibles y más cedamos ante las presiones e imprevistos de los clientes, más venderemos.

    Bien, todo lo anterior, además de ser falso, es un síntoma de debilidad comercial.

    La empresa tiene que hacer un análisis de la demanda de sus productos:

    • Cantidades que se piden.
    • Regularidad o dispersión de la demanda.

    Cuando de un artículo se tiene un comportamiento de la demanda predecible, es decir, un consumo medio y un nivel de dispersión en torno a la media, entonces se puede tener stock.

    En cambio, cuando intentamos hacer predicciones sobre algo impredecible, sucederán dos cosas:

    1. Adoptaremos compromisos con el mercado que no podremos cumplir.
    2. Miles de artículos se quedarán en nuestro inventario con una rotación bajísima, ocupando espacio y recursos financieros para, posteriormente, quedar obsoletos.

    Clasificación de la demanda.

    Una primera y sencilla clasificación es el ABC de productos. Aunque se puede profundizar más:

    ABC de productos (Tipos A, B y C).

    • Productos Tipo A:
      • 10 % del catálogo.
      • 65 % del volumen de ventas.
    • Productos Tipo B:
      • 35 % del catálogo.
      • 35 % de las ventas.
    • Productos Tipo C:
      • 50 % del catálogo.
      • 10 % de las ventas.

    Comportamiento de la demanda por tipo.

    El comportamiento de los productos correspondientes a esta clasificación puede ser:

    • Producto Tipo A: demanda predecible.
    • Producto Tipo C: demanda impredecible.
    • Producto Tipo B:
      • Debe analizarse para cada caso.
      • En general, la demanda de producto final es impredecible.
      • A menudo puede obtenerse un modelo de comportamiento de los semielaborados.

    Establecimiento de políticas de suministro.

    Los diferentes tipos de demanda obligan a establecer diferentes políticas de suministro, por ejemplo:

    Producto Tipo A:

    • Se podría hacer un inventario de producto final si el mercado pide entrega inmediata. Si no, se podría realizar un inventario de semielaborado.
    • Producción bajo demanda del almacén.
    • Entrega: inmediata.

    Producto Tipo B:

    • En general, no se debe mantener stock de producto final.
    • Es probable que sí pueda mantenerse stock de producto semielaborado.
    • El montaje final se realiza bajo demanda.
    • Entrega: 15 días.

    Producto Tipo C:

    • No se puede hacer inventario de producto final.
    • En muchos casos, es viable mantener un inventario de materias primas y componentes.
    • Se produce exclusivamente bajo demanda.

    Producto Tipo D:

    • Se puede crear otra categoría de productos Tipo D.
    • No se dispone de materia prima.
    • Entrega: consultar.

    Como experiencia, os diré que, siempre que se propone algo así a la dirección de una empresa y esta lo consulta con el responsable comercial, la respuesta es siempre la misma: imposible, perderemos a nuestros clientes.

    Luego, investigas y resulta que a ti te piden muchos artículos Tipo C porque la competencia se niega a entregarlos en 24 horas. Entonces, a ellos les piden el Tipo A y a ti el producto complejo y singular (pero no te pagan como tal).

    Además, es engañarse porque: ES IMPOSIBLE SERVIR TODO CON LA MISMA POLÍTICA.

    Pero como nuestro compromiso es servirlo, surgen tensiones permanentes entre comercial y producción que, sencillamente, no tienen solución.

    Fases del establecimiento de políticas de suministro.

    Las empresas que han decidido establecer diferentes políticas de servicio para diferentes clasificaciones de producto o cliente, han pasado por las siguientes fases:

    • Advertencias del Departamento Comercial de que la empresa deberá cerrar.
    • Pérdida de algunos clientes debido a la nueva política.
    • Regreso de los clientes porque, en el mercado, nadie lo hace como lo piden; éramos los únicos.
    • Mejora del servicio inmediato en los productos Tipo A.
    • Cumplimiento REAL del compromiso de servicio: CLIENTES MÁS SATISFECHOS.
    • Adopción de compromisos coherentes con la capacidad de los productos Tipo B y C. Por tanto, mejor servicio, ya que no se generan expectativas que no se pueden cumplir.
    • Reducción de:
      • Stocks y obsolescencia.
      • Producto en curso.
      • Lead Time de producción.
    • Aumento de los márgenes y mejora de la cuenta de resultados.
    • Mejora de las relaciones internas.

    Esto requiere una gerencia que vigile y exija el cumplimiento de las políticas establecidas.

    A este respecto, incluyo un extracto de Peter F. Drucker (El ejecutivo eficaz), que refuerza esta idea:

    Que las políticas de compras e inventarios de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos eran inadecuadas, se vio claramente desde la guerra de Corea. A pesar de los numerosos estudios realizados, las cosas fueron de mal en peor.

    Sin embargo, cuando Robert McNamara fue designado secretario de Defensa por el presidente Kennedy, desafió las pautas vigentes en materia de compras e inventario, basadas en cifras globales de dólares y de objetos necesarios.

    McNamara identificó y separó los escasos conceptos (quizás el 4 % del total) que absorben el 90 % de los dólares. Luego localizo los pocos conceptos (otro 4 %) que suponen el 90 % del material militar necesario. Como algunos conceptos pertenecen a ambas áreas, la lista de artículos críticos ascendió al 6 % del total. McNamara insistió en que cada uno debería ser considerado por separado y en sus menores detalles. Al resto, es decir, al 94 % restante, resolvió tratarlos como excepciones y juzgarlos según el cálculo de probabilidades y promedios.

    Peter F. Drucker, El ejecutivo eficaz

    En resumen: CÉNTRATE MUCHO EN LO POCO IMPORTANTE.

    Conclusión.

    ¿Qué es lo fácil? Crear una misma cadena de suministro para todos los productos. El problema está en que, por ejemplo, tener todos los artículos siempre disponibles en el almacén de producto terminado puede implicar un buen servicio al cliente. Es fácil, pero es muy caro y provoca lo siguiente:

    • Almacenes de grandes dimensiones, de los que hay que pagar alquiler o amortizaciones.
    • Un elevado índice de obsolescencia de los artículos de baja rotación.
    • Costes financieros por tener un inmovilizado que no rota.
    • En definitiva, una merma de márgenes.

    Los comerciales dirán que si no tenemos todo el catálogo en el almacén de producto terminado, la empresa tendrá que cerrar y no podremos vender. Entonces quizá no convenga venderlo. Si lo que vendes aporta más costes que beneficios, no merece la pena.

    En conclusión, el establecimiento de políticas de suministro implicará una reducción de inventarios y una mejora del servicio, lo que se traducirá en una mejora significativa de la cuenta de resultados.

    Preguntas frecuentes sobre políticas de suministro:

    ¿Por qué no se pueden aplicar los mismos plazos de entrega a todo el catálogo de productos?

    Porque la demanda no se comporta igual en todas las referencias: unas son predecibles (alta rotación) y otras impredecibles (baja rotación). Si intentas servir todo igual, acabarás incumpliendo plazos y disparando inventarios y obsoletos.

    ¿Qué análisis debe realizar la empresa antes de definir plazos y stock?

    Analizar la demanda por referencia: las cantidades solicitadas y su regularidad o dispersión. Con demanda predecible puedes planificar el stock; con demanda impredecible, hacer predicciones suele generar compromisos incumplibles y un exceso de inventario.

    ¿Cómo funciona la clasificación ABC y qué implica?

    Un ejemplo típico:

    • A: pocas referencias, mucho volumen → demanda más predecible.
    • B: intermedio → requiere análisis (a veces conviene contar con stock de semielaborado).
    • C: muchas referencias, bajo volumen → demanda más impredecible.

    Esta clasificación permite asignar políticas distintas sin recurrir al “café para todos”.

    ¿Qué políticas de suministro recomienda el artículo para A, B y C?

    Ejemplo de enfoque:

    • A: stock de producto final (o semielaborado) y entrega rápida/inmediata.
    • B: evitar stock de producto final; posible semielaborado; montaje bajo demanda; plazos medios.
    • C: sin stock de producto final; quizá stock de materia prima/componentes; fabricar bajo demanda; plazos largos (semanas).

    ¿Qué pasa cuando se implementan políticas de plazos diferentes?

    Suele haber una fase de fricción (el comercial advierte: “perderemos clientes”); se pierden algunos y después muchos vuelven al ver que el mercado no ofrece inmediatez en productos raros. Además, mejora el servicio en A, bajan stocks/obsoletos, baja el lead time y sube el margen, siempre que la dirección haga cumplir la política.

  • La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    La gestión por incidencias: garantía de una mejora radical en tu resultado promedio.

    ¿Cómo mejorar el resultado promedio?

    • Opción 1: Hacer más cosas bien.
    • Opción 2: Hacer menos cosas mal.
      • Es decir, que ganar es lo mismo que dejar de perder.

    En las incidencias tienes un auténtico tesoro.

    Si entiendes esto, es suficiente:

    • En las empresas, las incidencias campan a sus anchas y se convive con ellas; se las tolera.
      • Son como un matón que no te deja chivarte de sus fechorías.
      • Esto se debe a:
        • Una cultura del miedo y de la culpa.
        • Nadie quiere ser quien da malas noticias.
    • Pero ¿qué es una incidencia?
      • Cosa que se produce en el transcurso de un asunto y que repercute en él alterándolo o interrumpiéndolo.
      • En resumidas cuentas: una incidencia es cualquier imprevisto que interrumpe o altera el trabajo en curso.
    • Las incidencias son el principal factor de despilfarro en las empresas.
    • Se debe trabajar para eliminarlas mucho más que para introducir mejoras de capacidad.
    • Para ello, proponemos una gestión por incidencias (un nuevo concepto de Zadecon) que consiste en los siguientes principios y que requiere de un cambio total de mentalidad y metodología:
      • Las incidencias no se esconden.
      • La prioridad de la dirección será evitar incidencias.
      • Toda incidencia reiterada es una señal de que se necesita un Nuevo Estándar.
      • Por tanto, son una oportunidad de aprendizaje.
      • Se deberán categorizar y ordenar según su impacto y peso en las paradas.
      • Y resolver secuencialmente, una detrás de otra, según el criterio de coste-beneficio.
    • NO SE CONVIVE CON LAS INCIDENCIAS.
      • Solo podemos llamar incidencia a algo imprevisto.
      • Si es reiterada, no es una incidencia, sino un síntoma de ausencia de estándar:
        • Es frustrante para quienes lo padecen.
        • Elimina la autoridad de quienes lo consienten.

    Ejemplo con datos: por qué mejorar el promedio depende de eliminar los días malos.

    Imagina que tienes una línea de producción cuya capacidad nominal es de 1.000 unidades por turno para un determinado producto (luego haremos otro ejemplo más general):

    • De esta línea tienes 1500 registros de producción diaria.
    • Si eligiéramos los 10 mejores y los 10 peores, tendrían el siguiente aspecto:
      • 10 mejores: 910, 892, 922, 871, 929, 910, 897, 876, 915 y 900.
      • 10 peores: 213, 322, 290, 410, 550, 500, 372, 181, 560 y 301.
    • Lo primero que podemos observar es que los mejores valores presentan muy poca dispersión, a diferencia de los peores.
    • Podemos intuir que, si el límite nominal es de 1000 unidades, mejorar los valores reales tiene muy poco recorrido, porque ya están muy cerca y cada punto porcentual de mejora nos exigirá grandes esfuerzos. Estamos en una zona asintótica.
    • En cuanto a los valores inferiores, es evidente que tienen un enorme potencial de mejora.

    A esto, alguien podría objetar: ya, pero yo no tengo una línea de producción; o la tengo, pero hago muchos productos, no uno solo.

    Lo sé. Por eso vamos a poner un ejemplo por la vía negativa, algo que será universal para todos los lectores:

    • Imagina que lo que registras también incluye las paradas y microparadas, medidas en horas-hombre, y que lo transformáramos en un porcentaje del tiempo de parada respecto del tiempo de presencia (esto vale para cualquier tipo de fábrica).
    • A continuación, hacemos el mismo ejercicio para los 10 mejores y peores registros (% de tiempo de parada):
      • 10 mejores: 4,1 %, 3,2 %, 5,2 %, 6,0 %, 4,3 %, 5,7 %, 6,6 %, 4,6 %, 6,7 % y 3,2 %.
      • 10 peores: 71,2 %, 68,3 %, 50,2 %, 55,6 %, 55,1 %, 48,2 %, 65,3 %, 72,4 %, 50,1 % y 59,6 %.
    • Aquí se ve mejor y es más intuitivo:
      • El tiempo de parada mínimo es 0 %. Por lo tanto, en los 10 mejores hay muy poco que rascar.
      • En cambio, en los 10 peores hay un enorme potencial de mejora.
    • ¿Qué ha pasado? ¿Por qué esas diferencias?
      • Los mejores días: suerte.
      • Los peores días: muchas incidencias.

    Lo más fácil es dejar de hacer las cosas mal y reducir la variabilidad.

    Es mucho más fácil y barato:

    • La relación coste-beneficio siempre está a favor de dejar de hacer las cosas mal.
    • De los ejemplos anteriores, el esfuerzo de mejora en cada punto del límite superior es entre 10 y 40 veces mayor que en los puntos inferiores.
      • Hay una asimetría total entre esfuerzos y resultados.
      • Ve a lo fácil.
    • Mejorar en los puntos superiores suele requerir inversión.
    • Mejorar en los puntos inferiores suele requerir una mejor organización y políticas.
    • Es la ley de los rendimientos decrecientes: mejorar algo que ya está bien cuesta mucho.
    • Crear y añadir más artefactos de mejora requiere gestión y mantenimiento.
      • Si añades un robot, tendrás que contar con alguien que lo programe y lo mantenga.
    • Imagina que diriges un hotel:
      • En temporada alta, tienes una ocupación del 98 %.
      • En temporada baja tienes ocupaciones del 32 %.
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible; no tienes capacidad disponible. Necesitas ampliar el hotel.
      • Con creatividad y la creación de nueva demanda, puedes mejorar la ocupación durante la temporada baja.

    Los resultados esperados son más predecibles:

    • Normalmente, para mejorar los valores en los puntos superiores, necesitarás una inversión.
      • Esto no te garantizará una mejora en los resultados promedio.
      • Mejorar sustancialmente los valores en los puntos bajos, sí.
    • La capacidad total está más determinada por una baja dispersión que por la capacidad máxima y la velocidad punta.
    • ¿Cómo crees que podrías mejorar tu conducción?
      • Opción 1: a partir de un curso de perfeccionamiento.
      • Opción 2: dejando de conducir ebrio mientras hablas por el móvil.
        • ¿Cuál de las opciones es más barata? La segunda: te ahorras el curso de perfeccionamiento y el alcohol que no bebes.
        • ¿Te imaginas hacer el curso de perfeccionamiento y seguir conduciendo con las 5 o 6 copas habituales?
    • Estoy harto de ver cómo, para incrementar la capacidad, se realizan grandes inversiones en máquinas para que luego el resultado sea el mismo o peor.
      • Lo anterior tendrá sentido cuando hayamos eliminado todas las incidencias que nos generan tanta desviación.
      • Primero, se deben mejorar los puntos bajos; luego, invertir.
    • Piénsalo en un hotel:
      • Para mejorar la ocupación en temporada alta, tienes que invertir 2 millones de euros y puede que, justo cuando finalices las obras, la demanda caiga por lo que sea que no puedes controlar.
      • Si en temporada baja mejoras la ocupación en un 20 %, esa ganancia es neta y sin riesgo.

    Impacto desproporcionado de los errores:

    • Llevas todo el día trabajando muy bien en la línea; has pasado del 81 % al 84 % de OEE.
    • El esfuerzo ya es asintótico. Solo mantener ese ritmo requiere un nivel muy alto de actividad y rigor.
    • Queda una hora para terminar y se agota el rollo de etiquetas.
      • No pasa nada; es un cambio previsto.
      • Pero después de cambiado, te das cuenta de que esas no son las etiquetas (se parecen, pero no). El aprovisionador te había traído un rollo equivocado.
      • Ahora hay que desmontar el rollo, ir al almacén de materias auxiliares, buscar el rollo correcto y montarlo en la etiquetadora.
      • Hemos perdido la hora que nos quedaba para finalizar la jornada.
      • Al final de la jornada, el OEE ha quedado en un 68 %.
    • Necesitábamos 1 minuto para anticiparnos y revisar el rollo, quizás por esa anticipación, hubiéramos perdido un 1 % de OEE, pero hubiéramos dejado de perder un 16 %.
    • Los errores suelen ser mucho más impactantes.

    Reducción de la variabilidad negativa:

    • En cualquier proceso o conjunto de resultados, la variabilidad negativa (los puntos bajos) puede tener un efecto mucho más perjudicial en el promedio que la ausencia de variabilidad positiva.
    • Al enfocarse en eliminar los puntos bajos, se reduce la variabilidad negativa, lo que eleva el promedio de manera más eficiente.
    • No hay límite en lo mal que puedo hacer las cosas, puedo restar.
    • Llévalo a un hotel:
      • Mejorar la ocupación en temporada alta es imposible.
      • Pasar del 30 % al 60 % en temporada baja mejora realmente el promedio de ocupación y la cuenta de resultados.
      • Céntrate en las partes bajas de las fluctuaciones.

    Estabilidad y previsibilidad:

    • Un entorno con menos errores y malas prácticas suele ser más estable y predecible.
    • Esto facilita la planificación y la toma de decisiones, ya que los resultados son más consistentes y menos propensos a variaciones negativas inesperadas.
    • Con dispersión no se puede planificar.
    • A este respecto, te recomiendo una miniserie sobre eficiencia y estadística de procesos.
      • Son 4 vídeos cortos que suman unos 20 minutos en total.
      • Los actores somos mi hijo pequeño, mis compañeros de Zadecon y yo.
      • Compensa: aprenderás mucho.

    Por qué preferimos “hacer más” en vez de eliminar errores:

    • Por el sesgo de la acción, hacer algo nuevo se luce más.
    • En cuanto a dejar de hacer cosas mal, en según qué culturas (de la culpa y el miedo) nos deja en evidencia, pues tenemos que reconocer que llevábamos aceptando una situación inconveniente que nos ha estado causando pérdidas durante mucho tiempo.
    • Nadie quiere ser portador de malas noticias.

    En este sentido, lo ideal es la cultura de la incidencia: buscar y sacarla a la luz, no esconderla.

    Un poco de descartes: la duda metódica.

    La duda metódica consiste en hacer de la duda un método, un camino que lleva a la verdad y evita el error; no se puede aceptar lo dudoso.

    • ¿Estará el material en el puesto?
    • ¿Tiene el operario la información correcta?
    • ¿Se están operando las máquinas con los parámetros especificados?

    Lo dudo.

    Gestión por incidencias.

    Cuando me pedían ayuda para dirigir una fábrica a tiempo parcial con un objetivo de mejora de la gestión en 6 meses, como no sabía cómo mejorar la fábrica, a lo que me dedicaba era a buscar incidencias recurrentes con las que se estaba conviviendo. Por ejemplo: una fábrica de vinagre.

    ¿Qué se yo de fabricar vinagre?

    Nada. Pero sí que puedo asegurar lo siguiente:

    • Que las etiquetas y tapones deben estar disponibles antes del arranque del lote.
    • Que, para no perder el uso de la línea de envasado, hay que estar puntual en los puestos y no abandonarlos antes de tiempo.
    • Que una correcta limpieza y engrase de las partes móviles reducirán el nivel de averías.
    • Que la información del pedido debe estar completa antes de fabricarlo.
    • Que no se deben interrumpir lotes de producción por urgencias, la mayoría de ellas arbitrarias.
    • Que hay que evitar el exceso de cambios de formato.
    • Que las cajas de cartón para el envase deben cumplir con las medidas correctas.
    • Que hay que poner una protección en una de las curvas de la línea para que no se caigan las botellas.
    • Que no podemos estar contratando a ETTs para el envasado y los cambios de formato, pues les falta formación.
    • Que si una máquina se pasa el 50 % del tiempo parada por averías, hay que hacer algo al respecto.

    En resumen, como no tenía ni idea de los fundamentos de cada industria para la que me llamaban, lo que hacía era:

    • Buscar incidencias, pérdidas de tiempo, máquinas paradas, errores y devoluciones.
    • Investigar la causa raíz.
    • Ver qué peso tenía cada causa raíz.
    • Establecer un plan de mejora.

    Preguntas frecuentes sobre gestión por incidencias:

    ¿Qué es exactamente una incidencia en una empresa industrial?

    Es cualquier cosa que sucede durante el trabajo y que lo altera o lo interrumpe. En la práctica: todo lo que corta el flujo del trabajo en curso (paradas, microparadas, búsquedas, dudas, errores, faltantes).

    ¿Por qué las incidencias son “el mayor factor de despilfarro”?

    Porque multiplican el tiempo improductivo y generan variabilidad: unos días salen bien “por suerte” y otros se desploman por la acumulación de interrupciones. Reducir las incidencias eleva el promedio más rápido que exprimir el máximo.

    ¿Qué significa que una incidencia reiterada “ya no es incidencia”?

    Que deja de ser imprevista y pasa a ser un síntoma de falta de gestión: si se repite, el sistema necesita un nuevo estándar (o reforzar el existente) para que deje de ocurrir.

    ¿Cómo se aplica una gestión por incidencias de forma práctica?

    Con reglas simples: no se esconden las incidencias; la dirección prioriza evitarlas; se categorizan y ordenan por impacto (peso en paradas/coste); y se resuelven secuencialmente, una detrás de otra, por criterio de coste-beneficio.

    ¿Por qué “hacer menos cosas mal” mejora más que “hacer más cosas bien”?

    Por la asimetría del esfuerzo: mejorar lo que ya está cerca del techo cuesta muchísimo (rendimientos decrecientes), mientras que eliminar los “días malos” tiene un enorme recorrido y suele requerir organización, políticas y estándares, no inversión.

  • Efectos de la ausencia de políticas en la fabricación de casetas prefabricadas (ejemplo).

    Efectos de la ausencia de políticas en la fabricación de casetas prefabricadas (ejemplo).

    En este ejemplo veremos cómo la ausencia de políticas genera interrupciones, errores, demoras y una pérdida de márgenes muy significativa. También se verá con qué sencillez puede resolverse.

    Creación de políticas en la industria de diseño y fabricación de casetas prefabricadas: CasetaPRE.

    Antecedentes:

    La empresa CasetaPRE tiene su proceso de negocio dividido en los siguientes pasos: comercial, oficina técnica, compras y construcción y montaje. La dinámica habitual en este proceso de negocio es la siguiente:

    • Los vendedores captan proyectos de casetas y deben conocer los requerimientos de los clientes para entregar la información a la oficina técnica y que esta realice el diseño de la caseta.
    • Sin embargo, lo habitual es que cada vendedor capte la información que el cliente le proporciona, sin profundizar más en la necesidad de dicha información. Por defecto, piensan que, si el cliente no aporta más datos, es porque no los tiene o porque no son necesarios, y que no se le debe molestar: bastante es que nos ha hecho un pedido.
    • Con esa información incompleta, el pedido pasa a la oficina técnica para que desarrolle los cálculos y los planos de detalle. Faltan datos de todo tipo: color de las ventanas, ancho de las puertas, requerimientos de altura libre, tipos de acabado, etc.
    • Toda esa información es necesaria para hacer el trabajo. Por tanto, la oficina técnica intenta conseguirla. Llama a comercial; comercial llama al cliente; comercial llama a la oficina técnica; la información sigue incompleta; la oficina técnica llama al cliente, etc.
    • La imagen que transmite todo este proceso inspira muy poca confianza. El riesgo de cometer algún error aumenta exponencialmente; los costes de la oficina técnica se disparan, mientras que los plazos de entrega siguen corriendo.
    • A todo esto, el comercial, en su falta de rigor, no se ha ahorrado trabajo. Por no cumplimentar bien la información le están friendo a llamadas, a él y a su cliente.
    • Pero lo peor está por contar. Como los plazos corren, se inicia la fabricación de la caseta para ir ganando tiempo. Al no estar correctamente definida, enseguida surgen dudas en el taller. Los operarios paran y los encargados van a la oficina técnica para preguntar por detalles pendientes de aclaración.
    • Mientras pueden, los operarios desarrollan, sin medios, sus propios detalles y acotaciones para seguir trabajando, a un coste mucho mayor que si los planos estuvieran totalmente definidos, claro.
    • Cuando la oficina técnica va teniendo, por fin, la información, la va pasando al taller, con cuentagotas. Puesto que, en una caseta, los planos de instalaciones se ven afectados por la estructura, a veces la información llega demasiado tarde y hay que rehacer o bien los planos o bien la obra.
    • Esto anterior en el mejor de los casos. En el peor de los casos, si no se detecta el error, la caseta se enviará mal al cliente y tendrán que hacerse reparaciones una vez entregada y con personal desplazado.
    • Añadamos a todo esto los costes de imagen.

    Propuesta de solución:

    Para mejorar la situación anteriormente descrita y la competitividad, se desarrollará un documento de política industrial que afectará a todo el proceso de negocio y servirá de base para establecer normas de comportamiento comunes del equipo de CasetaPre y para el desarrollo de procesos y procedimientos de trabajo.

    Los departamentos afectados por la política industrial serán:

    • Departamento comercial.
    • Oficina técnica.
    • Fábrica.
    • Dirección general.

    DEPARTAMENTO COMERCIAL:

    • Elaborarán un documento de alcance de los requerimientos y prioridades del cliente, que se entregará a la oficina técnica.
    • Para lo anterior, habrá un formulario de especificaciones que deberá ser cumplimentado.
    • El pedido no se cursará ni se enviará a la oficina técnica hasta que el comercial y el cliente hayan cumplimentado el formulario.
    • Los plazos de entrega contarán a partir de que el cliente facilite la información completa de la caseta.
    • El pedido deberá quedar definido de manera que las personas de la oficina técnica no tengan necesidad de contactar al cliente para definiciones.

    OFICINA TÉCNICA:

    • La oficina técnica no empezará a elaborar los planos de una caseta hasta que el cliente o el departamento comercial haya entregado el formulario de alcance debidamente cumplimentado.
    • La oficina técnica no entregará trabajos a la fábrica hasta que no haya finalizado el desarrollo completo de la caseta.
    • Cada técnico no empezará a desarrollar un proyecto hasta que no haya finalizado el que tiene en curso. No habrá desarrollos en paralelo.
    • La definición deberá ser tal que los operarios no necesiten hacer consultas a la oficina técnica.

    FÁBRICA:

    • La fábrica no iniciará ninguna obra sin que la información y el despiece estén completamente desarrollados. La fábrica no hará cálculos ni pruebas de medidas.
    • Antes de iniciar la obra, habrá una reunión de lanzamiento con la oficina técnica en la que se aclararán los detalles.
    • La dirección de la fábrica no emitirá órdenes de trabajo a los trabajadores sin haber comprobado de manera fehaciente e inequívoca que los materiales están disponibles.
    • Todo trabajo iniciado deberá continuarse hasta su finalización, sin interrupciones. Por tanto, no se podrán dar órdenes de cambio de trabajo por presiones; hay que acabar lo que está en curso.

    Conclusión:

    En todo proceso se debe aplicar una política universal:

    NO ACEPTO – NO GENERO – NO ENTREGO: PROBLEMAS.

    Preguntas frecuentes sobre políticas industriales:

    ¿Qué efectos tiene no tener políticas claras entre departamentos?

    Genera un ciclo de interrupciones: información incompleta, llamadas cruzadas, dudas en el taller, paradas, retrabajos y plazos que siguen corriendo mientras suben los costes y cae el margen.

    ¿Por qué el problema suele empezar en el departamento comercial?

    Porque si el pedido se pasa “como viene” del cliente (sin profundizar en las especificaciones), la Oficina Técnica no puede diseñar adecuadamente y se inicia una cadena de aclaraciones que consume tiempo y aumenta el riesgo de error.

    ¿Qué información mínima debería exigirse antes de que la Oficina Técnica empiece?

    Un documento/formulario de alcance con los requerimientos y prioridades del cliente (medidas, acabados, colores, puertas/ventanas, alturas libres, etc.), totalmente cumplimentado antes de cursar el pedido.

    ¿Por qué es un error lanzar la fabricación si el diseño no está cerrado?

    Porque el taller se queda sin definición: se para a preguntar, “inventa” soluciones de mayor coste y, cuando llega información tardía, obliga a rehacer planos u obra (o, peor aún, se entrega mal y hay reparaciones para el cliente).

    ¿Qué política simple resume la solución para reducir errores y demoras?

    Aplicar una regla universal entre departamentos: NO ACEPTO – NO GENERO – NO ENTREGO PROBLEMAS, apoyada en estándares prácticos (checklists, lanzamientos con OT y no iniciar el trabajo sin información/materiales completos).

  • Cómo dirigir y no volverte loco.

    Cómo dirigir y no volverte loco.

    Muchos buenos directivos terminan pareciendo incompetentes por el agotamiento que provocan una gestión directiva sin foco y la obsesión por querer controlarlo todo.

    Claves para evitar el agotamiento directivo.

    Estas son algunas claves para evitarlo:

    • Una parte de la dirección puede apoyarse en sistemas e indicadores bajo control; la otra debe gestionarse desde la empatía, creando las condiciones para que los demás quieran hacer bien su trabajo. Se trata de una solución mixta.
    • Identifica el Pareto de pocos asuntos muy importantes:
      • Contrólalos y mejóralos de manera permanente.
      • Para el resto, elabora buenas prácticas genéricas y deja un poco al azar. No puedes atender a todo.
    • Garantiza factores higiénicos como:
      • Seguridad de la integridad de las personas.
      • Clima laboral.
    • Gestiona los riesgos intrínsecos a cada negocio.
    • Aplica una estrategia de mejora permanente en el cuello de botella del proceso de negocio y pon ahí el grueso de tu atención y creatividad.
      • Mantén la mejora continua en cada oportunidad del resto del proceso de negocio.
      • Elimina incidencias recurrentes.
      • Identifica impedimentos y elimínalos.
    • Son muchas cuestiones las que pueden fallar en una empresa:
      • Procura que sus consecuencias no sean drásticas.
      • Y no sufras por lo que no sabes que va a pasar.
    • El líder debe dirigir con tranquilidad y serenidad durante la mayor parte del tiempo y estresarse mucho en momentos muy breves y puntuales.
      • Lo que no debe hacer es vivir medio estresado por lo que pueda pasar o por las minucias que ocurren cada día.
      • Ese tipo de estrés es muy dañino: te enfermará.
      • En este sentido, hay que moverse en extremos:

    Serenidad absoluta la mayor parte del tiempo.

    Estrés extremo en momentos de necesidad.

    Pero nada de estrés de baja intensidad sostenido: te matará.

    Preguntas frecuentes sobre gestión directiva:

    ¿Por qué un buen directivo puede volverse “incompetente” con el tiempo?

    Por agotamiento: intentar controlarlo todo diluye el foco, incrementa el estrés sostenido y te hace tomar peores decisiones, aunque tengas talento y experiencia.

    ¿Qué significa “controlar lo controlable y dirigir lo demás con empatía”?

    Que una parte de la dirección se apoya en sistemas y parámetros bajo control (métricas, rutinas, estándares), y la otra parte (lo humano, lo incierto) se conduce generando compromiso: que la gente quiera hacer bien su trabajo.

    ¿Cómo aplicar el principio de Pareto en la dirección diaria?

    Identifica pocos asuntos críticos (los que mueven el resultado) y mejóralos de forma permanente. Para el resto, define buenas prácticas generales y acepta un margen de azar: no puedes atenderlo todo sin romperte.

    ¿Qué factores “higiénicos” debe garantizar siempre un responsable?

    Seguridad e integridad de las personas, clima laboral y gestión de los riesgos inherentes al negocio. Si esto falla, el resto se cae.

    ¿Cuál es la forma sana de gestionar el estrés en un puesto directivo?

    Funcionar con serenidad la mayor parte del tiempo y reservar el estrés intenso para momentos puntuales de necesidad. Evitar el estrés “bajo pero constante” porque desgasta, enferma y te vuelve menos eficaz.

  • La burocracia empresarial se dedica a resolver problemas inexistentes.

    La burocracia empresarial se dedica a resolver problemas inexistentes.

    ¿Cuántos departamentos existen para corregir lo que se hace mal en origen?

    ¿Cuántos salarios, reuniones y departamentos existen con la finalidad de optimizar y poner orden en un caos autogenerado?

    ¿Cuántos de dichos departamentos logran optimizar una cuarta parte de su propio coste?

    Soluciones a problemas autogenerados.

    Esto se ve con claridad en muchos de los departamentos y estructuras que las empresas crean para corregir consecuencias en lugar de eliminar causas:

    Departamento de relaciones laborales:

    • ¿Para qué? Resolución de conflictos.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Trata bien a la gente.

    Complejo y poderoso departamento financiero:

    • ¿Para qué? Para hacer ingeniería financiera, cuadrar indicadores de cara al banco y maquillar informes imposibles para los socios.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Vende al precio correcto.
      • Dirige bien las operaciones.
      • Los números saldrán bien, de forma natural, y no tendrás que pedirle nada al banco.

    Administrativos para el cálculo, discusión y pago de incentivos:

    • ¿Para qué?
      • Para medir la contribución individual de cada trabajador.
      • Y pagar más a las personas en función de sus resultados y su desempeño.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Paga a las personas lo justo.
      • En empresas sistémicas no se puede calcular la aportación individual de nadie.

    Departamento de reclamaciones de clientes:

    • ¿Para qué? Para intentar resolver los problemas que causan la falta de calidad y las entregas fuera de plazo.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Fabrica bien y elimina el error en la fuente.
      • Que los comerciales respeten las políticas y no se comprometan con lo que no se puede cumplir.

    Directores y supervisores metidos para que vigilen más y persigan los incumplimientos de las entregas:

    • ¿Para qué? Para cumplir con las entregas con los recursos disponibles.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Plantea que, quizá, lo que hace falta es más personal directo y de mantenimiento. A lo mejor van muy justos.

    Coaches motivacionales:

    • Sin comentarios.

    Más comerciales y nuevo director comercial con un buen coche de representación (lo cual es fundamental para vender):

    • ¿Para qué? Para mantener el nivel de ventas.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Fabrica bien y entrega en plazo. Las ventas se mantendrán por sí solas.

    Nuevo ERP y un mayor departamento de IT:

    • ¿Para qué? Para gestionar toda la información que genera nuestro nivel de complejidad.
    • ¿Cómo evitarlo?
      • Reduce la complejidad.
    • Bill Gates lo resume así:

    La primera regla de cualquier tecnología utilizada en una empresa es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará la ineficiencia.

    Bill Gates

    ¿Te imaginas todos estos recursos de la burocracia dedicados a brindar un soporte real al productor?

    A mí me cuesta imaginarlo.

    El problema no es el orden, sino la sobregestión.

    Llegados a este punto, alguien podría pensar que, para poner orden en organizaciones de cierto tamaño, hace falta cierta estructura y burocracia.

    La teoría es esa, pero ¿qué garantía tienes? Es decir, ¿cómo sabes que van a reducir el caos y no aumentarlo? Si no lo sabes, piensa que lo más probable es que salga mal. Y así será.

    Para resolverlo, se pondrán más capas de gestión para organizar a quienes deben organizar. De este modo, se va creando una pirámide directiva a la que hay que añadir a los mensajeros. Con estos me refiero a aquellos que transmiten información entre los distintos niveles mediante un estado de reuniones permanente.

    Y luego, se escatima en la mano de obra directa porque es como mides los costes. En el fondo es eso, toda esta estructura directiva defectuosa es causada por la forma errónea de medir los costes:

    COSTES TOTALES = COSTES DIRECTOS x COEFICIENTE DE GASTOS INDIRECTOS

    También se expresa como:

    COSTES TOTALES = COSTES VARIABLES x COEFICIENTE DE COSTES FIJOS

    Y cómo lo denominamos puede ser el origen del problema porque determina premisas que pueden ser falsas:

    • Que sobre los costes variables se puede actuar (para eso son variables): CIERTO.
    • Que sobre los costes fijos, no (para eso son fijos): FALSO.

    Entonces, vamos construyendo una estructura cada vez más grande y una base cada vez más pequeña. Y donde hace unos años los coeficientes de gastos fijos eran de 1,09, ahora son de 1,38. Para tratarse de costes fijos, han variado bastante, ¿no?

    Cómo reducir la burocracia empresarial sin perder control.

    El objetivo es reforzar la operación sin añadir capas innecesarias:

    • Dedica recursos (incluidos los redundantes) donde se crea valor para que el flujo de valor no se interrumpa.
    • Desarrolla un modelo de cálculo de costes coherente.
    • Da acceso a la información a quienes la necesitan para operar.
    • No añadas más capas de gestión:
      • Da soluciones robustas.
      • Reduce la complejidad.
    • Vuelca el soporte en brindar soporte al productor.

    ASÍ, SERÁ POSIBLE CONSTRUIR UNA JERARQUÍA LO MÁS PLANA Y OPERATIVA POSIBLE.

    Preguntas frecuentes sobre burocracia empresarial:

    ¿Qué se entiende por el círculo vicioso de la burocracia en una empresa?

    Es el círculo vicioso en el que cada área crea más controles, capas y departamentos para corregir problemas que se generan en origen. Eso aumenta la complejidad y vuelve a generar más problemas… que “justifican” aún más burocracia.

    ¿Por qué se crean departamentos para resolver problemas “inexistentes”?

    Porque muchos problemas son autogenerados: mala calidad, plazos incumplidos, ventas mal cerradas, información incompleta, incentivos mal diseñados… En vez de eliminar la causa en la fuente, se monta una estructura para gestionar el síntoma.

    ¿Qué ejemplos típicos de burocracia que nace del caos aparecen en las empresas industriales?

    Relaciones laborales para conflictos, departamentos de reclamaciones por fallos de calidad/plazo, administrativos para calcular primas “imposibles”, más supervisión para perseguir incumplimientos, crecimiento de IT/ERP para manejar una complejidad excesiva, etc.

    ¿Qué relación hay entre los costes indirectos y la forma de medir los costes?

    Si se asume que “los fijos no se pueden tocar”, se acaba inflando la estructura (capas y departamentos) mientras se recorta la mano de obra directa para “bajar costes”. El resultado es que aumenta el coeficiente de los indirectos y el sistema se vuelve menos competitivo.

    ¿Cuál es la solución práctica que propone el artículo?

    Poner recursos donde se crea valor para que el flujo no se interrumpa, desarrollar un modelo de costes coherente, dar acceso a la información a quienes operan, evitar añadir capas de gestión, aportar soluciones robustas y reducir la complejidad para una jerarquía más plana y operativa.

  • Los sistemas de incentivos no funcionan.

    Los sistemas de incentivos no funcionan.

    Últimamente, recibo muchas solicitudes y consultas sobre la implementación de sistemas de incentivos. Por eso, voy a ahorrarte muchos quebraderos de cabeza y dinero: NO LO HAGAS.

    No te puedo engañar diciéndote que un sistema de incentivos te quitará problemas y hará que aumente tu producción. No lo hará; solo te complicará la vida y producirás lo mismo o menos (en el 90 % de los casos).

    No hay ningún sistema de incentivos que funcione.

    No existe una relación directa entre las primas y la productividad real.

    Las primas son más bien acuerdos políticos que no incentivan la productividad… A pesar de los recursos (y la frustración) dedicados a su cálculo.

    Un sistema de incentivos a la productividad es una forma que tiene la dirección de intentar delegar en los operarios la responsabilidad de dirigir y liderar la fábrica.

    Las empresas son cada vez más sistémicas (dependen de información, máquinas, procesos, complejidad, personalización y lotes de producción muy diversos, múltiples referencias, etc.) y un operario no tiene la posibilidad de gobernar el sistema ni hacerlo producir más.

    Por tanto, este intento de delegación está resultando ser un fracaso que fomenta una improductividad que, sea como sea, se acabará primando en concepto de productividad.

    A pesar de múltiples esfuerzos humanos y tecnológicos, no hay ningún sistema de incentivos que funcione para lo que fue diseñado: es decir, incentivos que motiven a las personas a realizar un esfuerzo mayor y que perciban una retribución proporcional a dicho esfuerzo, a la vez que la empresa también gana… Ninguno.

    Si lo vas a hacer porque quieres tener un motivo para que los operarios ganen más (motivo frecuente), súbeles el sueldo directamente, dirígeles mejor y te lo devolverán en forma de implicación y fidelidad.

    Las causas del problema.

    El sistema manda más que el operario.

    No existe ninguna fórmula que permita calcular el desempeño de los operarios a partir de los resultados y los fichajes. Y si la hay, tendría tal cantidad de variables que, por el coste de captura y procesamiento, sería inviable.

    Las empresas son cada vez más sistémicas. Es decir, sus resultados dependen de muchas causas interconectadas y, en esto, el operario tiene un peso de, como mucho, un 20 %. La productividad de un puesto depende de:

    • Disponibilidad de máquinas y herramientas.
    • Disponibilidad de información correcta.
    • Disponibilidad de materias primas y auxiliares.
    • Disponibilidad de personas y equilibrado de líneas.
    • Criterios de inspección y rechazo.
    • Tamaño de lote.
    • Nivel de interrupciones, cambios de trabajo y urgencias.
    • Nivel de personalización del cliente.
    • Desempeño del operario.

    Entonces, ¿quién tiene mayor peso en la consecución de los resultados de productividad?

    ¿Por qué queremos cargar todo sobre el operario mediante un único indicador?

    El sistema Bedaux es de otra época, de cuando fabricar era mucho más sencillo.

    Los empleados no se sienten motivados por la prima de producción:

    • Sobre todo cuando, debido a la complejidad del sistema, no pueden asociar el esfuerzo que han realizado con dicha prima.
    • Es más, les genera estrés y desmotivación debido a la falta de control.

    Por qué unos días produces más (y no es por la prima).

    ¿Por qué, en unos días, la producción de una determinada sección ha sido mucho más alta que en otros?

    • Es un factor estadístico. Hay días en los que sale todo bien, el sistema funciona y hay días en los que todo se tuerce (aunque no deberíamos depender del azar).
    • ¿Se esforzaron más los operarios el día en que obtuvieron la mayor producción?
      • Seguramente que no.
      • Ese día hubo menos incidencias, el trabajo fluyó, de manera que se obtuvo una producción incluso mayor de la esperada.
    • ¿Se esforzaron menos los operarios el día en que obtuvieron menos producción?
      • No, trabajaron mucho más.
      • Ese día, lo dedicaron a luchar contra las incidencias con gran frustración.

    Consideraciones finales:

    • Con un elevado nivel de incidencias y complejidad, no es posible obtener una medida fiable de ningún indicador de productividad del operario.
    • Se dedican enormes y frustrantes esfuerzos a calcular la prima de productividad para, finalmente, basar nuestras decisiones de pago en criterios sociales y políticos.
    • Desvía la atención y las energías de gran parte de la organización de donde deberían estar.

    LO QUE NECESITA TU EMPRESA ES INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD PARA:

    • Reducir su coste por unidad fabricada.
    • Aumentar su capacidad de producción.

    LA FORMA DE HACERLO ES:

    • Dirigir mejor las operaciones.
    • Liderar a tu equipo.
      • Intentar eludir lo anterior mediante un sistema de incentivos no te funcionará.

    Preguntas frecuentes sobre sistemas de incentivos:

    ¿Por qué los sistemas de incentivos “no funcionan” en la mayoría de las fábricas?

    Porque no hay una relación directa y estable entre la prima y la productividad real: el resultado diario depende de demasiadas variables del sistema (incidencias, cambios, materiales, información, máquina, lote), no solo del esfuerzo del operario.

    ¿Se puede calcular el desempeño del operario a partir de los fichajes y la producción?

    En entornos de alta complejidad, no de forma fiable. Haría falta una fórmula con tantas variables (y tanta captura de datos) que resultaría inviable por coste y por ruido estadístico.

    ¿Qué factores influyen más en la productividad que la “actitud” del operario?

    Disponibilidad de máquinas y herramientas, información correcta, materias primas, criterios de calidad, equilibrio de línea, tamaño de lote, nivel de interrupciones/urgencias y personalización de clientes. El operario influye, pero normalmente constituye una parte del total.

    ¿Por qué la prima puede desmotivar en vez de motivar?

    Porque el trabajador no percibe un control real: si no puede asociar su esfuerzo con el resultado (debido a la variabilidad del sistema), la prima se vive como azar, genera estrés y puede deteriorar el clima.

    Si quiero que ganen más, ¿qué alternativa es mejor que una prima?

    Si el objetivo es retribuir mejor, suele ser más efectivo subir el salario de forma directa y, sobre todo, mejorar la dirección de operaciones: reducir incidencias, estabilizar el flujo, liderar y dar soporte para que el sistema produzca más.

  • Maximizar cada una de las partes para destruir el todo.

    Maximizar cada una de las partes para destruir el todo.

    Indicadores de productividad: cuando optimizar partes destruye el todo.

    Una organización empresarial existe porque se generan sinergias entre las distintas partes que la componen.

    Por eso, una organización responde a una dinámica de sistemas; no es la suma del resultado de cada una de sus partes.

    Cuando un directivo no entiende esto y, además, no lidera, adopta un camino de primer orden (local): intenta mejorar los resultados de la empresa maximizando el resultado de cada una de las partes. Y para hacerlo se pueden establecer incentivos o mediciones del rendimiento perversos.

    Esto es equivalente a intentar maximizar la felicidad de un matrimonio mediante la maximización de la felicidad del marido por un lado y de la de la esposa por otro: no funciona.

    Ejemplos de indicadores perversos.

    Pongamos ejemplos de cómo se destruye un sistema:

    • Los vendedores tienen objetivos mensuales y presionan las ventas a fin de mes, sin considerar las consecuencias en producción y administración. La maximización de las ventas sin restricciones lleva a vender en condiciones que generan esfuerzos por los que, finalmente, no queda beneficio.
      • Lo correcto sería medir por el margen de sus pedidos.
      • Para ello sería necesario conocer el coste.
    • A los inspectores de calidad se les evalúa a partir de la detección de errores, no por corregir la fuente del error. De manera que se sienten motivados a detectar defectos y a hacer partes de reprocesamiento. O se les evalúa por los defectos que no llegan a los clientes. Entonces, lo que hacen es ponerse al final del proceso y rechazar mucho más de lo que haría el cliente, y así no se equivocan. Dale cualquier cosa a un inspector y encontrará un defecto. Dale esa misma cosa a otro inspector y encontrará otro defecto diferente.
      • Lo saludable sería que se midieran en función de la cantidad de producto que no se rechaza o reprocesa.
      • Entonces ayudarían a evitar el error en la fuente.
    • La oficina técnica sobredimensiona las especificaciones de acabados y tolerancias, a la vez que optimiza cada pieza y no hace esfuerzos por racionalizar componentes. Esta optimización y variedad de componentes y tolerancias tienen como efecto unos sobrecostes en producción que son desconocidos:
      • Habría que valorar a oficina técnica por cómo facilita el trabajo al taller y a compras.
      • Por cómo simplifican.
    • El departamento de I+D se mide por desarrollar más y más productos, lo que dificulta cada vez más la industrialización posterior e incrementa el coste de la complejidad de la gestión. De manera que los defectos de calidad aumentan y la productividad disminuye.
      • Debería medirse por la cantidad de innovaciones que no es necesario hacer por lo buenos que son los productos que ya tenemos.
      • Y por cómo simplifican el trabajo a quienes tienen que vender y fabricar.
    • El responsable de compras se mide por minimizar el coste de compra, lo cual suele confundirse con el precio. Compra lo más barato, independientemente de que la tasa de defectos, reprocesos o tamaños de lote encarezca el total del proceso.
      • Debería tenerse en cuenta la totalidad del coste de aprovisionamiento.
      • E incluso cómo las compras pueden reducir los costes de fabricación gracias a la calidad de los materiales y al proceso que ya viene adelantado por parte del proveedor.
    • El director financiero quiere minimizar los costes financieros totales de la empresa, para lo cual obliga a minimizar el almacén de materias primas mientras que se producen roturas de stock permanentes cuyo coste por paradas de producción multiplica por 100 la optimización conseguida.
      • El director financiero debería dedicarse a conocer el porqué de los costes totales para que, de esta manera, se pudieran simular situaciones y tomar mejores decisiones.
      • El conocimiento de un coste parcial no conduce a nada si no se tiene conocimiento de cómo afectará al coste total.
      • El director financiero debería aportar información holística en este sentido para que la organización en su conjunto mejore su toma de decisiones.
        • Este es un asunto pendiente en el 95 % de las industrias.

    Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.

    Como puedes observar, una forma de destruir un sistema es intentar maximizar la productividad de cada una de sus partes. Es más, puedes llevarte por delante tu empresa trabajando muchísimo (lo cual está muy bien visto):

    • Más reuniones.
    • Más productos.
    • Más clientes (aunque compren poco).
    • Más mercados (cuanto más lejanos, mejor).

    Y esto no me lo invento yo: el propio concepto de la llamada “huelga a la japonesa” lo resume muy bien:

    Se trata de un tipo de protesta laboral bastante inusual, caracterizado por su enfoque en la productividad más que en la inactividad. En lugar de dejar de trabajar, como ocurre en una huelga tradicional, los trabajadores en una huelga a la japonesa aumentan su productividad y siguen todas las reglas y regulaciones de manera extremadamente estricta. Esto puede incluir trabajar horas extras, minimizar descansos, y seguir todas las normativas al pie de la letra, incluso aquellas que suelen ser ignoradas por conveniencia o eficiencia en circunstancias normales.

    El objetivo de esta forma de huelga es crear un sistema ineficiente y mostrar la importancia de la flexibilidad y el juicio humano en el trabajo. A veces, esta acción puede llevar a la paralización o al colapso de los sistemas debido a la rigidez impuesta por el exceso de celo en el cumplimiento de las normas.

    Fuente: síntesis/definición redactada con ayuda de ChatGPT a partir del uso común del término.

    De hecho, dado que recibes trabajo de otros departamentos y entregas trabajo a otros, debería medirse cómo tu comportamiento facilita el trabajo de tus clientes internos.

    Pero como medir esto es IMPOSIBLE, solo nos queda un recurso: LIDERAR. E implantar una cultura de servicio interno: de ser facilitadores unos de otros.

    El indicador más sistémico que existe es la cuenta de resultados, el margen (real). Lo demás son solo números sueltos que, considerados por sí solos, constituyen información sesgada que conduce a decisiones erróneas.

    Recuerda: todo indicador parcial que se incentive se conseguirá: A COSTA DE LO QUE SEA.

    Preguntas frecuentes sobre indicadores de productividad:

    ¿Por qué maximizar cada área por separado puede “destruir el todo”?

    Porque una empresa funciona como un sistema con sinergias: si cada parte optimiza su indicador local (ventas, coste, defectos, proyectos…), suele generar sobrecostes y fricciones en otras partes, lo que empeora el resultado global.

    ¿Qué son los “incentivos perversos” en una organización?

    Son métricas u objetivos que empujan a comportamientos “racionales” para el individuo/departamento, pero dañinos para la empresa: el indicador se cumple… a costa del sistema (calidad, plazos, coste total, clima, etc.).

    ¿Qué ejemplos típicos de incentivos perversos aparecen en industria?

    • Ventas por volumen: se fuerza el cierre de mes sin considerar el margen ni las condiciones.
    • Calidad por “defectos detectados”: se incentiva encontrar fallos, no evitar su causa.
    • Compras por precio: se compra barato, aunque aumenten defecto, reproceso y coste total.
    • I+D por “más productos”: se dispara la complejidad e industrialización difícil.

    ¿Cómo debería medirse el impacto de los comerciales para evitar ventas ruinosas?

    Con un indicador ligado al margen real (y a las condiciones del pedido), no solo a la facturación o a las unidades. Para ello, es imprescindible conocer los costes con suficiente fiabilidad.

    Si “medir bien” es tan difícil, ¿qué alternativa propone el artículo?

    Liderar e implantar una cultura de servicio interno: actuar como facilitadores entre departamentos (cliente-proveedor interno). Y recordar que el indicador más sistémico es el margen/cuenta de resultados; los indicadores parciales aislados pueden sesgar las decisiones si se incentivan sin contexto.