Hay dos cosas que no te va a consentir el mercado:
- Que imputes todas tus ineficiencias a tus costes.
- Que imputes costes por conceptos que el cliente no te ha pedido.
Y es que, aunque seas intrínsecamente competitivo, un modelo de costes erróneo puede llevarte a la pérdida total de competitividad.
En el caso que vamos a ver, la ineficiencia se debía a un volumen de ventas bajo, lo que se traducía en una elevada repercusión de los gastos generales por unidad vendida.
Estos elevados gastos generales se cargaban en los costes, por lo que se vendía menos y, con ello, subían más.
Para empeorar las cosas, se comete el error generalizado de meter en la bolsa de gastos generales absolutamente todo lo que no sea mano de obra directa ni materiales.
Eso tampoco es correcto, ya que hay servicios de soporte que no requieren algunos clientes. Cargarles su coste por el hecho de que tú tienes ese gasto es incoherente e injusto y, como tal, se convertirá en una pérdida de ventas.
Cuando el modelo de costes te pone en contra del mercado.
Veamos un ejemplo muy habitual:
Un controller calculó que, sobre el coste directo de producción, los gastos generales de una empresa representaban un 18 %. Este valor incluía:
- Administración general.
- Gastos financieros.
- Gastos comerciales.
- Oficina técnica.
- Dirección.
- Gastos varios: impuestos, energía, alquileres, etc.
Sobre esto, se aplicaba un margen neto del 12 %. De manera que sus presupuestos se configuraban de la siguiente manera:
Precio = Costes directos + Gastos generales (18 %) + Margen neto (12 %)
Con esta estructura se estaban quedando fuera del mercado y tenían la fábrica prácticamente parada, casi sin pedidos. El comercial tenía unas 30 ofertas pendientes de aprobación y le pidió al controller que se revisaran una a una para intentar bajar los precios. Y así es como transcurrió la conversación:
- Controller:
- No podemos bajar los precios; si lo hacemos, perderemos dinero.
- Comercial:
- Pero si tenemos al personal parado, ¿no será mejor vender, aunque sea a margen cero, y dar trabajo a la fábrica?
- Controller:
- No, no podemos vender a pérdidas.
- Yo:
- Ya está teniendo muchas pérdidas una fábrica sin pedidos. Y, si no conseguimos cerrar pedidos, es porque el modelo de cálculo está mal. Por tanto, no se trata de revisar oferta por oferta para ver qué podemos bajar, sino de revisar todo el modelo.
Revisada la situación, resulta que, de las 30 ofertas pendientes, 17 tenían las siguientes características:
- No necesitaban una oficina técnica porque el producto estaba totalmente definido y detallado por el cliente.
- Casi no tenían coste comercial o, desde luego, no el coste habitual. Los vendedores no tenían que desplazarse ni dedicar mucho tiempo.
- Eran ofertas de mucho volumen.
Si se tenía en cuenta lo anterior, los gastos generales imputables a estas ofertas serían inferiores al 8 % y el margen neto podría reducirse al 10 % (el importe de los pedidos lo compensaba). Con ello, el precio se reduciría en más del 12 %.
El comercial afirmó que, si aplicaba ese criterio, conseguiría más de la mitad de las ofertas pendientes. Y que, como eran de cierto volumen, la fábrica tendría carga durante mucho tiempo. Y ahí llegó el choque:
- Controller:
- ¡Discrepo! No se puede descontar el coste de los comerciales ni el de la oficina técnica. Yo los tengo que pagar igual.
- Yo:
- ¿Por qué? Si estos clientes no requieren este servicio. Imagina que solo tuvieras este tipo de clientes: directamente no tendrías comerciales ni oficina técnica. ¿Por qué tienen que pagarte ese soporte?
- Controller:
- De acuerdo, lo bajamos, pero entonces deberemos aumentar los gastos generales del resto de los pedidos; de lo contrario, me faltaría dinero para pagar a estos departamentos.
- Yo:
- ¿Por qué? Si el dinero que te entrará por captar este tipo de clientes se suma a lo anterior. De manera que los gastos generales comunes a todos se diluirán más. Es decir, si conseguimos vender más, podrás reducir la imputación de los gastos generales.
Conclusión.
El coste no es un dato estático, sino el resultado de un comportamiento o de un objetivo que perseguimos, que surge de una simulación.
Debes tener en cuenta que tiene efectos de segundo orden porque el precio determina el comportamiento del cliente:
- Si quiero vender el doble, deberé suponer que lo haré y recalcular mis costes en función de ese supuesto. Lo cual estará a favor del mercado, porque diluiré mis gastos generales a la mitad. Con lo cual será más probable que alcance mi objetivo.
- Además de la reducción de gastos generales, debo suponer que compraré mejor por el volumen; tendré lotes de producción más productivos, etc.
- Si me caen las ventas, no puedo subir los precios como me ha subido la repercusión de los gastos generales. Si lo hacemos, venderemos menos todavía.
- Puedo tener un departamento de I+D, pero no puedo cargar su coste a productos que llevan 20 años siendo igual y que están bien.
- En definitiva, lo que nunca puedes hacer es ponerte en contra del mercado porque te lo diga una fórmula o un modelo de costes. Si ese es el caso, tienes que cambiar tu modelo.
Por cierto, la fábrica de nuestro relato lleva ya 5 años con pedidos y beneficios gracias a un modelo de costes coherente con el mercado, pero, sobre todo, con la realidad.
El desconocimiento de los costes lleva a pérdida de ventas y a ventas a pérdida.
La conclusión es simple:
- Conoce tus costes y los beneficios de cada situación.
- Simplifica: elimina lo no rentable.
- Concentra todos tus recursos en lo rentable.
- Incrementa tus beneficios con menos esfuerzo.
Preguntas frecuentes sobre escandallo de costes:
Porque puedes estar imputando al precio ineficiencias internas (bajo volumen, estructura sobredimensionada) o costes que ese cliente/pedido no genera. El mercado no te “paga” por tus errores de estructura.
Que no todos los clientes utilizan los mismos servicios de soporte (comercial, oficina técnica, etc.). Si lo cargas por igual, encareces ofertas que deberían ser muy competitivas y pierdes ventas rentables.
Cuando el pedido viene totalmente definido (poca o nula oficina técnica), requiere poco esfuerzo comercial, es de gran volumen o reduce la complejidad. En esos casos, el overhead “atribuible” es menor y el precio debería reflejarlo.
Porque el criterio correcto no es “tengo el departamento”, sino “este pedido lo usa”. Si captas pedidos que no requieren ese soporte, aumentas el volumen y diluyes los gastos comunes, lo que mejora la competitividad del conjunto.
Tratar el coste como un modelo o simulación (no como un dato fijo): recalcular según escenarios (más ventas, más volumen, lotes mejores, menos overhead por unidad) y alinear el precio con la realidad del pedido y con lo que el mercado acepta.