No conocer el coste de producción y por qué se produce genera estrategias incoherentes que merman drásticamente los márgenes de venta.
Y sí, puede ser que el precio lo determine el mercado, pero quien toma las decisiones tienes que ser tú.
Antecedentes.
Un buen amigo tiene una fábrica de casetas prefabricadas. Un día me llamó para decirme que tenía una preocupación sobre los márgenes que obtenía por cada caseta.
La empresa, en general, iba bien; tenía demanda y beneficios cada año. No obstante, su intuición le decía que los costes no se estaban calculando correctamente y que, en algunas ocasiones, se perdía dinero o se ofertaba demasiado caro y se perdía el pedido.
Estas sospechas se debían a algo que sucedía con mucha frecuencia: los beneficios reales no se correspondían con los márgenes que supuestamente cargamos al producto.
Me pidió que me reuniera con él para tratar el asunto y ver si había algún error en su método de cálculo.
Análisis del sistema actual de cálculo de costes.
Tras revisar el modelo, detecté ciertos errores que podían generar incoherencias entre el coste real y el calculado. Los principales eran estos:
- Se imputaban los costes de la oficina técnica a todas las casetas como una proporción, aunque había ciertos modelos que no requerían trabajo de ingeniería.
- No se tenía en cuenta la cantidad de casetas pedidas de un mismo modelo por proyecto, ni lo que esto podía reducir o incrementar los costes en caso de pocas unidades. Es decir, se obviaba un parámetro tan crítico como el tamaño del lote.
- A las casetas especialmente complejas y únicas, no se les imputaba el coste de dicha complejidad: ingeniería, errores, comunicaciones comerciales ni la menor productividad en el montaje.
- A las casetas que algunos clientes pedían de manera recurrente se les imputaban los mismos costes comerciales que a la venta de otros proyectos en los que el vendedor tuvo que hacer hasta 7 viajes para firmar el contrato.
- No se tenían en cuenta las variantes de comportamiento del cliente: urgencias, formas de pago, personalizaciones, cambios permanentes, etc.
La forma de resolver todas esas imprecisiones era la típica: meter en un saco todos los gastos de soporte y calcular qué porcentaje suponían con respecto al coste directo (un 21 % en este caso), de manera que se generaban dos perversiones:
- Había subvenciones entre productos: los que menos costaban subvencionaban a los demás (con los efectos nocivos de mercado que comentaremos más adelante).
- Y, peor aún, los buenos clientes, los que generaban poco coste gracias a su buen comportamiento, estaban subvencionando a los malos clientes.
Mi amigo lo vio claro y me dijo que le gustaría que le mostrara a su director financiero este análisis y que le contara la manera correcta de hacer el cálculo.
En este caso, se manifiesta el error recurrente de dejar algo tan serio como el cálculo de costes en manos de alguien que desconoce cómo funciona realmente el proceso de producción y que, como veremos más adelante, tampoco tiene interés en comprenderlo. Entonces, se reacciona como es frecuente: un exceso de ignorancia conduce a una simplificación excesiva, que a su vez conduce a un exceso de error.
Propuesta de metodología para el cálculo de costes.
Finalmente, nos reunimos en mi casa, esta vez con el director financiero. Le expuse el análisis y le propuse una forma de calcular que imputara a cada caseta los costes, tanto directos como de soporte, que le corresponden.
Para empezar, hice una clasificación:
Casetas Tipo A:
- 50 % de la demanda.
- No tienen cambios ni personalización.
- Se suelen hacer en lotes de al menos 10 unidades.
- Gastos Generales: 8 %.
Casetas Tipo B:
- 35 % de la demanda.
- Como las casetas Tipo A, pero con personalización.
- Requieren cierta oficina técnica y cierta atención comercial para definir las variantes.
- Se suelen hacer en lotes de 4 unidades.
- Gastos Generales: 22 %.
Casetas Tipo C:
- 15 % de la demanda.
- Son totalmente personalizadas.
- Requieren mucha oficina técnica y mucha dedicación comercial.
- Los lotes son unitarios.
- Gastos Generales: 48 %.
Variantes de comportamiento de cliente:
- Se tendrá que calcular según cada cliente.
Si la clasificación anterior es correcta, como creo que es, eso implica que, al vender todo con un 21 % de gastos generales, estamos haciendo lo siguiente:
- Encarecemos artificialmente los productos Tipo A y, entonces, el mercado nos compra cada vez menos.
- Abaratamos artificialmente los productos Tipo C. Entonces, el mercado nos pide cada vez más de estos productos. Esto provoca una necesidad creciente de personal indirecto destinado a gestionar la complejidad.
- Obviamente, el precio alto del producto Tipo A no compensa el bajo del Tipo C, porque del primero se venderá cada vez menos.
- Lo mismo pasa con la tipología de clientes. Los malos clientes sienten que no se les imputa el coste de sus fechorías, y los buenos, que no se les trata todo lo bien que se debiera. Entonces, cada vez tenemos más clientes malos.
Exposición de la solución y nivel de acogida.
Le expliqué que tendríamos que crear una arquitectura de costes y categorizar las tipologías de casetas, repercutiendo en cada una los costes que generan. Añadí que no se asustase, que tenía experiencia y que no iba a proponer un sistema de gestión más costoso que el propio problema que trataba de resolver.
Comenté que puede haber proyectos que, por euro facturado, requieren 10 o 20 veces más horas de oficina técnica que otros y que, por este motivo, no se podía repartir como parte de los gastos generales. Esto mismo también sucedía con los gastos comerciales.
Por otra parte, vimos cómo el comportamiento del cliente podría incrementar nuestro coste y, por eso, debíamos formular un sistema de variantes que premiara a los buenos clientes y que repercutiera el coste de su comportamiento en los no tan buenos.
Analizamos el coste de la complejidad y cómo la multitud de modelos diferentes incrementaba el personal de soporte o indirecto.
Esta explicación me llevó aproximadamente una hora y media. Cuando terminé, le pregunté al director financiero qué le parecía y, entre bostezos, me contestó:
- Director Financiero:
- A mí el coste me da igual, ya que el precio lo marca el mercado.
- Si mi margen medio es del 10 % y el mercado fija el precio de venta, entonces doy por hecho que el coste será ese precio menos un 10 % y, al final del año, siempre me cuadra. ¿Para qué me voy a complicar tanto la vida?
- Yo:
- Espera, entonces, si vendes una caseta a 100, ¿supones que su coste ha sido de 90?
- Director Financiero:
- Sí.
- Yo:
- Y si, por lo que sea, se ha negociado duramente y la vendes por 90, ¿supones que el coste de la misma caseta es de 81?
- Director Financiero:
- Sí, claro.
En ese momento, pensé sinceramente que aquello no podía ir en serio y le pedí a mi amigo que me sacara de esa reunión cuanto antes, porque me faltaba el aire. Pero me pidió que me calmara, que perseverara y que intentara explicar por qué ese razonamiento no es correcto.
Conclusión y últimos esfuerzos.
La totalidad del negocio representa siempre el 100 % de los beneficios. Pero esto no significa que sea lineal, es decir, la mitad de los pedidos no te aporta el 50 % del beneficio.
Es más que frecuente que un 40 % de los productos (o clientes) contribuyan a la cuenta de resultados con un 150 % del beneficio y que el 60 % restante contribuya con un -50 %. Conocer el coste te aporta capacidad de decisión y de formular estrategias coherentes.
El mercado marca el precio, pero eres tú quien decide qué le vende. ¿Por qué? Porque hay muchos agentes, cada uno con habilidades y ventajas distintas. Es más, lo anterior puede depender del momento, puedo estar bajo de carga y que me interese coger pedidos renunciando a márgenes, o todo lo contrario.
En una situación de madurez del sector y de sobrecapacidad productiva, el precio de cada tipo de producto se ajustará a lo que marque el más competitivo en esa categoría. Y siendo así, ¿por qué iba a vender algo en lo que no voy a tener margen? ¿No será preferible concentrar la atención en aquello en lo que soy competitivo?
Además, si renuncias a aquello en lo que no tienes margen, se lo dejarás a tu competencia, que lo saturará y te dejará disponible lo que te resulta más rentable.
Las personas inteligentes que dispongan de información correcta tomarán decisiones inteligentes.
El desconocimiento de los costes lleva a pérdida de ventas y a ventas a pérdida.
La conclusión es simple:
- Conoce tus costes y los beneficios de cada situación.
- Simplifica: elimina lo no rentable.
- Concentra todos tus recursos en lo rentable.
- Incrementa tus beneficios con menos esfuerzo.
Preguntas frecuentes sobre costes de producción:
Porque el mercado no garantiza tu margen. Si no conoces el coste real por producto/cliente, puedes aceptar pedidos que destruyen el beneficio o rechazar otros que sí eran rentables en tu modelo por “parecer caros”.
Genera subvenciones cruzadas: los productos simples (y buenos clientes) acaban pagando la complejidad y el soporte que generan otros productos. Resultado: encareces lo que deberías vender más y abaratas lo que deberías vender menos.
Tamaño de lote, necesidad de oficina técnica/ingeniería, complejidad (modelos únicos), esfuerzo comercial real, urgencias/cambios del cliente, condiciones de pago y nivel de interrupciones que provoca el proyecto.
¿Cómo se puede estructurar un modelo de costes sin que su gestión resulte más costosa que el problema que pretende resolver?
Clasificando por tipologías (p. ej., A/B/C) y asignando a cada una un nivel de soporte distinto, más un “factor cliente” según el comportamiento. Es un modelo basado en reglas simples que captura lo gordo sin burocracia.
Elegir qué vender y a quién: eliminar lo no rentable, premiar a los buenos clientes y concentrar recursos en las categorías en las que eres competitivo. Eso suele aumentar los beneficios, con menor complejidad y menos desgaste.