SMEE: el indicador para alinear producción, comercial y finanzas.

Desde la dirección general y comercial se adoptan, por criterios exclusivamente comerciales, decisiones que reducen la capacidad de las líneas de producción. Como consecuencia, existe una frustración permanente entre los responsables de producción y operaciones, debido a la forma en que se les mide. Se les exigen dos parámetros contradictorios: flexibilidad para atender al mercado y un alto aprovechamiento de la capacidad de las líneas.

Habría que elegir entre una cosa y la otra. Sin embargo, existe un punto óptimo que permite equilibrar ambas exigencias. En este artículo analizaremos cómo alcanzarlo.

El conflicto entre capacidad productiva y servicio al mercado.

Uno de los principales focos de conflicto surge cuando el rendimiento de las líneas se evalúa a partir de un resultado puntual, sin considerar las condiciones en las que se alcanzó.

La dirección suele tomar como referencia un día o un periodo en el que se fabricaron un gran número de unidades. A partir de ahí, cualquier producción inferior a dicha referencia puede convertirse en motivo de confrontación.

Lo que no se tiene en cuenta es que producir menos unidades no implica, de manera directa, ser menos productivo. Dependiendo del tamaño de los lotes y de las urgencias, la capacidad de producción de una línea puede verse mermada.

A este respecto, la dirección y los comerciales argumentarán que es necesario servir a los clientes, para lo cual introducen cada vez más variedad de productos, que se sirven en lotes más pequeños y con plazos más breves y urgentes (que no permiten respetar la secuencia). Pero no asumirán que las líneas de producción tengan que perder capacidad por ello.

Modelo de empresa analizado.

Para el desarrollo de este artículo, supondremos una empresa cuyo modelo de servicio y producción es el siguiente:

• Se dispone de un amplio catálogo de referencias.
• Se sirve a los clientes en un plazo de 2 a 4 días desde que realizan el pedido.
• Los pedidos son de una pequeña cantidad de muchas referencias diferentes.
• La empresa se ve obligada a contar con un almacén de producto terminado.

En este modelo de empresa surgen muchas confrontaciones entre departamentos y contradicciones sobre qué es lo mejor o lo peor para la empresa, una cuestión que muchas veces se confunde con lo que resulta mejor para el cliente.

El objetivo de este artículo es establecer criterios comunes que permitan alinear a los departamentos y atender al mercado al menor coste posible.

No obstante, se recomienda su lectura a cualquier responsable industrial, pues aborda conceptos universales, aplicables prácticamente a todas las industrias.

Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.

Si me mides de forma incoherente, no te extrañes de que me comporte de la misma manera.

Una forma habitual de medir a los responsables de producción es mediante el OEE. Se trata de un indicador completo y coherente, pero puede interpretarse erróneamente y suele utilizarse de forma incorrecta.

El OEE contempla la Utilización, la Eficiencia y la Calidad. Todo cambio de formato implica una pérdida de Utilización y de Eficiencia, es decir, una caída del OEE.

Por ejemplo: si una línea tiene una capacidad nominal de 100 Uds./hora y el OEE objetivo es del 85 %, al responsable de producción se le exigirá una producción media de 85 Uds./hora.

No obstante, en el momento en el que se lleve a cabo un cambio de formato de, por ejemplo, una hora de duración, la producción media de este turno caerá significativamente. A partir de ahí, el responsable de la línea puede estar sufriendo una evaluación negativa.

El problema se agrava cuando este objetivo se combina con otros indicadores. Por una parte, se exige mantener un nivel máximo de stock o una determinada rotación de inventario. Por otra, se impone un nivel de servicio elevado, por ejemplo, del 97 %.

Así, producción debe alcanzar simultáneamente un OEE alto, mantener poco inventario y ofrecer una gran variedad de referencias con rapidez. Estos objetivos pueden resultar contradictorios si se analizan de forma independiente.

Consecuencias de medir con indicadores contradictorios.

Cumplir el OEE exigido solo será posible a costa de fabricar lotes grandes.

De modo que el almacén no dejará de crecer, pues se suministrarán unidades de un determinado artículo a una velocidad mayor que la que el mercado puede absorber. Es decir, se suministrarán demasiadas unidades de referencia que todavía nadie ha pedido y que tardarán en ser pedidas, por lo que estarán mucho tiempo en almacén.

Pero, a pesar de lo anterior, habrá múltiples fallos de servicio y roturas de stock porque, aunque se suministran muchas unidades, el suministro es poco variado y el mercado pide variedad. Es decir, que mientras se fabrican muchas unidades de una referencia, se dejan de fabricar otras.

A todo esto, la gerencia y el departamento comercial interpretarán que no se está sirviendo al mercado porque falta capacidad de producción (o pensarán que los responsables de fábrica son unos incompetentes). Así que se sigue presionando por una mayor velocidad de las líneas.

En resumen:

• Las líneas fabrican eficientemente referencias que el mercado aún no necesita.
• El almacén se satura con esos productos.
• La producción debe detenerse por falta de espacio.
• Mientras tanto, faltan otras referencias y quedan pedidos sin completar.

El lote óptimo como punto de equilibrio.

La situación anterior demuestra que producir más unidades no siempre implica servir mejor al mercado ni mejorar la productividad global de la empresa.

Los recursos de la empresa deben estar orientados a:

• Servir al mercado (a los clientes) conforme a los acuerdos adoptados con ellos.
• Al menor coste posible.

Servir a los clientes según los acuerdos adoptados con ellos es algo que resulta obvio para todos; lo que no es tan obvio es cómo conseguirlo.

Y es que intentar maximizar todos los indicadores implica una destrucción de la productividad total de la empresa.

¿Qué sentido tiene ser muy productivos produciendo algo que nadie nos ha pedido o que tardarán en pedirnos?

Por una parte:

• Los lotes grandes harán que la fábrica produzca más unidades, pero de muy pocas referencias:
  • Entonces, se tendrá un alto rendimiento de líneas al producir artículos que el mercado no ha pedido.
  • Por este motivo, el almacén quedará saturado de estos artículos, que tardarán en consumirse.
  • Mientras tanto, el mercado pedirá otras referencias que no podremos ofrecer porque la capacidad está concentrada en fabricar grandes cantidades de unas pocas referencias.

Por otra parte:

• Los lotes pequeños seguirán más de cerca a la demanda del mercado:
  • Pero mermarán en exceso la capacidad de producción debido al elevado número de cambios.
  • Esto provocará fallos de servicio por falta de capacidad en las líneas.

Entre ambos extremos se sitúa un punto intermedio de compromiso.

Errores de intuición y de asignación de costes.

Las dos causas principales de este fallo son:

• La intuición:
  1. Tendemos a creer que, si algo es más rápido, tiene un coste de producción menor.
  2. La intuición, por sí sola, no permite considerar de manera holística (o integral) todos los costes que se producen en un proceso ni anticipar sus efectos de segundo orden (daños colaterales).
• Errores de asignación de costes:
  1. El coste de almacenaje de un artículo es un coste directo que depende del capital inmovilizado, del volumen que ocupa y del tiempo que permanece en stock.
  2. No obstante, los costes del inventario suelen estar mal asignados a gastos generales, que se repercuten como un porcentaje fijo en todos los artículos.
  3. Los alquileres de almacenes, los costes energéticos, los costes de las carretillas, las amortizaciones de las estanterías, etc., no son gastos generales.
  4. Este error de asignación hace que no se sea consciente del coste directo de almacenaje y hace que se cometan errores de cálculo con consecuencias graves a nivel estratégico:
     • Se incurrirá en un coste de stock creciente y desconocido por referencia o artículo.
     • Los costes indirectos se sobredimensionarán en los artículos de alta rotación y se subvencionarán en los de baja rotación.
       • Esto fijará precios artificialmente altos en los productos de alta rotación y precios artificialmente bajos en los artículos de baja rotación.
       • Como consecuencia, perderemos competitividad y ventas en los primeros y nos pedirán más producto especial a precio subvencionado.

Tanto la intuición como la falta de rigor en el cálculo de los costes de almacenaje están llevando a hacer lotes de producción mucho mayores que el lote óptimo.

Un punto en el que confluyen todos los intereses.

Existe un punto en el que se maximizan los resultados finales. Es aquel en el que, sirviendo al mercado, se realiza al menor coste posible.

Este punto se deriva del lote óptimo. El lote óptimo es aquel para el que la suma de los costes de cambio de formato y de almacenaje de una referencia es mínima. Es decir, el lote óptimo es el que se traduce en un coste de aprovisionamiento mínimo.

Para este tipo de industria, el coste de aprovisionamiento al almacén es el coste de reaprovisionamiento (cambio de formato) más el coste de almacenaje.

Hasta aquí, nada nuevo; lo que sí es nuevo, aunque suene un poco obvio, es que el lote óptimo debe estar bien calculado. Esto implica dos aspectos cruciales:

• No solo deben tenerse en cuenta los costes del capital inmovilizado, sino también los del volumen ocupado.
• Deben imputarse como costes directos de almacenaje todos los conceptos que realmente lo sean, sin tratarlos como un coste indirecto ni como un gasto general.
  • Para ampliar información a este respecto se puede consultar el artículo que está en este enlace: https://zadecon.es/blog/coste-de-almacenaje-valor-y-volumen/

Vamos a decir algo que resulta muy obvio, pero que mi experiencia me ha demostrado que hay que repetir:

• Si produzco en lotes por encima del óptimo, surgirá un sobrecoste de almacenaje.
• Si produzco en lotes inferiores al óptimo, habrá un sobrecoste por el cambio de formato.

Veamos gráficamente estas dos situaciones.

• En el caso de lanzar un lote inferior al lote óptimo, lo que sucede es lo siguiente:

• En el caso de lanzar un lote superior al lote óptimo:

Todo lo que no sea pedir el lote óptimo implica un coste de aprovisionamiento mayor que el óptimo, es decir, sobrecostes.

Cómo influyen las variables en el lote óptimo.

Es importante recordar y asimilar de manera permanente la fórmula que determina el lote óptimo:

Donde:

• Dm: demanda media durante el periodo de estudio.
• Cp: coste de reaprovisionamiento (preparación) de un nuevo lote.
• Cs: coste de mantenimiento de stock o coste de almacenaje.

Es fundamental asimilar plenamente el significado de esta fórmula y cómo influyen las variables en el resultado. A continuación, vamos a discutir acerca de tales variables y de su influencia.

• Demanda media (Dm):
  • Al estar en el numerador, un aumento de la demanda media implicará un aumento del lote óptimo. Por ejemplo, si la demanda de una referencia aumenta al doble, el lote óptimo aumentará √2.
  • Desde un punto de vista operativo, una mayor demanda hace que cada lote se consuma más rápidamente. Si se mantuviera el mismo tamaño de lote, habría que realizar más preparaciones o cambios de formato. Por ello, el lote óptimo aumenta para equilibrar el coste de dichas preparaciones con el coste de almacenaje.
  • Si la demanda disminuyera, ocurriría lo contrario: el lote óptimo debería ser menor.
• Coste de reaprovisionamiento o preparación (Cp):
  • Cuanto mayor sea el coste de hacer un cambio de utillajes o cuanto más caro sea el transporte, más grande tendrá que ser el lote de producción o de pedido.
  • Reducir el tiempo de cambio de utillajes (también conocido como la aplicación de la metodología SMED) resulta conveniente, ya que disminuye el coste de preparación.
  • Un menor coste de preparación implica un lote óptimo más pequeño.
  • Absolutamente siempre conviene reducir los costes de preparación y trabajar de forma continua para disminuirlos.
• Coste de almacenaje (Cs):
  • Si reducimos el coste financiero de las pólizas de crédito o el precio de alquiler de la nave de almacén, el coste del almacenaje disminuye.
  • Esto provocaría un aumento del lote óptimo.
  • Si los intereses de las pólizas subieran, la ecuación nos diría que pidiéramos lotes más pequeños porque mantenerlos se encarecería.
  • Absolutamente siempre interesa reducir los costes de mantenimiento, renegociar los intereses a la baja y reducir el espacio de nave ocupado como almacén, o bien el precio de su alquiler.

En definitiva, la empresa debe reducir siempre sus costes, en particular los asociados al stock, a la preparación y al mantenimiento. La modificación de estos parámetros implicará una variación en el lote óptimo, a veces para aumentarlo y otras para reducirlo.

Conviene retener la idea central: el lote óptimo es el que permite abastecer al mercado con el menor coste total de aprovisionamiento. Por tanto, debe tomarse como referencia para decidir cuánto producir o pedir.

Y, siendo así, ¿por qué interesa que los lotes óptimos sean más bajos? Porque de esta manera, la producción estará mucho más sincronizada con la demanda.

Advertencia: para una mejor toma de decisiones, conviene trabajar con el rango óptimo y no considerar el lote óptimo como un valor rígido. Dentro de ese margen pueden existir distintos tamaños de lote que se adapten mejor a los condicionantes de la demanda y de la producción sin alejarse significativamente del coste mínimo.

SMEE: el indicador que integra eficiencia y servicio al mercado.

Una vez determinado el lote que permite atender al mercado al menor coste posible, queda por resolver cómo medir la eficiencia de una producción que requiere realizar más cambios de formato para seguir la demanda. Si estos cambios se consideran únicamente como pérdidas de utilización y eficiencia, se puede penalizar a producción aun cuando esté fabricando las referencias y cantidades que necesita el mercado.

Para entender esta situación, comparemos dos escenarios:

Escenario 1: maximizar la velocidad de las líneas.

Imaginemos que tenemos un surtido de 6 referencias y que lo que queremos es maximizar la velocidad de las líneas. En este caso lo que intentaremos es hacer lotes grandes, es decir, pocos cambios de formato.

El aprovechamiento de la capacidad tendrá la siguiente forma:

• La franja amarilla corresponde al tiempo de preparación.
• La franja azul corresponde al tiempo de operación de las líneas.

Con esta configuración, haremos 3 grandes lotes de las referencias 1, 2 y 3.

A primera vista, el resultado parece positivo: hemos tenido una producción muy elevada, con una media de 10.000 Uds./turno. ¿Debemos felicitarnos por ello?

No necesariamente. Debido al tamaño de los lotes, el almacén deberá ser grande, ya que el stock medio es proporcional a su tamaño.

Donde:

• SS: stock de seguridad.

Además, sucederá que no hemos fabricado las referencias 4, 5 y 6. Esto provocará fallos de servicio en ellas.

Derivado de esto, surgirán presiones que abordarán el lado más intuitivo del problema: las líneas deberían tener mayor capacidad y se debería ampliar la capacidad de los almacenes para tener mayores cantidades de todo.

Escenario 2: producir según los lotes óptimos.

Supongamos ahora que hemos calculado los lotes óptimos y que estos deben ser mucho menores. En este caso, el aprovechamiento de la capacidad tendrá la siguiente forma:

Hemos fabricado lotes de todas las referencias y la media producida ha sido de 6.000 Uds./turno.

¿Es una producción baja? Es más baja que la anterior, sí, pero no es baja. Es la producción óptima para esas condiciones; el problema es (y esto es antiintuitivo) que, en el escenario anterior, la producción era demasiado alta.

No se trata de producir muchas unidades por turno, sino de hacerlo de manera equilibrada para servir al mercado conforme a los acuerdos adoptados con ellos.

El resultado de esta producción será:

• Todo el producto cabrá en el almacén.
• Podremos servir a los clientes todo el surtido de referencias.

Alguien podrá decir que hemos tenido que realizar el doble de cambios de formato y que por eso la producción ha bajado y que, por tanto, se han incrementado los costes de producción.

Tal reflexión es acertada a nivel local (si solo miro las líneas de producción), pero errónea si incluyo los costes de almacenaje. Si fabrico según el lote óptimo, estoy fabricando según el escenario más económico dados todos los condicionantes de la empresa: producción, almacén y demanda de los clientes.

Aceptado esto, ¿qué indicador puede medir la eficiencia y la eficacia en el servicio al mercado?

En Zadecon utilizamos desde hace años un indicador basado en el OEE, al que denominamos SMEE. Este indicador incorpora los cambios de formato que son necesarios para atender la demanda.

Estos cambios no se consideran pérdidas de disponibilidad. Se interpretan como actividades necesarias para generar la flexibilidad que requiere el mercado. Quedan excluidos, en cambio, los cambios derivados de incidencias, errores de planificación o desorganización.

Cómo se calcula el SMEE.

El SMEE es la relación entre la producción realizada, medida en tiempo estándar (TE), y el coste medido en tiempo dedicado a realizar dicha producción (en un periodo):

Donde:

• Tiempo Concedido = TC Cambios de Formato + TC Producción Unidades

• TC Cambios de Formato = ∑ TE de los Cambios de Formato realizados.

• TC Producción Unidades = ∑ TEi x Qi

• TEi es el tiempo estándar de cada referencia producida.
• Qi es la cantidad producida de cada referencia.

Se puede decir que el tiempo concedido para un periodo determinado es la suma de los tiempos estándar de todas las tareas realizadas en dicho periodo.

Qué incluye y qué excluye el SMEE.

Las tareas realizadas solo incluyen las tareas que deben ser realizadas; no incluyen:

• Productos defectuosos o rechazados.
• Cambios de formato realizados por errores de información y duplicados debidos a urgencias.

Este indicador tiene una posible debilidad y es que evalúa, en conjunto, la eficiencia con la que se han producido cantidades de ciertas referencias y la eficiencia con la que se han hecho los cambios de formato.

El SMEE presenta, no obstante, una posible limitación: mide conjuntamente la eficiencia de la producción y la de los cambios de formato, pero únicamente respecto a las tareas realizadas.

Por tanto, permite saber si lo ejecutado se ha realizado con eficiencia, pero no responde a la siguiente pregunta: ¿lo que se ha hecho es lo que se tenía que hacer?

Para responder a esta cuestión, la producción debe seguir la demanda de la forma más cercana posible. En un modelo de revisión continua del inventario, esto implica priorizar las referencias más próximas al punto de pedido.

Nivel de surtido y rentabilidad del modelo.

En principio, si se sigue esta política, se fabricarán lotes de producción lo más ajustados posible a la demanda y podrá afirmarse que se produce lo necesario, en las cantidades adecuadas.

Esto debería traducirse en un nivel de surtido suficiente para el conjunto de referencias. Por ello, el SMEE debe complementarse con un objetivo de disponibilidad en almacén, por ejemplo, superior al 90 % de las referencias.

De este modo, la eficacia y la eficiencia de la producción estarán orientadas no solo a fabricar correctamente, sino también a garantizar el surtido que necesita el almacén.

Análisis de la rentabilidad del modelo y del coste de aprovisionamiento.

Podemos haber abastecido el almacén según los acuerdos adoptados con los clientes y al menor coste posible, pero aun así, cabe preguntarse: ¿está resultando rentable?

Para responder a esta cuestión, será necesario analizar la rentabilidad prácticamente referencia por referencia. Como hemos visto, la finalidad de la fábrica no es producir muchas unidades, sino fabricar las que demanda el mercado y en las condiciones en que las necesita.

Esto puede implicar un coste de aprovisionamiento muy superior al que habíamos tenido en cuenta (si es que lo habíamos tenido en cuenta).

Imaginemos que el lote óptimo es un tercio del que habíamos asumido inicialmente como referencia; esto implicará que el coste de cambio de lote se triplicará respecto de dicha referencia. Esto, en pequeñas cantidades, puede tener gran relevancia.

Coste de producción de una unidad.

Cuanto más pequeño es el lote, mayor es el coste de producción por unidad.

Coste de almacenamiento.

Si el lote óptimo es pequeño, es porque la demanda media es baja, esto puede implicar un tiempo de almacenamiento elevado. A mayor tiempo de almacenaje, mayor es el coste de almacenaje. Un lote óptimo bajo suele implicar, y esto también es antiintuitivo, un tiempo de almacenaje elevado.

En resumen, un lote óptimo pequeño suele implicar un coste óptimo de aprovisionamiento más alto que el de un artículo de alta demanda.

La pregunta es: ¿nos está pagando el mercado estos costes de aprovisionamiento?

Dicho coste debe añadirse al coste de producción. ¿Se está haciendo?

En este punto no se puede caer en la simplificación de trasladar los costes de aprovisionamiento a gastos generales, ya que, en tal caso, no se dispondrá de la información necesaria para la toma de decisiones.

Cuando se haga, habrá que evaluar si las referencias, tal y como nos las pide el mercado, son rentables y, a partir de ahí, adoptar diversas medidas:

• Incrementar los precios.
• Renegociar las condiciones de suministro con los clientes.
  1. ¿Se puede servir bajo pedido?
  2. ¿Se pueden ampliar los plazos de entrega?
  3. ¿Puede el cliente hacer previsiones y elaborar un plan de entregas?
  4. Para ciertas referencias, ¿se puede pedir al cliente que compre la producción completa de cada lote?
  5. Y si nada de lo anterior es válido, ¿tengo que dejar de servir este artículo debido a las pérdidas recurrentes en las que incurre?

Preguntas frecuentes sobre SMEE: