Se dedica más tiempo a documentar la intención y asignar responsables que a hacerlo. Y esto sí que es un despilfarro (o MUDA, si lo prefieres).
Las reuniones, la actualización de los gráficos, que los paneles estén bonitos, la cumplimentación de las fichas A3, la de las fichas 8D, la reunión de seguimiento de lo acordado en la última reunión y muchas otras cosas más hacen del departamento de mejora continua una función burocrática más.
La mejora continua no es reunirse: es estandarizar.
- La mejora continua trata de:
- Detectar un problema.
- Analizar la causa: no sabe, no puede o no quiere.
- Proponer una solución mediante un nuevo estándar.
- Desarrollar el estándar.
- Formar y brindar soporte a los operarios, mandos, etc., en el nuevo estándar.
- Y si todo el tiempo que dedicamos a reuniones y a burocracia lo dedicáramos a esto, nos convertiríamos en una potencia económica mundial.
- Pero, por falta de tiempo, por ignorancia o por pereza, esto es lo que no se hace.
La estandarización es uno de los secretos mejor guardados del éxito industrial japonés. Una joya oculta para la producción de alta calidad, de bajo coste y con entrega rápida…
Es verdaderamente imposible establecer (o alcanzar) metas de excelencia en calidad, coste o entrega sin estandarización.
Shigehiro Nakamura
En uno de los artículos, tratábamos por qué las reuniones de mejora continua son tan inútiles. En este, trataremos acerca de por qué dichas reuniones se han impuesto.
Y se han impuesto, en gran medida, porque hacer mejora continua es estandarizar. A este respecto, sucede lo siguiente:
- Que este es un hecho desconocido para la mayoría, que piensa que hacer mejora continua consiste en aportar ideas de mejora.
- Que estandarizar requiere mucho tiempo de concentración sin interrupciones, lo cual no existe en el contexto actual.
- Que el técnico de mejora continua tiene que adaptarse a lo que determinan el sistema y la cultura tribal de “o asistes a la reunión o destierro”.
¿Por qué las reuniones de mejora continua han sustituido a la mejora continua?
Vamos a profundizar un poco más en las respuestas al título de este artículo:
- Porque si estás una semana entera interviniendo en una línea hasta que consigues eliminar una microparada reiterada, puede parecer que no has hecho nada:
- Aunque implique una mejora del 3 % en el OEE (lo cual está muy bien).
- Porque, después de una semana de investigación, todo consistía en ajustar unos topes o en reducir la velocidad de una de las fases.
- Porque una vez encontrada la causa raíz, siempre parece obvia. Aunque haya costado mucho trabajo.
- Porque estandarizar esa mejora puede que no ocupe ni media página o sea cosa de, simplemente, cambiar la velocidad en un programador.
- En cambio, si estás todo el día en reuniones mostrando gráficos, puede que incluso piensen que el responsable de la mejora eres tú. Ser portador de buenas (aunque adulteradas) noticias siempre te pone en buen lugar. Solo hay que esperar a que el azar haga que los indicadores mejoren (o retocarlos un poco) para presentarlos en el momento adecuado.
- Sin embargo, si estás reparando una línea, auditando un proceso o enseñando a unos operarios a hacer que un estándar se cumpla, en lugar de estar en la reunión, te convertirás en invisible y otros se apuntarán el tanto.
- De hecho, si te dedicas a resolver más de la cuenta, pero sin cumplir con el ritual de la tribu (las reuniones), puedes acabar siendo un señalado.
- También sucede que nos hacemos mentalmente perezosos y, al final, siempre requiere menos energía hacer gráficos en modo burócrata que poner en marcha soluciones y enseñar a operarios en una máquina.
Como siempre, es el sistema y el modo en el que evaluamos a la gente lo que lleva a la perversión de las funciones y de las motivaciones.
El resultado, en este caso, es que ingenieros o técnicos que deberían estar mejorando estándares están realizando labores burocráticas, lo que genera un coste de oportunidad elevadísimo, tanto económico como personal.
Y piensa que, mientras tú estás actualizando paneles de indicadores y de mejora continua que nadie lee porque se sabe que están adulterados, la competencia puede que esté mejorando la capacidad física de sus máquinas y formando mejor a los operarios en buenas prácticas.
¡TÚ MISMO!
Preguntas frecuentes sobre reuniones de mejora continua:
Porque es más fácil “documentar intención” (actas, paneles, A3/8D, seguimiento) que dedicar horas de concentración a analizar causas, probar soluciones y estandarizar en el puesto.
Un ciclo práctico: detectar problema → analizar causa (no sabe / no puede / no quiere) → proponer solución como estándar → desarrollar estándar → formar y dar soporte → asegurar cumplimiento y ajustar.
Porque requiere tiempo sin interrupciones y foco, algo que choca con culturas donde “si no asistes a la reunión, quedas fuera” y el sistema premia el ritual por encima del trabajo real.
Porque eliminar una microparada o ajustar un parámetro puede mejorar el OEE (p. ej., un 3%) y, aun así, no “se ve” como trabajo: la causa raíz se vuelve obvia después y el estándar final puede ocupar media página.
Reduciendo reuniones/paneles a lo mínimo útil y moviendo el esfuerzo al gemba: investigar incidencias, mejorar estándares, auditar procesos, formar a operarios/mandos y proteger el tiempo de concentración para implantar, no solo reportar.