Que tus colaboradores quieran hacer bien su trabajo.

Las causas de incumplimiento de un colaborador son:

• NO SABE.
• NO PUEDE.
• NO QUIERE.

Entonces, para que nuestros colaboradores hagan bien su trabajo, se necesita:

• QUE QUIERAN hacerlo bien.
• Que disponga de los medios necesarios, es decir, QUE PUEDAN.
• Y QUE SEPAN hacerlo.

Puede que haya unos 10.000 parámetros a controlar que, por no saber, no sabes ni que existen. Pero tus colaboradores, en su conjunto, sí (o tampoco saben que existen, pero los resuelven). De manera que tienes una elevada dependencia de que un elevado número de personas quieran hacer bien su trabajo.

¿Cuánto ganaría tu sección si todos y cada uno de tus colaboradores QUISIERAN HACER MEJOR su trabajo?

Hay dos tipos de NO QUIERE:

• Uno por falta de motivación intrínseca.
• Y otro inducido, que es el que provoca un mal liderazgo:
  • Este es el más común.
  • El primer paso es no esforzarte tanto por desmotivar a las personas.
  • Y el segundo, enfocarte en motivar, para lo cual hay unas buenas prácticas que puedes seguir.

Qué debes saber:

• Atención e integración – Conclusiones de Elton Mayo:
  • La productividad está directamente correlacionada con la integración social de las personas en el grupo.
  • La atención genera mejora: el simple hecho de que los trabajadores se sintieran observados y escuchados elevó su rendimiento, demostrando que la motivación psicológica puede pesar más que las condiciones físicas del puesto.
  • Recompensas y sanciones sociales: el reconocimiento, el respeto del grupo y las “penalizaciones” ejercen más influencia sobre la conducta que los salarios o los premios monetarios aislados.
  • Necesidad de liderazgo participativo y comunicación abierta. Las entrevistas y la supervisión flexible mostraron que implicar al personal en las decisiones incrementa el compromiso y reduce la rotación.
• El cariño mueve montañas.
• La autonomía es el mayor factor de implicación en el trabajo.
• Seguridad psicológica:
  • Los equipos que más rendimiento tienen son aquellos en los que las personas se sienten seguras psicológicamente.
  • Es decir, aquellos en los que las personas pueden trabajar sin miedo al error o a cómo se haya levantado hoy el jefe, etc.
• Dedicar tiempo a enseñar es la mejor forma de demostrar que alguien es importante, de hecho… ¿Quieres saber quién es tu mejor mando?
  • Identifica al mejor maestro.
  • En las secciones donde hay mejores “maestros” hay menos absentismo. Compáralo.
• Esto está relacionado con el Efecto Pigmalión:
  • Es el impacto que tienen las creencias y expectativas de una persona (por ejemplo, un líder o profesor) sobre el comportamiento y rendimiento de otra (por ejemplo, un subordinado o estudiante), actuando como una profecía autocumplida.
  • Ejemplo positivo: Un encargado que cree firmemente que un operario nuevo tiene mucho potencial le da tareas retadoras, le presta atención, le ofrece formación adicional y le transmite confianza. El operario, al sentirse valorado y respaldado, mejora su desempeño, se esfuerza más y cumple con creces las expectativas.
  • Ejemplo negativo: Otro encargado piensa que un operario es lento y poco resolutivo. Le asigna tareas simples, lo corrige con desconfianza y rara vez lo felicita. Ese operario, sintiéndose poco valorado y juzgado, pierde motivación y acaba confirmando lo que el mando esperaba de él, un rendimiento bajo.
• Y, a pesar de todo lo anterior, puede darse un bajo desempeño. Entonces, TOCA CONFRONTAR.
  • Sin capacidad de confrontar no podrás dirigir.
  • La confrontación no se puede delegar.
  • Si lo haces y mandas a esbirros a hacerlo, perderás el respeto y la autoridad.
• Por último, las personas deben sentir que sus condiciones laborales son justas y acordes a su aportación. Es una cuestión de mínimos.

RECUERDA QUE DEPENDES DE QUE TUS COLABORADORES QUIERAN HACER BIEN SU TRABAJO

Y si quieres ampliar, te dejo unas listas de buenas prácticas.

Check list para hacer que quieran.

Atención, reconocimiento e integración del individuo (Elton Mayo):

• Interésate por el trabajo que están haciendo tus colaboradores:
  • Si lo hacen bien, les felicitas:
    • Refuerza los comportamientos que más te interesan.
    • E intentarán no decepcionarte.
  • Si lo hacen mal, les corriges y les enseñas.
  • Si sienten que su trabajo es importante tenderán a desempeñarse mejor.
  • Si nadie hace caso a su trabajo, sentirán que lo que hacen no tiene ninguna importancia y como tal se desempeñarán.
  • No hay mayor desprecio que la indiferencia.
• No consientas que ningún individuo sufra acoso, en ninguna forma:
  • La más sutil de todas es el aislamiento, la no integración.
  • No consientas que ningún individuo quede aislado.
  • No consientas chismes y rumorología orientados a socavar la integridad de personas del equipo.
  • Confronta estos comportamientos.
• El líder deberá mediar de manera justa en los conflictos.
• Revisa que no se esté cayendo en el Efecto Pigmalión. Es decir, que se valora a todo el equipo con objetividad y bajo los mismos criterios. No es fácil.

Dar toda la autonomía posible:

• Dotando de estándares que se deben seguir.
• Facilitando criterios claros.
• Tolera errores.
• Admite actuaciones dentro de unos límites (por ejemplo, de presupuesto).
• Cuanta más formación, más autonomía.

El cariño mueve montañas:

• Cualquier mediocre humilla a alguien en una posición inferior.
• En cambio, lo de dar cariño, lo de empatizar, es solo para valientes.
• Puntos a practicar:
  • Saluda mirándolos a la cara.
  • Sonríe.
  • Recuerda y pronuncia sus nombres cuando te dirijas a ellos.
  • Interésate de manera sincera por su situación personal.
  • Escúchalos cuando requieran tu atención. Además, te interesa, hay mucha sabiduría en tus colaboradores y te ahorrarás un pastón en consultores.
  • Las personas quieren sentirse importantes. Haz que así sea.
• Sé un maestro: la mejor forma de mostrar que alguien es importante es dedicar tu tiempo a enseñarle a que no cometa errores, a ser mejor en su trabajo.

Crea un clima de seguridad psicológica:

• Practica el perdón de manera activa. Las personas quieren hacer bien su trabajo, cuando comenten un error, hay que capacitarles para que no vuelva a suceder. Un error es un error, no hay que machacar.
• Fomenta que tus colaboradores:
  • Pidan ayuda cuando lo necesitan sin ser juzgadas por ello.
  • Presenten ideas, sin ser ridiculizadas.
  • Tengan iniciativa cuando las normas no resuelven una situación.
• Elimina la toxicidad, que siempre es causada por personas tóxicas. Identifícalas y prescinde de ellas:
  • ¡Cueste lo que cueste y cuanto antes!
  • Por mucho que rindan, no compensan la infelicidad que provocan.
  • Además, nunca son tan buenos como se piensa.
  • De hecho, si los compras por lo que valen y los vendes por lo que dicen que valen, te forras.
• Una bronca no suele resolver nada. NADA.
• Lo único que lo resuelve es ENSEÑAR Y CONFRONTAR de forma constructiva.
• LAS PERSONAS CON MIEDO NO RINDEN.
• LAS PERSONAS BIEN FORMADAS, SÍ.

Dirigir es muy fácil, tú tratas bien a la gente y, a cambio, ellos hacen bien su trabajo.

Ahora bien, ni la empresa es una balsa de aceite ni las personas somos perfectas: el mal comportamiento y el bajo desempeño, se dan.

• ¿Por qué entran 20 minutos más tarde y paran mucho antes?
• ¿Por qué los descansos se alargan?
• ¿Por qué hay ausencias del puesto?
• ¿Por qué provocan defectos más que conocidos y reiteran malas prácticas?
• ¡¿POR QUÉ PASA TODO ESTO?!

PORQUE PUEDE PASAR, PORQUE LO CONSIENTES

LA AUSENCIA DE CONFRONTACIÓN PUEDE LLEGAR A SER UNA DE LAS MAYORES CAUSAS DE IMPRODUCTIVIDAD.

Y es que eso de la confrontación no es algo que esté al alcance de cualquiera y mucho menos confrontar bien. Las causas son muchas:

• Después de confrontar nos sentimos muy mal.
• Después de confrontar nos damos cuenta de que quizás nos hemos equivocado de persona y de causa.
• Somos del mismo pueblo o vamos y venimos en el mismo coche.
• Yo antes era uno de ellos.
• Ya hay dos personas que no me hablan porque un día les confronté.
• Confrontar supone un enorme desgaste emocional.
• Pero la causa raíz de todo es QUE NO SABEMOS CONFRONTAR.

En este apartado estamos tratando que quieran hacer bien su trabajo. Y, a veces, para conseguirlo, es necesario confrontar. Pero confrontar no es obvio. Por eso desarrollamos estas buenas prácticas.

Buenas prácticas de confrontación efectiva:

• Asume que, si lideras un equipo, vas a tener que confrontar. Si no, renuncia ya.
• Lo de confrontar es algo muy serio que tendrás que hacer muy bien.
• Una confrontación no es un impulso, se prepara y se anticipa con tiempo y en frío.
• Antes de confrontar a alguien, confróntate a ti mismo:
  • ¿Tengo evidencias del hecho?
  • ¿Tiene consecuencias significativas como para merecer una confrontación?
  • ¿Estoy seguro de que el confrontado es el responsable?
    • ¿Tenía los medios y la información correctos?
    • ¿Le supervisé como es debido?
    • ¿Conozco la causa raíz?
    • ¿He reunido todos os hechos?
  • ¿Voy a confrontar a esa persona por hechos objetivos o porque me cae mal y voy a por ella?
• Durante la confrontación:
  • Hazlo en privado o se sentirá humillado.
  • El confrontado puede perder los papeles, tú no.
    • Piensa que es normal que se altere, se está sintiendo amenazado y atacado.
    • En el momento que vea que tú no levantas la voz, él se irá calmando.
  • Muéstrale los hechos y las evidencias.
  • Muéstrale las consecuencias de estos hechos.
  • Fórmale y motívale para que no vuelva a pasar.
• Haz seguimiento de su evolución.
• Si procede, ponle un apercibimiento, haz un uso responsable del régimen disciplinario.

Preguntas frecuentes sobre liderazgo de equipos: