Una vez, un cliente me preguntó cuáles creía que eran los tres principales problemas que se presentan en la fabricación.
Respondí con rapidez y autosuficiencia:
- El nivel de interrupciones en la producción.
- El exceso de complejidad.
- El desconocimiento de los costes y la asignación errónea de precios.
Problemas de producción: ¿problemas o síntomas?
Pero… ¿son estos los problemas o solo los síntomas? Cierto. Tengo que buscar las causas. Los «tres» principales problemas entonces son:
- La insuficiencia y la mala dirección de los departamentos de mantenimiento.
- Las urgencias de los comerciales.
- La falta de conocimiento de los mandos intermedios sobre cómo dirigir sus secciones o sus turnos.
- La desmotivación de las personas.
- Las planificaciones que no se respetan.
- Los lotes mínimos que no se respetan.
- La ausencia de políticas y de límites comerciales.
- El querer vender a todos y de todo.
- El desajuste entre carga y capacidad y el sobredimensionamiento de recursos.
- Los cuellos de botella no identificados.
- Los cuellos de botella identificados, pero que permanecen parados durante el 40 % de la jornada.
- La falta de estándares básicos.
- La falta de formación de los operarios.
- El exceso de variedad de componentes.
- El exceso de inventarios.
- Y muchos más.
Bien, pero ¿los tres problemas anteriores son problemas o síntomas de otros problemas?
Bueno, es que todo síntoma puede ser un problema y toda causa, a su vez, un efecto.
Los 5 porqués: llegar a la causa raíz de los problemas de producción.
¡REUNIÓN LEAN! Tenemos que llegar a la causa raíz de cada problema mediante los 5 POR QUÉS. Pues bien, después de analizar cada uno de los problemas, se llega siempre a tres causas raíz de carácter universal:
- La dirección no sabe.
- La dirección no puede.
- La dirección no quiere.
A lo largo de mi vida he tenido que soportar muchas reuniones lean (lean meetings) y he visto muchos análisis de los 5 POR QUÉS. Sin embargo, no he visto ninguno que termine diciendo que la causa raíz de un problema es la dirección… ¡NINGUNO!
Como dijo Eduards Deming:
El actual estilo de dirección es el mayor productor de desperdicios, lo que provoca enormes pérdidas cuya magnitud no se puede evaluar ni medir.
El directivo no sabe.
Vamos a poner algunos ejemplos:
- Equipo de mantenimiento insuficiente:
- La dirección NO SABE que el tiempo que se tarda en atender una parada implica una pérdida del 7 % de disponibilidad en las principales máquinas y que, con eso, podríamos pagar a 10 mecánicos más todos los meses, aunque con 3 nos sería suficiente — Falta de información.
- Quizás TAMPOCO SEPA que es necesario mantener las máquinas — Falta de conocimiento.
- Interrupciones causadas por el departamento comercial:
- Se consienten porque NO SE SABE que están provocando una pérdida del 15 % de la capacidad de producción — Falta de información.
- Quizás TAMPOCO SEPA que las interrupciones generan pérdidas de capacidad — Falta de conocimiento.
- Lotes de producción por debajo del mínimo:
- Se hacen porque NO SE SABE cuál es el coste de fabricar dichos lotes — Falta de conocimiento e información.
- Cuello de botella parado:
- NO SABE qué fase es la de cuello de botella — Falta de información.
- NO SABE qué impacto tiene un cuello de botella parado — Falta de conocimiento.
- Mandos intermedios mal dirigidos:
- NO SABE cuál ha de ser la función de un mando intermedio. Se los suelta en la sección para que hagan lo que puedan — Falta de conocimiento.
- Se venden productos por debajo de los costes:
- No se tienen bien calculados los costes — Falta de información
- NO SABE calcular los costes correctamente — Falta de conocimiento.
- En casos como los anteriores podemos añadir el hecho frecuente de que el directivo dispone de las siguientes habilidades:
- Falta de liderazgo y empatía.
- Mala gestión de su tiempo.
- Falta de enfoque en las tareas que aportan valor.
El directivo no puede.
Hay ocasiones en las que, por muy competente que sea el directivo, no podrá sacar adelante la industria de manera competitiva por las siguientes razones:
- Carencias sistémicas:
- Falta de estándares.
- Máquinas en mal estado.
- Problemas financieros.
- Descoordinación entre departamentos.
- Exceso de complejidad.
- Ausencia de estrategia.
- Problemas culturales.
- Carencias formativas de sus colaboradores.
En estos casos, el directivo deberá enfocarse en resolver dichas carencias, aunque los resultados pueden tardar años en materializarse.
El directivo no quiere.
El sujeto analizado no solo es directivo, también es persona:
- Como tal, tiene debilidades, siendo las más frecuentes la soberbia con ceguera y la pereza que da trabajar con rigor.
- Puede faltarle motivación e incluso la intención de hacer las cosas bien.
Esto no es precisamente una excepción.
Un dato curioso:
Mientras que aproximadamente el 1% de la población general presenta características psicopáticas, ese porcentaje puede aumentar significativamente en puestos de liderazgo empresarial.
Por ejemplo, una investigación liderada por el psicólogo forense Nathan Brooks encontró que alrededor del 21% de los directores generales evaluados exhibían rasgos psicopáticos clínicamente significativos, una proporción similar a la observada entre la población carcelaria.
Psicología y Mente – ¿Hay más psicópatas entre los directores generales?
A esto hemos de añadir que todo lo anterior es normal porque dirigir es MUY DIFÍCIL, hasta el punto de que resulta imposible abarcar de forma satisfactoria todas las destrezas, conocimientos y habilidades requeridas para el manejo óptimo de cada parte de la empresa: IMPOSIBLE.
Por eso, el directivo deberá centrarse solo en lo muy importante y en sus fortalezas, es decir, en los pocos puntos en los que es muy bueno.
Detectar y centrarse en lo muy importante y en las fortalezas requiere de un buen diagnóstico y de determinación.
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- Lo adaptaremos a tu empresa y lo haremos totalmente práctico.
- Durante la impartición, desarrollaremos plantillas de anticipación y de supervisión, así como prácticas de confrontación constructiva.
Preguntas frecuentes sobre problemas de producción:
Que la dirección no sabe, no puede ni quiere. El texto sostiene que muchas incidencias operativas son síntomas recurrentes de esas tres causas universales.
Que falta información, conocimiento o habilidades directivas. Ejemplos: no cuantificar el coste de una parada, no entender el impacto de las interrupciones comerciales o no saber dirigir a mandos intermedios (supervisión, estándares, formación).
Que existen carencias sistémicas y culturales que bloquean los resultados: falta de estándares, máquinas en mal estado, descoordinación entre departamentos, exceso de complejidad, ausencia de estrategia o de colaboradores con formación suficiente.
Interrupciones en la producción, urgencias constantes, lotes mínimos que no se respetan, cuellos de botella (incluso parados gran parte del día), costes mal calculados, exceso de inventarios, falta de estándares y baja formación en el puesto.
Tres líneas:
- Obtener información mediante auditorías y diagnóstico de productividad en planta.
- Formación del directivo y de sus colaboradores.
- Mejorar habilidades (liderazgo, empatía, gestión del tiempo y enfoque en tareas de valor), además de crear rutinas que conviertan el aprendizaje en un estándar.