¿Mismos plazos de entrega para productos con diferentes demandas?

Servir a todos los clientes o todos los productos con la misma política de suministro y plazos es totalmente imposible. Cuanto más lo intentes, más probable será que incumplas tus compromisos de entrega.

Además, incrementarás el coste de tus inventarios hasta perder la competitividad. Por tanto, surge la necesidad de separar y establecer políticas de suministro realistas y viables.

Argumentos habituales del director comercial.

Cuando se plantea diferenciar políticas de suministro, estos son los argumentos más habituales que suelen aparecer desde el área comercial:

• Hay que tener de todo y en cantidades importantes. Nunca se sabe cuándo vendrá el pedido de nuestra vida ni qué referencia (de las 5.000 del catálogo) pedirán.
  • De lo contrario, no podemos vender y tendremos que cerrar.
• Necesito tener todas las referencias, con todas sus variantes y posibilidades de personalización, para poder vender los productos estándar.
• La competencia tiene de todo en inventario, más barato y sirve mejor.
• Si no sirvo cualquier referencia (por rara que sea) con total inmediatez, perderemos a todos los clientes. Será el fin.
• Si se considera necesario y «por el bien de la empresa», los plazos de entrega que se establecieron internamente en función de las capacidades de la fábrica, no se respetarán.
• Cuanta más variedad de productos tengamos disponibles y más cedamos ante las presiones e imprevistos de los clientes, más venderemos.

Bien, todo lo anterior, además de ser falso, es un síntoma de debilidad comercial.

La empresa tiene que hacer un análisis de la demanda de sus productos:

• Cantidades que se piden.
• Regularidad o dispersión de la demanda.

Cuando de un artículo se tiene un comportamiento de la demanda predecible, es decir, un consumo medio y un nivel de dispersión en torno a la media, entonces se puede tener stock.

En cambio, cuando intentamos hacer predicciones sobre algo impredecible, sucederán dos cosas:

1. Adoptaremos compromisos con el mercado que no podremos cumplir.
2. Miles de artículos se quedarán en nuestro inventario con una rotación bajísima, ocupando espacio y recursos financieros para, posteriormente, quedar obsoletos.

Clasificación de la demanda.

Una primera y sencilla clasificación es el ABC de productos. Aunque se puede profundizar más:

ABC de productos (Tipos A, B y C).

• Productos Tipo A:
  • 10 % del catálogo.
  • 65 % del volumen de ventas.
• Productos Tipo B:
  • 35 % del catálogo.
  • 35 % de las ventas.
• Productos Tipo C:
  • 50 % del catálogo.
  • 10 % de las ventas.

Comportamiento de la demanda por tipo.

El comportamiento de los productos correspondientes a esta clasificación puede ser:

• Producto Tipo A: demanda predecible.
• Producto Tipo C: demanda impredecible.
• Producto Tipo B:
  • Debe analizarse para cada caso.
  • En general, la demanda de producto final es impredecible.
  • A menudo puede obtenerse un modelo de comportamiento de los semielaborados.

Establecimiento de políticas de suministro.

Los diferentes tipos de demanda obligan a establecer diferentes políticas de suministro, por ejemplo:

Producto Tipo A:

• Se podría hacer un inventario de producto final si el mercado pide entrega inmediata. Si no, se podría realizar un inventario de semielaborado.
• Producción bajo demanda del almacén.
• Entrega: inmediata.

Producto Tipo B:

• En general, no se debe mantener stock de producto final.
• Es probable que sí pueda mantenerse stock de producto semielaborado.
• El montaje final se realiza bajo demanda.
• Entrega: 15 días.

Producto Tipo C:

• No se puede hacer inventario de producto final.
• En muchos casos, es viable mantener un inventario de materias primas y componentes.
• Se produce exclusivamente bajo demanda.

Producto Tipo D:

• Se puede crear otra categoría de productos Tipo D.
• No se dispone de materia prima.
• Entrega: consultar.

Como experiencia, os diré que, siempre que se propone algo así a la dirección de una empresa y esta lo consulta con el responsable comercial, la respuesta es siempre la misma: imposible, perderemos a nuestros clientes.

Luego, investigas y resulta que a ti te piden muchos artículos Tipo C porque la competencia se niega a entregarlos en 24 horas. Entonces, a ellos les piden el Tipo A y a ti el producto complejo y singular (pero no te pagan como tal).

Además, es engañarse porque: ES IMPOSIBLE SERVIR TODO CON LA MISMA POLÍTICA.

Pero como nuestro compromiso es servirlo, surgen tensiones permanentes entre comercial y producción que, sencillamente, no tienen solución.

Fases del establecimiento de políticas de suministro.

Las empresas que han decidido establecer diferentes políticas de servicio para diferentes clasificaciones de producto o cliente, han pasado por las siguientes fases:

• Advertencias del Departamento Comercial de que la empresa deberá cerrar.
• Pérdida de algunos clientes debido a la nueva política.
• Regreso de los clientes porque, en el mercado, nadie lo hace como lo piden; éramos los únicos.
• Mejora del servicio inmediato en los productos Tipo A.
• Cumplimiento REAL del compromiso de servicio: CLIENTES MÁS SATISFECHOS.
• Adopción de compromisos coherentes con la capacidad de los productos Tipo B y C. Por tanto, mejor servicio, ya que no se generan expectativas que no se pueden cumplir.
• Reducción de:
  • Stocks y obsolescencia.
  • Producto en curso.
  • Lead Time de producción.
• Aumento de los márgenes y mejora de la cuenta de resultados.
• Mejora de las relaciones internas.

Esto requiere una gerencia que vigile y exija el cumplimiento de las políticas establecidas.

A este respecto, incluyo un extracto de Peter F. Drucker (El ejecutivo eficaz), que refuerza esta idea:

Que las políticas de compras e inventarios de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos eran inadecuadas, se vio claramente desde la guerra de Corea. A pesar de los numerosos estudios realizados, las cosas fueron de mal en peor.

Sin embargo, cuando Robert McNamara fue designado secretario de Defensa por el presidente Kennedy, desafió las pautas vigentes en materia de compras e inventario, basadas en cifras globales de dólares y de objetos necesarios.

McNamara identificó y separó los escasos conceptos (quizás el 4 % del total) que absorben el 90 % de los dólares. Luego localizo los pocos conceptos (otro 4 %) que suponen el 90 % del material militar necesario. Como algunos conceptos pertenecen a ambas áreas, la lista de artículos críticos ascendió al 6 % del total. McNamara insistió en que cada uno debería ser considerado por separado y en sus menores detalles. Al resto, es decir, al 94 % restante, resolvió tratarlos como excepciones y juzgarlos según el cálculo de probabilidades y promedios.

Peter F. Drucker, El ejecutivo eficaz

En resumen: CÉNTRATE MUCHO EN LO POCO IMPORTANTE.

Conclusión.

¿Qué es lo fácil? Crear una misma cadena de suministro para todos los productos. El problema está en que, por ejemplo, tener todos los artículos siempre disponibles en el almacén de producto terminado puede implicar un buen servicio al cliente. Es fácil, pero es muy caro y provoca lo siguiente:

• Almacenes de grandes dimensiones, de los que hay que pagar alquiler o amortizaciones.
• Un elevado índice de obsolescencia de los artículos de baja rotación.
• Costes financieros por tener un inmovilizado que no rota.
• En definitiva, una merma de márgenes.

Los comerciales dirán que si no tenemos todo el catálogo en el almacén de producto terminado, la empresa tendrá que cerrar y no podremos vender. Entonces quizá no convenga venderlo. Si lo que vendes aporta más costes que beneficios, no merece la pena.

En conclusión, el establecimiento de políticas de suministro implicará una reducción de inventarios y una mejora del servicio, lo que se traducirá en una mejora significativa de la cuenta de resultados.

Preguntas frecuentes sobre políticas de suministro: