No hay resistencia al cambio.

A LO QUE HAY RESISTENCIA ES A 10 PROYECTOS DE CAMBIO SIMULTÁNEOS.

Como me dijo un amigo que trabaja en una empresa cliente:

Hemos demostrado que, cuando nos dejan centrarnos en un solo proyecto, lo hacemos en plazo y mejorando las expectativas.

El problema es ahora es que, a cada idea que tiene la dirección, se añade una nueva iniciativa. Yo soy ahora responsable de 3 proyectos y participo en otros 4. Pero no avanzo en ninguno, lo único que hago es asistir a reuniones. No puedo profundizar en nada.

Te nombro solo algunos proyectos: un cambio de ERP, un nuevo sistema de fichajes, un SGA, sistemas de monitorización IoT y un rediseño de layout. Y he de decirte que no creo que sea necesario ninguno.

Esto crea una ansiedad y frustración enormes porque todo queda “cogido con pinzas” por lo que nadie se siente seguro.

Pues bien, esta casuística es muy frecuente.

En lugar de terminar algo, tienes 10 cosas en paralelo en las que te encontrarás:

• Plazos interminables.
• Proveedores que se desmotivan e incrementan sus presupuestos.
• Poca profundidad.
• Pocos avances o retrocesos.
• Y que provocará pérdida de foco de lo importante.

Además de lo anterior, se suele obviar que cada vez que implantas un nuevo proyecto, tienes que agregar recursos para mantenerlo o no durará vivo mucho tiempo.

Yo me niego a llevar más de dos proyectos en paralelo (y me parecen muchos). De esta manera, me centro, aprendo, lo mejoro, lo acabo rápido y no sufro de ansiedad:

• Ya, José Agustín, pero es que necesitamos esto y lo otro cuanto antes.
• Sí, y lo de más allá también, si sé todas las carencias que hay antes y mejor que tú, Es más, hay muchos más problemas de los que no eres ni consciente y que no te quiero ni nombrar. Pero no voy a empezar nada hasta que haya terminado lo que tengo entre manos.
  • Otra cuestión es que queden algunos flecos.
  • En tal caso, sí que puedo plantearme empezar algo.

¿Por qué se encargan tantos proyectos de mejora?

• Por FOMO.
• Por mediocridad estratégica.
• Por pereza directiva que se deja llevar por las modas.
• Para ver si, a base de meter más tecnología, nos ahorramos tener que dirigir y liderar:
  • No sucederá, la dirección no se puede automatizar.
  • Es más, lo hará más difícil.
  • Porque ahora, además, tendrás que dedicar tu tiempo a que se utilice lo que se ha implantado, aunque sea peor que inútil.

El día que pensemos por nosotros mismos nos posicionaremos por delante del 90 % del mercado. Solo por el hecho de NO HACER, adelantaremos a los demás.

Solución.

¿Tienes 10 proyectos pendientes?

• Elige 2 que son acuciantes y determinantes.
• Aplaza 4.
• Renuncia a los otros 4 (a la basura).

Ya solo te quedan 6 pendientes, pero siguen siendo muchos.

Ponte a desarrollar los 2 proyectos seleccionados, los vamos a hacer bien y enfocados, sin pensar en los demás.

En el proceso de aplazamiento de los 4 restantes, observarás que la procrastinación puede ser positiva porque el tiempo te ayudará a convencerte de que 2 de esos 4 proyectos también son innecesarios.

Entonces, hemos pasado de 10 a 4 proyectos. Y tan felices, te ahorrarás tiempo y un dineral en consultoras además de experimentar una enorme sensación de sosiego y de satisfacción.

Es tal el bombardeo de modas y de recomendaciones (los consultores cobran por recomendarte cosas, no porque dejes de hacerlas) que el trabajo profundo que tienes que hacer es el de reflexionar para renunciar.

Cada vez que se te ocurra una idea, lo que tienes que hacer es dejarla en cuarentena y preguntarte por qué, para qué y qué riesgos tiene de manera muy crítica. Hacer no es inocuo, puedes arreglar una cosa y romper dos.

La probabilidad de que estas cosas salgan bien es muy baja; por eso debes llevar a cabo muy pocas y con mucha intensidad.

Ten en cuenta que los principios de dirección, de mejora de procesos y de estrategia industrial son muy básicos. Lo que cuesta es ponerlos en marcha y eso es una cuestión de foco, de comportamiento y de decisiones más que de tecnología. Por eso insisto en que pensemos por nosotros mismos.

La mayoría de las veces, la necesidad de un cambio de sistema es inventada:

• Planificamos mal por el ERP o porque no sabemos planificar y porque no se respeta la planificación.
• Cambiamos de ERP porque le faltan ciertas funciones. 2 años y 250.000 euros después, comprobamos que al nuevo ERP le faltan otras.
• Invertimos en un sistema de fichajes que nos registra hasta cuando van al servicio los operarios:
  • Pero es tan complejo que tienes que poner a gente para supervisar que se ficha bien.
  • Para que luego nadie lea los datos ni se les de ningún uso porque presentan tanta dispersión que no se consideran fiables.
  • Si el tiempo y el dinero que dedicas a la gestión de los fichajes los dedicaras a dirigir bien, entonces los datos serían realmente buenos.
• Por cierto, ¿Qué fue de los proyectos de Industria 4.0? ¿Cuánto se invirtió? ¿Qué beneficio ha generado?
• ¡Ah, no! Ahora toca la IA.

Ningún cambio tecnológico hará que mejore nada mientras sigan faltando tornillos en las gavetas y las máquinas estén paradas el 40 % de la jornada, o se desmotiven a los colaboradores. Es más, lo agravará.

Tendrás que montar un organigrama aberrante para gestionar la cantidad de artefactos peores que inútiles que se han montado, dándole más importancia a esto que a la dirección y al soporte a producción. El medio ya es más importante que el fin.

Las empresas más competitivas son las que han hecho un mayor esfuerzo por simplificar:

1) Menos complejidad interna se asocia con mejores retornos:

• McKinsey (investigación con 1.150 directivos de empresas grandes) encontró que las compañías que reportan bajos niveles de complejidad (“es fácil sacar las cosas adelante”) presentan los mayores retornos sobre el capital (ROCE) y los mayores retornos sobre el capital invertido (ROIC).
• En el mismo marco, McKinsey reporta que 4 de cada 5 organizaciones que reducen complejidad también reducen costes; y que algunas han llegado a ahorrar casi un 20% de costes de personal eliminando actividades que añaden complejidad pero poco valor.

2) La complejidad “mata el crecimiento”: evidencia desde consultoría operativa:

• Bain (práctica de Complexity Management) afirma que la reducción de complejidad, en su experiencia de proyectos, se asocia a +5% a +40% de crecimiento de ingresos y -10% a -35% de reducción de costes. (Bain)

3) Complejidad digital: coste directo en ingresos y productividad:

• Freshworks (informe 10 nov 2025, encuesta global a 700 profesionales) cuantifica el “impuesto de la complejidad”:
  • 7% de los ingresos anuales se perderían por complejidad organizativa,
  • 6,8 horas/semana por empleado se pierden por complejidad,
  • 53% de empresas admiten no haber obtenido el ROI previsto de su software. (Freshworks)

4) “Muchos proyectos a la vez” = trabajo fragmentado (base científica del agotamiento):

• Estudio académico (CHI 2005) sobre trabajo fragmentado: las personas pasan ~11 minutos de media en una “esfera de trabajo” antes de cambiar o ser interrumpidas; en entornos de trabajo colocalizados se observó que 62,9% de segmentos de trabajo eran interrumpidos.
• Ahora, imagina trasladar toda esta complejidad y proyectos a la fábrica: no se asimila.

POCOS PROYECTOS Y MUY ENFOCADOS…

CON PERSONAS INTELIGENTES, ÉXITO GARANTIZADO.

Preguntas frecuentes sobre estrategia y competitividad industrial: