Nada sustituye a la observación directa y activa 2.

Imagina que eres el director de un hotel y que estás trabajando en el coworking. De repente, se te acerca un consultor que está alojado y te dice:

• ¿Te gustaría saber todo lo que pasa en tus negocios desde una Tablet sin necesidad de estar físicamente y en tiempo real en las operaciones?
• Soy todo oídos.
• Mira mi Tablet. Este es el ejemplo de un cliente. Aquí puedo mostrarte todo tipo de inteligencia de negocio, tablas, cruces de variables, correlaciones, informes, etc.
• ¿Y cómo está hecho?
• Con Power BI.
• ¿Y cómo sabes que los datos de entrada son correctos?
• Bueno, yo he de suponer que el cliente los está cargando bien.
• ¿El cliente? El cliente no existe, es una ficción, quien carga los datos es una persona con miedos, intereses e incentivos y, además, absolutamente falible.
• Sí, bueno.
• ¿Es la cantidad de datos representativa como para poder obtener conclusiones?
• De algunas variables sí y de otras no. De las que no tenemos que hacer supuestos e interpretaciones.
• Entonces, ¿cómo puedes fiarte de los resultados? No puedes. Permíteme ahora que te cuente cómo lo hago yo. Te doy algunos ejemplos de situaciones observadas durante la última quincena en el hotel y restaurante:
  • El lavavajillas de la barra limpia y aclara mal. Lo vi mientras que un camarero repasaba los vasos y tazas después de sacar un lavado.
  • Esta semana he estado yendo al gimnasio del hotel y veo que cada vez va más gente, se está quedando pequeño. El perfil de usuario es el de alojado por trabajo entre los 30 y 40 años. Les gusta mucho el gimnasio y es un factor e fidelización.
  • Los camareros pierden mucho tiempo comunicando los postres y esperando a que el cliente tome una decisión.
  • A propósito de los postres, las porciones de las tartas no son homogéneas.
  • Una camarera estaba llorando; tiene una mala relación con su encargado.
  • Los trabajadores de una de las secciones se quejan de que están sobrecargados de trabajo. Hago muestreos aleatorios y observo que no es así. Están confundiendo momentos puntuales de mucha carga con la carga media. Realmente, hay muchos momentos ociosos.
  • No se pesan las cantidades de producto que se ponen en las raciones y el menú.
  • En las comidas concertadas para grupos, el cliente te dice que la comida será a las 14:00, pero llegan a las 14.30 y mientras que se esperan y se toman una cerveza, se sientan en las menas a las 15:00. Mientras tanto, los cocineros y camareros están preparados y ociosos, además, tendrán que irse más tarde a casa de lo previsto.
  • He tenido varias conversaciones con clientes de hotel y me confirman que un motivo por el que vienen es la calidad/precio del menú del día.
  • Dime, ¿cómo podría ver esto en tu sistema de datos? ¿cómo puedo captar toda esa información que resulta emergente e impredecible?

• Haremos y cumplimentaremos formularios y registros de todo:
  • Opiniones de los clientes.
  • Incidencias para los camareros y en recepción.
  • Pérdidas de tiempo y sus causas.
• ¿Quién cumplimentará todo esto?
• Pues los camareros, los clientes, los recepcionistas, el técnico de mantenimiento y, además, necesitaremos un administrativo para que cargue toda la información.
• ¡VENGA, VALE!
  • ¿Y qué te hace pensar que un formulario registra más y mejor información que la que registro yo con mis 5 sentidos?
  • ¿Cuánto tiempo requiere la recopilación de información, cuánto su registro, cuánto el diseño de un modelo de registro que lo contemple absolutamente todo, cuánto tiempo de seguimiento de que se está haciendo bien y, lo más importante, cuánto tiempo de interpretación de los resultados y de la realidad, cuántas reuniones estériles?
  • ¿Y si, en lugar de interpretar la realidad, nos dedicamos a observarla? Se necesita mucho menos tiempo y es más fiable.
  • En verdad os digo que si hago un muestreo visual de una de las variables que tú tienes medidas en tu gráfico de colores, no coincide en nada la realidad con la observada.
  • Yo no digo que no haya que mirar los indicadores, de hecho, tengo un cuadro de mando con más de 100. Pero solo me centro en los 6 más finales y les dedico menos de 3 horas al mes.
  • En mi modelo de dirección, dedico de mi tiempo un 45 % a visualizar los procesos, un 45 % a mejorar en función de lo visualizado y solo un 10 % a la lectura de indicadores.
  • Ahora deja que te describa lo que procede después de las observaciones:
    • Comprar un nuevo lavavajillas y llevar el actual a una zona en la que no hay tanto volumen de lavado. El viejo, que aún funciona, lo llevaré a otra zona en la que no se requieren ciclos tan cortos.
    • Hay que ampliar el gimnasio, ya va mucha gente. ¿Pero dónde ampliamos, si no hay espacio? Sí que lo hay, he observado, que los clientes no utilizan el vestuario, como son alojados, se cambian y duchan en las habitaciones, así que aprovecharemos este espacio.
    • Poner en la carta del menú del día los postres disponibles para que el cliente lo tenga pensado.
    • Comprar moldes para el corte de tartas para que todas sean de la misma medida.
    • Reunión con la camarera y su encargado para saber qué está pasando y corregir ciertas actitudes.
    • Poner una báscula en la zona de elaboración de los platos y supervisar que se pesan los productos según el escandallo.
    • A los grupos concertados hay que ponerles la norma de ser puntuales. Asumir que media hora se van a retrasar y tener la práctica de invitarles a sentarse.
  • Dispongo de la información y reacciono a la misma de forma mucho más rápida y ágil.
  • ¿Cuántas reuniones y análisis son necesarios para llegar a conclusiones correctas?
    • Mientras que estás reunido, no estás dirigiendo.
    • Para dirigir, tienes que observar.
  • ¿Cuánta intermediación hay entre la realidad y su interpretación? Piénsalo bien, muchacho:
    • Necesitamos un modelo que responda a patrones predefinidos.
    • Crear formularios y registros (que solo registrarán información predefinida).
    • Cumplimentarlos.
    • Cargarlos en el sistema.
    • Procesarlo según el algoritmo (que se supone correcto).
    • Interpretar los resultados en reuniones.
    • Y tomar decisiones.
    • Ya puedes invertir cientos de miles de euros en un ERP que te lo haga todo “automático”, no te va a funcionar.
  • Además, en cada paso se pierde información. Ya en el traspaso de lo sucedido al registro, se da una importante distorsión.
  • Lo anterior es un sistema creado “de arriba abajo”, es decir, a partir de patrones. Por tanto, no recogen toda la realidad ni los sucesos extraños, aunque se meterán en el modelo con calzador, dando como resultado conclusiones aberrantes.
  • Yo sin, embargo, no tengo tanta intermediación, veo lo que pasa, consulto con los que están conviviendo con ese problema, compro el lavavajillas nuevo y ya está. Por eso ni convoco ni asisto a reuniones.
• Ya bueno, pero imagínate que tienes muchas fábricas o muchos hoteles, ¿cómo podrías controlar todo eso visualmente?
• Tiene su complejidad, tendría un sistema de indicadores, combinado con un sistema de auditoría muy entrenado y un sistema de mejora continua y estandarización ágiles.
  • Te pongo otro ejemplo. Nuestra ratio objetivo de costes de materias primas en restauración es de un 33% frente a facturación. Pero la realidad es que nos está saliendo un 39%. Vale, ya he leído el indicador ¿Y? ¿Cuál es la causa?
    • Que no se respeta el peso de los escandallos en las raciones.
    • Que me han subido los precios los proveedores y yo no he actualizado a la misma velocidad.
    • Que los proveedores me engañan: entregan menos producto que lo que se refleja en los albaranes.
    • Que tenemos deterioro de producto y mermas.
    • Que alguien roba.
    • Que invitamos a más rondas de la cuenta.
    • Una combinación de todo lo anterior.
  • ¿Cómo lo averiguo?
    • Dependiendo de la escala, puedo poner controles en cada paso.
    • O puedo observar, establecer buenas prácticas y vigilar que se cumplen dichas prácticas.
    • O ambas cosas, pero siempre dedicando más tiempo a hacer las cosas bien que a controlar bien.

CONCLUSIÓN, LECTURA DE INDICADORES U OBSERVACIÓN DIRECTA

Pues las tres cosas:

• Lectura de indicadores:
  • Tienen que ser finales, importantes y muy agregados.
  • No pueden ser adulterables.
  • Registro, carga, procesado e interpretación debe ser fácil.
  • No puede dedicar más de un 10 % del tiempo de la dirección.

• Observación directa:
  • Con distintas frecuencias en función de si se trata de supervisión o auditoría.
  • ¿No deberían informarme los mandos de las incidencias y problemas? Conviven con los problemas, lo que para ti es un punto de mejora, para ellos no. Son visiones diferentes de lo que es o deja de ser un problema.
  • Se parte de un check list de parámetros clave a observar.
  • Pero tenemos que estar abiertos a captar información que está fuera del modelo: hay mil variables que pueden ser influyentes.
  • Seleccionar los procesos con más peso.
  • Esto puede dedicar hasta un 45 % del tiempo del directivo.

Y ahora, la tercera y más importante de todas.

• Impulsar la mejora:
  • De nada sirve todo lo anterior (pero de nada de nada) si no eres ágil implantando las mejoras de ello se deriva.
  • Te sucederá lo que a muchos, que leen el Pareto de causas de paradas y, mes tras mes, sale siempre lo mismo. Y encima lo celebran.
  • La dirección deberá dedicar su autoridad y su tiempo a impulsar mejoras.
  • Tendrán que destinar el otro 45 % de su tiempo.

Preguntas frecuentes sobre mejora continua: