Tenemos muchas ideas de mejora y muy buenas, pero no se llevan a la práctica.

El principal problema de las propuestas de mejora continua es que no se adaptan a la cualificación ni a los medios disponibles de quienes deben ponerlas en práctica.

Te convertirás en un maestro de la mejora continua cuando aprendas a SIMPLIFICAR. Y esto no es fácil.

Una frustración permanente vuela en círculo sobre equipos de dirección, producción y mejora continua:

Las ideas fluyen sin cesar; son todas buenísimas. Pero no sabemos qué pasa. No somos capaces de llevar las ideas a la práctica:

• Tenemos una reunión Kaizen diaria.
• Tres reuniones diarias de 15 minutos, antes de cada turno, en el Lean Corner.
• Un comité de mejora continua semanalmente.
• Levantamos y registramos las actas de cada reunión, así como las fichas A3 y 8D.
• Rellenamos post-it con ideas y los pegamos sobre el VSM actual: es friendly.
• Tenemos totalmente actualizados el área de paneles y los KPIs.
• Hacemos todo lo que nos indica nuestra consultora Lean.
  • Pero nada, no somos capaces de implementar las mejoras.
  • ¿POR QUÉ NO FUNCIONA?

El error de la burocracia Kaizen.

1. Precisamente, no funciona porque hacéis todo lo que vuestra consultora Lean os dice.
2. El problema de fondo son esas reuniones:
   • Ninguna mejora se ha puesto en marcha durante una reunión.
   • Registrar que se ha realizado algo en diversas actas y formatos Lean no implica que esté hecho ni que se vaya a hacer. BU-RO-CRA-CIA (en eso se ha convertido).
   • Puesto que el tiempo es limitado, todo el tiempo y energías dedicados a estas reuniones ya no están disponibles para poner en marcha las mejoras.
   • Que, por cierto, fíjate si se consideran importantes que, por cada 10 asistentes, 4 están con el portátil haciendo otras cosas en paralelo (tan importantes son todas ellas como contestar emails).
   • Esta es una mala práctica que se da en casi todas las reuniones.
   • Por lo tanto, afirmamos que casi todas las reuniones son inútiles.
3. Tendemos a sobrevalorar la importancia de una idea como factor de cambio y mejora:
   • Una idea que no ha sido confrontada es algo totalmente vago y carente de rigor que no sobrevivirá a un primer encuentro con la realidad.
   • Solo se entiende lo que se hace y una idea feliz te mantiene lejos de entender algo.
   • Si tuviéramos que hacer una valoración de todo el proceso de mejora, se cuantificaría así:
     • 5 % la idea.
     • 50 % la aceptación, el entendimiento y la adaptación a las capacidades de quien la tiene que ejecutar.
     • 15 % el lanzamiento y comunicación a todos los afectados.
     • 30 % la supervisión, formación y el reajuste.
   • En cambio, solemos pensar que la idea vale un 95 % y el resto de los factores un 5 % en total.
4. No se crean estándares con los que materializar las ideas de mejora:
   Entonces, la idea es algo que solo entiendes tú.
   No tienen un formato ejecutable.
   No se adaptan a la cualificación de las personas que deben ejecutarlo.
5. No existe la mejora continua si no se plasma en forma de un estándar que entienda quien debe llevarlo a cabo.
6. Los que tienen que llevar a cabo las mejoras no tienen autonomía:
   • No cuentan con un presupuesto mínimo para comprar una herramienta de 3.000 euros o lo que sea.
   • De este modo, la mejora se estanca en el circuito de burocracia y aprobaciones.
   • Consecuentemente, se genera un alto coste de oportunidad y frustración.

Procedimiento práctico para implementar mejoras en fábrica.

Entonces, ¿qué tengo que hacer para que las ideas de mejora se pongan en marcha?

Justo lo contrario de lo mostrado en el listado anterior. Te lo desarrollo a continuación en forma de procedimiento:

1. Si has tenido una buenísima idea que mejoraría la productividad del mecanizado:
   • No se lo digas a nadie todavía.
2. Observa en el puesto de trabajo si sería factible:
   • Puede que tú mismo lo veas absurdo después de dos días de maduración.
   • O que lo veas bien, pero al consultarlo con quien lo tendrá que ejecutar te diga que es inviable por ciertos motivos.
3. Confronta la idea contigo mismo, crea un estándar:
   • Toda propuesta de mejora debe estar plasmada en un estándar o en un nuevo estándar que mejore al anterior.
   • El desarrollo de este estándar pondrá a prueba tu idea: invalidándola, mejorándola o llevándote a otro punto inesperado.
4. Confronta tu estándar con quien tendrá que ejecutarlo:
   • Aquí es donde vas a aprender de verdad.
   • Y no me refiero a que pases la idea al jefe de fábrica o al mando intermedio: ¡NO!
   • Ahora, quien te va a poner a prueba es un administrativo, un carretillero, un técnico de mantenimiento o un peón sin cualificación: a ellos te debes.
   • Te van a llevar a hacer lo más importante de todo: SIMPLIFICAR.
     • Te darás cuenta de que lo que entiendes tú no tienen por qué entenderlo otros.
     • Tendrás que ser tú el que adapte la propuesta a su capacidad y a sus medios.
     • Deberás dedicar tiempo a su formación.
     • Te darás cuenta de que en la fábrica no hay 300 ingenieros, sino 300 operarios.
   • Y después de 5 iteraciones, te dirán: AHORA SÍ. En ese momento te darás cuenta de que tu propuesta está bien, que la idea, la forma de ejecutarla y el estándar que se deriva de ella tienen sentido.
   • Un indicador de tu profesionalidad como técnico de mejora continua será la simplificación de tus estándares:
     • Y empieza a practicar porque no es fácil. Es un arte.
     • Cualquiera propone un estándar perfecto que nadie puede seguir.
     • Céntrate en el 20 % de los parámetros que te darán el 90 % del resultado.
     • Para el resto, imparte criterio y formación, pero no intentes estandarizarlo. Te será imposible y nadie lo seguirá: déjalos un poco al azar.
     • SIMPLIFICA
   • Estas 5 (a veces 11) iteraciones son la única forma de reunión de mejora continua que concibo. Y el resultado es:
     • Un estándar mejor que el anterior.
     • Unas personas que lo han entendido y están dispuestas a aplicarlo.
   • Y es que muchas veces pensamos que la gente tiene resistencia al cambio, pero no es así. El problema es que les pedimos imposibles que no se adaptan a su cualificación, a los medios de los que disponen, ni al grado de complejidad real que a veces muestra la tarea.
5. Hecho lo anterior, te toca supervisar que se está aplicando el estándar:
   • Corregir desviaciones.
   • Formar.
   • Mejorar y reajustar el estándar.

Este es el camino para que la mejora continua funcione.

Pruébalo y me dices.

Con respecto a vuestro sistema de jerarquías, validaciones, aprobaciones y burocracia de la mejora, no me meto. Hacedlo como queráis.

Mi consejo es: dale autonomía al que tiene iniciativa y deja que se equivoque.

Por tanto, ya seas Sensei Lean, Kaizen Leader, Cinturón Negro de Seis Sigma o hagas Katas con el Lean, en última instancia, a quien te debes es al operario con menor cualificación y, por tanto, una mejora no será tal hasta que este compañero pueda ejecutarla.

SI QUIERES MEJORAR,

APRENDE A SIMPLIFICAR.

Preguntas frecuentes sobre mejora continua: