Siempre que participo en la realización de una tarea productiva, aporto mejoras de alto impacto y, más importante, ejecutables.
En varios artículos hemos hablado de la observación directa y de toda la información de calidad que esta nos aporta. Pero todavía se puede alcanzar un nivel de observación mucho más alto.
No observes: participa.
- Sustituye a un mando intermedio cuando esté de baja o de vacaciones para que entiendas cuál es su día a día.
- Ayuda en un puesto de trabajo, aunque sea en operaciones auxiliares, brindando soporte al oficial del puesto:
- Así entenderás cuánto pesa una pieza.
- También lo difícil que es acceder a ella.
- Cuántos desplazamientos hay que hacer.
- El estado de las herramientas y su importancia.
- Un largo etcétera.
Cuando empecé a formarme en métodos y tiempos, los manuales clásicos incluían entre los REQUISITOS DEL ANALISTA haber realizado previamente TRABAJOS MANUALES.
¿Para qué este requisito? Para:
- Valorar correctamente la actividad o el ritmo del operario.
- Entender la fatiga real.
- Diseñar métodos realmente ejecutables.
- Distinguir la dificultad de la falta de habilidad.
- Observar los movimientos con mucho más detalle.
- Ganarse la credibilidad de los operarios (yo mismo he pasado por esto).
Qué detectas al participar que no ves solo observando.
Análogamente, ¿qué detectarás al hacer que no detectarías solo al observar?
- Problemas que desde fuera no se ven: fatiga, incomodidades, microesperas, movimientos innecesarios, dificultades reales del método.
- Pequeños despilfarros: caminar, girarse, buscar herramientas, corregir defectos, esperar información, etc.
- Cuellos de botella con mayor facilidad.
- Se comprende mejor el porqué de las operaciones, no solo lo que ocurre.
- Aumenta la empatía y la credibilidad con los operarios, lo que facilita que compartan sus problemas y propuestas.
- Ganarás una visión sistémica: planificación, materiales, calidad, mantenimiento, absentismo, prioridades y coordinación entre departamentos.
- Un mando intermedio lo ve todo.
- Mientras que en un departamento se suele vivir en un silo.
Trabajar → experimentar → observar → medir → mejorar.
La secuencia debe ser: trabajar → experimentar → observar → medir → preguntar → analizar → mejorar → volver a probar.
- Requiere mucho tiempo, sí.
- Pero menos que estar en reuniones soportando ocurrencias.
Y las ideas que se aporten serán útiles.
De hecho, Adam Smith ya señalaba esta idea en el siglo XVIII:
Gran parte de las máquinas utilizadas en aquellas manufacturas en las que el trabajo está más dividido fueron originalmente invenciones de los propios trabajadores.
Smith explica por qué ocurre:
Cuando una persona concentra su atención de forma sostenida en una operación concreta, es mucho más probable que encuentre formas más fáciles y rápidas de realizarla.
Después pone el ejemplo de un muchacho que trabajaba accionando una válvula en una de las primeras máquinas de vapor:
El chico ideó un mecanismo para que la válvula se accionara automáticamente, liberándolo de esa tarea.
Adam Smith, La riqueza de las naciones (1776), Libro I, cap. I
La mejora continua en fábrica empieza en el mundo físico.
Te aseguro que implicarte en las tareas te distinguirá de cualquier ingeniero de mejora continua y te situará varios escalones por encima de quienes dedican su jornada a reuniones y a poner post-its en una pizarra.
Además, te conviene porque el conocimiento de valor provendrá del mundo físico y las ideas fluirán cada vez más de abajo hacia arriba. ¿Por qué? Porque la IA está laminando la diferenciación por conocimiento y por ideas:
- Los chupatintas están en peligro.
- Mientras que quienes ejecutan serán cada vez más valorados.
Preguntas frecuentes sobre mejora continua en fábrica:
La observación directa aporta mucha información, pero participar en la tarea permite detectar aspectos que desde fuera pueden pasar desapercibidos, como la fatiga, las incomodidades, las microesperas, los movimientos innecesarios o las dificultades reales del método de trabajo.
La experiencia realizando tareas manuales ayuda a valorar mejor el ritmo del operario, comprender la fatiga real, distinguir entre dificultad y falta de habilidad y diseñar métodos de trabajo realmente ejecutables. También facilita ganarse la credibilidad de los operarios.
La repetición de una tarea permite identificar pequeños desperdicios, como desplazamientos, giros innecesarios, búsquedas de herramientas, correcciones de defectos, esperas de información y otras acciones que pueden afectar la productividad del proceso.
Ejercer temporalmente como mando intermedio permite comprender mejor la planificación de la producción, los materiales, la calidad, el mantenimiento, el absentismo, las prioridades y la coordinación entre departamentos. Esta experiencia aporta una visión más sistémica de los problemas de fábrica.
Participar directamente en el trabajo permite comprender por qué se realizan las operaciones, detectar restricciones y oportunidades de mejora y diseñar soluciones adaptadas a las condiciones reales del puesto. El artículo propone una secuencia especialmente potente: trabajar, experimentar, observar, medir, preguntar, analizar, mejorar y volver a probar.