LOS 5 POR QUÉS: VAMOS A LLEGAR HASTA EL FINAL
Una vez, un cliente me preguntó cuáles creía que eran los tres principales problemas que se dan en la fabricación.
Respondí con rapidez y autosuficiencia:
- El nivel de interrupciones en la producción.
- El exceso de complejidad.
- El desconocimiento de los costes y la asignación errónea de precios.
Pero… ¿Eso son realmente los problemas o solo los síntomas?
Cierto, tengo que buscar la causa.
Los tres principales problemas son:
- La insuficiencia y mala dirección de los departamentos de mantenimiento.
- Las urgencias de los comerciales.
- La falta de conocimiento de los mandos intermedios sobre cómo dirigir sus secciones o turnos.
- La desmotivación de las personas.
- Las planificaciones que no se respetan.
- Los lotes mínimos que no se respetan.
- La ausencia de políticas y límites comerciales.
- Querer vender a todos y de todo.
- El desajuste entre carga y capacidad y el sobredimensionamiento de recursos.
- Cuellos de botella no identificados.
- Cuellos de botella identificados pero parados el 40 % de la jornada.
- Falta de estándares básicos.
- Falta de formación de los operarios.
- Exceso de variedad de componentes.
- Exceso de inventarios.
- Y muchos más.
Bien, pero ¿Estos problemas son realmente problemas o son síntomas de otros problemas?
Todo síntoma puede ser un problema y toda causa es, a su vez, un efecto.
¡Reunión lean!
Tenemos que llegar a la causa raíz de cada problema mediante los 5 por qués.
Después de analizar cada uno de los problemas, siempre llegamos a tres causas raíz de carácter universal:
- La dirección no sabe.
- La dirección no puede.
- La dirección no quiere.
Por cierto, a lo largo de mi vida he tenido que soportar muchas reuniones lean (lean meetings) y he visto muchos análisis de los 5 por qués, pero no he visto ninguno que concluya que la causa raíz de un problema es la dirección. Ninguno.
El actual estilo de dirección es el mayor productor de desperdicios, lo que provoca enormes pérdidas cuya magnitud no se puede evaluar ni medir.
W. Edwards Deming
El directivo no sabe
Vamos a poner algunos ejemplos:
- Equipo de mantenimiento insuficiente
- La dirección no sabe que el tiempo de respuesta ante una parada implica un 7 % de pérdida de disponibilidad en las principales máquinas y que con ese coste se podrían pagar hasta 10 mecánicos más al mes, aunque con 3 sería suficiente: falta de información.
- Quizá tampoco sepa que es necesario mantener las máquinas: falta de conocimiento.
- Interrupciones causadas por el departamento comercial
- Se consienten porque no se sabe que provocan un 15 % de pérdida de capacidad productiva: falta de información.
- Quizá tampoco sepa que las interrupciones generan pérdidas estructurales de capacidad: falta de conocimiento.
- Lotes de producción por debajo del mínimo
- Se fabrican porque no se sabe cuál es el coste real de producir esos lotes: falta de información y de conocimiento.
- Cuello de botella parado
- No sabe qué fase es el cuello de botella: falta de información.
- No sabe el impacto de tenerlo parado: falta de conocimiento.
- Mandos intermedios mal dirigidos
- No sabe cuál debe ser su función. Se les deja en la sección “para que hagan lo que puedan”: falta de conocimiento.
- Ventas por debajo de costes
- Los costes no están bien calculados: falta de información.
- No sabe calcular los costes correctamente: falta de conocimiento.
A estos casos se suma un hecho frecuente: el directivo carece de habilidades clave:
- Falta de liderazgo y empatía.
- Mala gestión del tiempo.
- Falta de enfoque en tareas que aportan valor.
Podemos resumir el factor no sabe en tres bloques, junto con sus soluciones:
- Falta de información
- Realiza auditorías de proceso en planta.
- Haz un muestreo y diagnóstico de productividad con Zadecon.
- Obtendrás conclusiones sorprendentes.
- Falta de conocimiento
- Fórmate y forma a tus colaboradores.
- Falta de habilidades directivas
- Lee estos artículos y compártelos con tu equipo para que mejoren también.
- Realiza el curso de gestión de la producción y liderazgo de equipos para mandos intermedios.
El directivo no puede
Hay situaciones en las que, por muy competente que sea el directivo, no podrá sacar adelante la industria de forma competitiva:
- Carencias sistémicas
- Falta de estándares.
- Máquinas en mal estado.
- Problemas financieros.
- Descoordinación entre departamentos.
- Exceso de complejidad.
- Ausencia de estrategia.
- Problemas culturales
- Carencias formativas de los colaboradores
En estos casos, el directivo debe enfocarse en resolver estas carencias, aunque los resultados pueden tardar años en materializarse.
El directivo no quiere
El sujeto analizado no solo es directivo, también es persona:
- Como tal, tiene debilidades, siendo las más frecuentes la soberbia con ceguera y la pereza que implica trabajar con rigor.
- Puede faltar motivación e incluso la intención de hacer las cosas bien.
- Esto no es, ni mucho menos, una excepción.
Un dato curioso:
Mientras que aproximadamente el 1 % de la población general presenta características psicopáticas, este porcentaje aumenta de forma significativa en posiciones de liderazgo empresarial. Una investigación liderada por el psicólogo forense Nathan Brooks encontró que alrededor del 21 % de los directores generales evaluados mostraban rasgos psicopáticos clínicamente significativos, una proporción similar a la observada en la población carcelaria.
https://psicologiaymente.com/clinica/directores-generales-psicopatas
Preguntas frecuentes
Aunque suelen señalarse las interrupciones, la complejidad o los costes, estos suelen ser síntomas. Los problemas reales están en la dirección: falta de conocimiento, incapacidad para actuar o falta de voluntad para cambiar.
Porque permiten ir más allá del síntoma y llegar a la causa raíz. Sin este análisis, las empresas aplican soluciones superficiales que no eliminan el problema y generan desperdicio.
Las decisiones comerciales sin límites claros generan urgencias, interrupciones y lotes antieconómicos. Esto reduce la capacidad productiva, incrementa los costes y provoca incumplimientos que luego se atribuyen erróneamente a producción.