Empresa lean, sí, pero por accidente.

Es la escasez de recursos lo que te llevará a un pensamiento LEAN real, no la reunión Top 10.

Caso real de Lean Manufacturing por accidente.

El presente caso trata de una fábrica de ferralla para la construcción pequeña y de cómo se gestionaba de manera Lean, “por accidente”, mediante un proceso que rozaba la perfección.

Esta fábrica de ferralla producía armados para estructuras de hormigón, ya fueran zapatas, vigas, pilares o muros. En términos generales, el proceso era muy sencillo y constaba de 5 pasos:

1. Corte.
2. Doblado.
3. Montaje.
4. Soldadura.
5. Empaquetado y carga.

En el momento en que se describía el caso, la fábrica y la actividad tenían apenas dos años de vida. Los socios fundadores formaban parte del equipo de producción y habían empezado en una nave en alquiler, de escasa superficie y baja. El hormigón del suelo estaba totalmente irregular debido a las roturas, ya que el edificio era antiguo.

En esos dos años, la demanda había sido muy superior a la esperada; parecía que todo se había quedado pequeño. Los dueños de la empresa empezaban a quejarse: Así no se puede trabajar; necesitamos más espacio. Pero no había más espacio.

Era tal la producción y tan pequeña la nave que había sido necesario eliminar todos los pulmones intermedios e incluso la pequeña área de expedición de producto terminado; solo podía tener la mercancía para el próximo camión. Tampoco podían almacenar materias primas, lo que les obligaba a pagar más por los portes, ya que sólo podían pedir lo que necesitaban. Y cuando había valles de trabajo, no podían hacer semielaborados ni terminados estándar porque no había espacio.

Lean Manufacturing llevado a un proceso casi perfecto.

Tanta adversidad y tanta escasez obligaron a trabajar según el proceso óptimo; no se permitía ningún despilfarro.

Características del proceso Lean:

• El proceso en «U» del taller y su escasa extensión hacían que todo quedara bajo el control visual del jefe de fábrica.
• El jefe de fábrica controlaba el tiempo de proceso de cada encargo en función de la tipología de los productos y de la cantidad. No obstante, la empresa disponía de un estudio de tiempos y de un sencillo simulador en Excel.
• Si se acumulaba material, se movían recursos polivalentes para eliminar el cuello de botella.
• El sector de la construcción no es el más organizado; por ello, el jefe de fábrica podía pasar la mitad de su jornada colgado del teléfono intentando averiguar cuándo llegarían los camiones a por la mercancía.
• El proceso era el «Pull» perfecto. Se debía a que, en función de la hora de llegada del camión y del tiempo de procesamiento de esa mercancía, el jefe de fábrica ordenaba la fabricación. Su fórmula era:

Hora de Inicio de Fabricación = Hora Llegada Camión Recogida – Tiempo Proceso

• Estaba obligado a trabajar así; cualquier otra fórmula no era viable, ya que no había espacio para dejar el producto terminado.
• Las materias primas también se pedían según su necesidad.
• Habían montado un Just In Time de libro:
  • Aunque no sabían lo que eso significaba.
  • No había reuniones de Top 5 ni de Top 10.
  • Tampoco había paneles ni consultores Lean con mensajes motivacionales.

Ventajas de un proceso Lean ajustado:

• La nave era muy pequeña y costaba poco mantenerla.
• El consumo energético era muy bajo.
• La empresa no tenía gastos financieros por almacenaje.
• El lead time era muy bajo.
• El control de la producción era facilísimo, ya que solo había un lote por cada fase del proceso.
• Mucha producción y pocos gastos = BENEFICIOS.
• Y ya está, no le des más vueltas.

La falta de recursos obligó a la empresa a no tener otra opción que trabajar con el mejor proceso posible.

El proceso se construyó así, “por accidente”, a partir de la escasez. Pero, cuando llegaron los recursos, empezó a cambiar.

La dirección de la empresa, que ya disponía de recursos acumulados tras varios años de beneficios, decidió adquirir una nueva nave y maquinaria para mejorar las condiciones de trabajo. Además, se planteó ampliar la capacidad de almacenamiento antes, durante y después del proceso productivo.

Ahí empezó a aparecer el riesgo habitual: sustituir un proceso muy ajustado y rentable por otro más cómodo, con más espacio, más inventario y más recursos.

Si la empresa seguía produciendo la misma cantidad de toneladas, pero ahora necesitaba más medios para hacerlo, la cuenta de resultados acabaría reflejándolo. Si antes podían producir con menos recursos, los nuevos medios solo tenían sentido si aportaban más capacidad, calidad o rentabilidad; de lo contrario, serían simplemente un despilfarro.

Para arreglar la situación, contrataron a consultores Lean, quienes no redujeron los inventarios ni ampliaron la capacidad de producción. Pero hay que reconocer que implantaron todo un sistema de reuniones y de comunicación de indicadores adulterados que, a pesar de no tener ningún sentido, consumía muchas horas.

Realmente, no fue Lean por accidente.

Para llevar a cabo el proceso tan eficiente y ajustado que hemos descrito, fue necesario realizar un estudio de métodos y tiempos.

Este estudio permitía conocer la carga de trabajo de cada fase, según el tipo de armadura que debía realizarse y su cantidad.

Con esto se dimensionaba todo el taller y se equilibraba la carga de trabajo.

El primer paso del Lean Manufacturing es disponer de estándares, algo que la mayoría olvidan porque da pereza.

Un estudio de métodos y tiempos te ayudará a mejorar y ajustar tus procesos de manera científica y coherente.

Preguntas frecuentes sobre lean manufacturing: