La dificultad del mantenimiento autónomo.

Definición:

El mantenimiento autónomo consiste en la implicación directa del operario en tareas básicas de mantenimiento como limpieza, inspección, lubricación y pequeños ajustes, con el fin de conservar el equipo en condiciones estándar y evitar deterioros prematuros.

El operario:

• Limpia la máquina de forma sistemática.
• Inspecciona puntos críticos.
• Lubrica según estándar.
• Ajusta elementos simples.
• Detecta anomalías (ruidos, vibraciones, fugas, holguras…).
• Registra incidencias.

El departamento de mantenimiento:

• Se enfoca en tareas técnicas más complejas.
• Mejora la fiabilidad.
• Actúa sobre averías estructurales.

El problema:

Se persigue que mandos intermedios y operarios hagan mantenimiento de primer nivel e incluso mantenimiento correctivo. Está bien y sería perfecto, pero en la realidad yo me he encontrado con muchas dificultades o, mejor dicho, no he sido capaz. También me cuestiono que sea siempre conveniente:

• Las personas no son tan polivalentes:
  • O puede que alguno lo sea, pero no es lo normal.
  • No se puede confiar todo un modelo a que algunas puedan cumplirlo.
• Dedicación y pérdida de productividad:
  • Mientras que el operario está haciendo mantenimiento de primer nivel, no está haciendo el trabajo que mejor sabe hacer y de forma más productiva, por ejemplo, envasar.
  • Mientras que el mando intermedio está reparando máquinas, no hace su trabajo que es el de anticipar y supervisar.
• Pérdida de foco directivo:
  • Mientras que estoy intentando implantar el TPM a través de operarios y mandos intermedios, no estoy haciendo otras cosas importantes.
  • Y me pregunto, ¿por qué tengo que hacer esto? ¿Porque es un pilar del Lean y me lo recomiendan unos consultores?
  • Vale, pero me está complicando la vida y creo que inútilmente.
  • Entonces, pierdo la motivación y me pregunto… ¿y si lo hago mucho más sencillo?
• Enfoque Lean:
  • Todo lo anterior irá a peor si lo gestionas con un “enfoque lean”.
  • Implantarás reuniones de seguimiento y autoayuda.
  • Y registrarás todo lo que se hace en gráficos inútiles.
  • Lo que implicará una pérdida de productividad añadida.

Una propuesta de simplificación:

A mí lo que me funciona es esto:

• Que los de mantenimiento hagan mantenimiento.
• Que los operarios hagan lo que mejor saben hacer.
• Y que los mandos intermedios dirijan la sección.

A esto me encuentro la siguiente objeción:

• Pero es que, entonces, los de mantenimiento están muy saturados.
  • Pues mete a más de mantenimiento.
  • Son Horas·Hombre igualmente, qué más da.
• Pero es que los operarios lo harán mientras que están parados por la avería.
  • Cuando tengas a más personas de mantenimiento y mejor dirigidas, habrá menos averías.

Sí, lo sé, es reforzar la división del trabajo en contra de la polivalencia. Pero es que la polivalencia es muy difícil de conseguir.

• ¿Aprovecho y valoro al polivalente? Absolutamente sí.
• ¿Intento que todos sean polivalentes? Me rendí hace mucho tiempo.

A continuación, vamos a analizar dos casos para reflexionar.

CASO 1: Empresa de inyección de plástico de un amigo que nunca ha contratado a Zadecon.

Sus principios de dirección son:

• Los operarios son operarios y lo que tienen que hacer es inyectar y supervisar el soplado.
• Los de mantenimiento hacen el cambio de molde y los preventivos.
• Tienen que sobrar máquinas para que, mientras que se está soplando, se haga la preparación de las otras máquinas y, cuando se acabe un lote, los operarios pasen a soplar a la máquina que ya está preparada.
• Además, se tiene que hacer muy bien el preventivo para que el operario no tenga paradas por avería durante la producción de un lote.
• Considera que la parada de producción es el mayor coste, de manera que, en caso de avería, el operario siempre tiene una máquina a la que acudir.
• Con estos principios consigue:
  • Una alta productividad del equipo.
  • Y casi cero fallos en el servicio al cliente.

Con esos principios, es normal que no contrate a Zadecon, no lo necesita.

Creo que no sabe lo que es un SMED, tampoco lo necesita porque los moldes se cambian en máquinas paradas: ha convertido toda la preparación interna en externa, pero no lo sabe.

Va a lo práctico, a lo que funciona, a lo que sabe que no le va a fallar:

• Pero, ¿tener máquinas paradas es una ineficiencia, no?
  • Puede ser, pero mi amigo prefiere invertir en redundancia de equipos más que en coches de alta gama para la alta dirección o en oficinas con fachadas acristaladas.
  • Además, si las máquinas se amortizan por horas de funcionamiento, mientras están paradas no se desgastan.
• Pero es que mi sistema contable dice que cada hora que pasa la máquina tiene un coste por amortización, aunque esté parada:
  • Eso solo es una degeneración más del sistema contable que no refleja la realidad y que nos lleva a creer que lo conveniente es que una máquina funcione cuanto más tiempo mejor, cuando eso no tiene por qué ser verdad.
  • Hay máquinas que tienen 30 años y siguen funcionando casi como el primer día.
  • Además, con el buen mantenimiento está alargando la vida de las máquinas.
• Ya, pero es que esas máquinas tienen costes financieros.
  • No, porque las compra con fondos propios.
  • Los coches de alta gama y las oficinas ostentosas también cuestan.
• Entonces, ¿tu amigo no hace TPM?
  • TPM es Mantenimiento Productivo Total, sí que lo hace y de los mejores que he visto.
  • Lo que no hace es mantenimiento autónomo.

Ha simplificado y le funciona. No iré nunca a decirle que implante los principios Lean.

CASO 2: Mantenimiento autónomo realizado por los jefes de sección.

Ahora vamos a tratar el caso de que sean los mandos intermedios los que hacen reparaciones de máquina, los correctivos.

Imagina que el metre de un restaurante tiene que hacer las reparaciones en el restaurante y la cocina, donde pueden fallar muchas cosas: zumera, cafetera, horno, pelapatatas, el serpentín del grifo de cerveza, el tostador y mucho más.

Ahora, imagina también que el restaurante está hasta arriba de clientes y el servicio está casi al 100 % de saturación (perseguimos un OEE alto).

Entonces, supón que, efectivamente, está haciendo reparaciones. Mientras que las hace, te indico todo lo que NO supervisará:

• Calidad de los platos que están saliendo.
• La coordinación entre camareros.
• La asignación de mesas a clientes.
• La correcta secuencia de comandas para el servicio a mesas.
• Si un cliente habla mal a un camarero o viceversa.
• Si un camarero se escaquea o está sobresaturado.
• Un área del restaurante está sucia y nadie lo limpia.
• Y mil cosas más.

Ahora, piensa que tienes a 200 clientes presionando en tiempo real, a flujo tenso y que cada ausencia de supervisión es una pérdida del nivel de servicio y un incremento del malestar.

Sencillamente, NO ME LO PUEDO PERMITIR.

¿Qué hago?

• La maquinaria tiene que estar a punto y lo hace la persona de mantenimiento antes de que empiece el servicio.
• En la medida de lo posible, se dispone de recursos duplicados, ya sea instalados o listos para instalarse en caso de fallo.
• Es cierto que los camareros, en horas valle, hacen trabajos de limpieza de equipos (zumera, cafetera, tostador, plancha, barra, suelos, cristales, etc.). Pero no desmontan máquinas para engrasarlas. Ni se me ocurre.
• Pero es que en restauración hay muchas horas valle (algo que se intenta que no pase en una fábrica).

Puedes pensar que tu caso es distinto y que el jefe de turno de una sección de envasado puede y debe reparar las máquinas. Pues bien, te diré que lo único que diferencia al mando de envasado y al metre es que no tiene a los clientes dándole voces en tiempo real. Pero les dan las voces en diferido.

Es decir, al metre le protestan que llevan esperando 10 minutos más de la cuenta. A la fábrica, le protestarán 15 días después porque los pedidos no llegaron como es debido. Al no ser un flujo tan tenso y síncrono con el cliente, pues se diluye la causalidad, pero los efectos de la ausencia de supervisión son los mismos.

¿Mantenimiento autónomo sí o no?

Como he sido un incompetente en su implantación, os comento cómo lo simplifico, haciendo la advertencia de que NO QUIERO INFLUIR A QUIEN LO HAGA MEJOR (agradeceré que me contestéis diciéndome cómo).

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO – SÍ:

• Hay tiempos valle en los que los operarios están ociosos.
• Existen microincidencias fáciles de resolver.
• Solo asignaría tareas muy fáciles que liberen de tiempo a mantenimiento y que alarguen la vida de las máquinas:
  • Limpiezas accesibles.
  • Engrases.
  • Aprietes.
  • Nada de desmontar (a priori).

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO – NO:

• La máxima ocupación y un OEE alto es un objetivo.
• Mantener las máquinas es complejo.
• Incremento los recursos de mantenimiento:
  • Más personas.
  • Mejor dirigidas.
  • Si no dispongo de personal cualificado, entonces, delego y especializo a personas de menor cualificación el mantenimiento de primer nivel.
  • Disponibilidad de recambios.
  • Máquinas alternativas si es posible.
• Paradójicamente, la fuerza bruta me dará eficiencia.
• Y la división del trabajo también.

Entre medias de estos dos extremos hay puntos intermedios. A continuación, se muestra un listado de puntos a tener en cuenta y que enriquecen el planteamiento:

• Criterio de decisión por variabilidad y criticidad: El mantenimiento autónomo suele funcionar mejor en equipos repetitivos/ estables y falla en tecnología compleja o muy crítica sin soporte.
• Mantenimiento autónomo como “detección temprana”, no como reparación: el mayor valor puede estar en encontrar degradación antes de la avería (inspección sensorial + checklist).
• Capacitación micro: entrenar 10 minutos por semana en una habilidad concreta (fugas, tensiones, vibración básica, “qué es normal”).
• Diseño de mantenibilidad: si el equipo es sucio/ inaccesible, el mantenimiento autónomo fracasa; invertir en guardas abatibles, puntos de engrase externos, mirillas, etc.
• Gestión de microparadas: muchas plantas pierden OEE por microincidencias; ahí el mantenimiento autónomo acotado puede rendir mucho (si está bien diseñado).
• Separar OEE alto de “ocupación humana alta”.
• Registrar incidencias no tiene por qué ser “gráficos inútiles”: puede aportar información de calidad.
• Es necesario dejar muy claro qué hacen los técnicos de mantenimiento y qué los operarios o surgirán lagunas.
• Entornos de alta automatización con fallos sencillos y repetitivos: microajustes, sensores sucios, atascos leves… el mantenimiento autónomo bien diseñado reduce paradas más que “más técnicos”.
• Hay casuísticas en las que es el operario quien mejor detecta la desviación: su “oído/ olfato” y cercanía permiten una intervención temprana (antes de que sea una avería grande).
• Hay casos en que la “redundancia de máquinas” es imposible: por la alta inversión, el espacio, la energía, los moldes y la regulación; entonces, la estrategia del amigo no vale.
• El mantenimiento autónomo tiene un efecto de aprendizaje muy conveniente.

Supongo que te he creado más dudas de las que tenías. Lo que no quiero es darte certezas porque no hay una solución única, por mucho que te la quieran vender.

Lo que procede es reflexionar profundamente y determinar qué es lo que interesa en tu caso concreto sin dejarte llevar por modas.

Preguntas frecuentes sobre dirección de operaciones: