La coordinación es una actividad de no valor añadido salvo en un caso muy concreto.

Para desarrollar una actividad empresarial se necesitan estos tres tipos de trabajo:

• Tareas productivas o directas, también conocidas como tareas individuales.
• Coordinación:
  • De los que hacen tareas productivas.
  • Los que coordinan a los que coordinan.
  • Y más capas de coordinadores.
• Tareas reflexivas (pensar).
• Añadiría una más: resolución de incidencias.

Las tareas de coordinación son una actividad de no valor añadido dentro de la dirección, como lo es un desplazamiento o una espera en un trabajo manual:

• Ya, pero es que coordinarse es necesario.
• Sí, también lo es desplazar un material a una máquina que está a la otra punta de la fábrica y no por ello deja de ser una tarea que no aporta nada.
• El problema es que hemos creado una necesidad de coordinación artificialmente alta.
• A esta afirmación hay una importante excepción que explicaremos al final.

¿Qué hizo Henry Ford al crear su línea de ensamblaje y eliminar variantes de producto?

• Reducir drásticamente la necesidad de coordinación.

¿Qué es una reunión (a parte de un método de tortura legal)?

• Un intento de coordinación.

¿Cuántas reuniones hay al día?

• Muchísimas.

¿Y eso es malo?

• Es malísimo.

Cuando un mando o directivo tiene un exceso de actividades de coordinación en su agenda (reuniones, gestión de cambios de clientes, reorganizar recursos tras un cambio de prioridades o incidencia, etc.)… no tiene tiempo para hacer el trabajo de valor, que es:

• Anticipar.
• Supervisar.
• Corregir (enseñar).
• Pensar (te sorprenderías de lo que eres capaz si dedicaras solo 40 minutos diarios a reflexionar).
• Y tomar (buenas) decisiones, lo cual se dará después de pensar.

Y cuando no hay tiempo para hacer esto, las incidencias brotan como setas, las cuales nos llevan a nuevos esfuerzos de coordinación que nos impiden hacer bien nuestro trabajo.

Reducir la necesidad de coordinación

• Formación permanente.
• Estándares muy claros y muy breves.
  • Debido a los dos puntos anteriores, las personas tendrán más criterio y autonomía.
• Información accesible.
  • Hay reuniones cuya única finalidad es la de transferirse datos de unos a otros.
  • Hay puestos directivos cuya única función es esa.
• Procesos más robustos.
• Reducción de la complejidad.
• Anticipar, supervisar y corregir para evitar la incidencia.

Una importante salvedad

Un trabajo de coordinación puede ser de alto valor añadido si:

• El coordinador ahorra trabajo al productor
• O le ayuda a mejorar el resultado.
• Es decir, cuando el coste de la coordinación es mucho menor que el ahorro y las mejoras que aporta.
• Esto se consigue con una anticipación y una supervisión de alta calidad.

El valor de una producción espiritual corresponde a cuánto trabajo ella ahorra al productor.

Rudolf Steiner, Curso de economía, 1.922

Es decir, que toda la cadena de mando de producción y departamentos de soporte deben estar orientados a facilitar el trabajo al productor, a eliminar los impedimentos a su trabajo.

Y si un directivo genera más carga de la que intrínsecamente tenía un determinado trabajo, entonces resta.

Algunos ejemplos:

• Evitar la sobreespecificación: un operario quiere hacer un trabajo “demasiado bien” y su supervisor le indica cuándo parar (no lijes más o ya está limpio).
• Asignar recursos ociosos a secciones en las que hay saturación.
• Pararle los pies a un cliente que está exigiendo demasiado.
• Decidir qué no hacer en caso se sobrecarga de trabajo.
• En resumen y, como dice Rudolf Steiner, todo aquello que sea facilitar y ahorrar trabajo a los productores, es decir, ejercer una buena dirección.

Preguntas frecuentes sobre dirección de operaciones: