No hay resistencia al cambio.

A lo que hay resistencia es a 10 proyectos de cambio simultáneos.

Como me dijo un amigo que trabaja en una empresa cliente:

Hemos demostrado que, cuando nos dejan centrarnos en un solo proyecto, lo hacemos en plazo y mejorando las expectativas.

El problema ahora es que a cada idea que tiene la dirección se le añade una nueva iniciativa. Ahora soy responsable de tres proyectos y participo en otros cuatro. Pero no avanzo en ninguno; lo único que hago es asistir a reuniones. No puedo profundizar en nada.

Te nombro solo algunos proyectos: un cambio de ERP, un nuevo sistema de fichajes, un SGA, sistemas de monitorización IoT y un rediseño de layout. Y he de decirte que no creo que ninguno sea necesario.

Esto genera una ansiedad y una frustración enormes porque todo queda “cogido con pinzas”, por lo que nadie se siente seguro.

Gestión del cambio: el problema de tener demasiados proyectos a la vez.

Esta casuística es muy frecuente. En lugar de terminar algo, tienes 10 proyectos en paralelo en los que se da lo siguiente:

• Plazos interminables.
• Proveedores que se desmotivan e incrementan sus presupuestos.
• Poca profundidad.
• Pocos avances o incluso retrocesos.
• Y pérdida de foco en lo importante.

Además de lo anterior, se suele obviar que, cada vez que implantas un nuevo proyecto, tienes que asignar recursos para mantenerlo; de lo contrario, no durará mucho tiempo.

En mi caso, me niego a llevar más de dos proyectos en paralelo (y me parecen demasiados). De esta manera, me centro, aprendo, lo mejoro, lo acabo rápido y no sufro de ansiedad. Me dirás:

Ya, José Agustín, pero es que necesitamos esto y lo otro cuanto antes.

A lo que yo respondo:

Sí, y lo de más allá también. Sé de todas las carencias que hay antes y mejor que tú. Es más, hay muchos más problemas de los que no eres ni consciente y que no quiero ni nombrar. Pero no voy a empezar nada hasta que haya terminado lo que tengo entre manos.

• Otra cosa es que solo queden algunos flecos por cerrar.

• En tal caso, sí puedo plantearme empezar algo.

¿Por qué se emprenden tantos proyectos de mejora?

• Por FOMO.
• Por mediocridad estratégica.
• Por pereza directiva que se deja llevar por las modas.
• Para ver si, a base de meter más tecnología, nos ahorramos tener que dirigir y liderar:
  • No sucederá; la dirección no puede automatizarse.
  • Es más, lo hará aún más difícil, pues ahora, además, tendrás que dedicar tu tiempo a que se utilice lo que se ha implantado, aunque sea peor que inútil.

El día que pensemos por nosotros mismos, nos posicionaremos por delante del 90 % del mercado. Solo por el hecho de NO HACER, adelantaremos a los demás.

Gestión del cambio: priorizar, aplazar y renunciar.

¿Tienes 10 proyectos pendientes?

• Elige 2 que sean acuciantes y determinantes.
• Aplaza 4.
• Renuncia a los otros 4 (a la basura).

Ya solo te quedan 6 pendientes, pero siguen siendo muchos.

Ponte a desarrollar los 2 proyectos seleccionados; los harás bien y con enfoque, sin pensar en los demás.

En el proceso de aplazamiento de los 4 restantes, observarás que la procrastinación puede ser positiva, ya que el tiempo te ayudará a convencerte de que 2 de esos 4 proyectos también son innecesarios.

Entonces, habrás pasado de 10 a 4 proyectos. Y tan feliz: te ahorrarás tiempo y un dineral en consultoras, además de experimentar una enorme sensación de sosiego y satisfacción.

Es tal el bombardeo de modas y recomendaciones (los consultores cobran por recomendarte cosas, no por dejar de hacerlas) que el trabajo profundo que tienes que hacer es reflexionar para renunciar.

Cada vez que se te ocurra una idea, lo que tienes que hacer es dejarla en cuarentena y preguntarte, con espíritu crítico, por qué hacerla, para qué y qué riesgos conlleva. Hacer no es inocuo; puedes arreglar una cosa y romper dos.

La probabilidad de que ciertos proyectos salgan bien es muy baja; por eso debes llevar a cabo muy pocos y con mucha intensidad.

Ten en cuenta que los principios de dirección, de mejora de procesos y de estrategia industrial son muy básicos. Lo que cuesta es ponerlos en marcha y eso es una cuestión de foco, de comportamiento y de decisiones más que de tecnología. Por eso insisto en que pensemos por nosotros mismos.

Antes de cambiar de ERP, simplifica tus procesos.

La mayoría de las veces, la necesidad de un cambio de sistema es inventada. Por ejemplo, el famoso cambio de ERP:

• ¿Planificamos mal por culpa del ERP, porque no sabemos planificar o porque la planificación no se respeta?
• Cambiamos de ERP porque le faltan ciertas funciones. Dos años y 250.000 € después, comprobamos que al nuevo ERP le faltan otras.
• ¿Tu ERP actual no es capaz de gestionar la complejidad o es que la complejidad que has creado es inmanejable? ¿No será mejor que simplifiques primero?
• Invertimos en un sistema de fichajes que nos registra hasta cuándo van al servicio los operarios:
  • Pero es tan complejo que tienes que poner a gente para supervisar que se ficha bien.
  • Para que luego nadie lea los datos ni se les dé ningún uso porque presentan tanta dispersión que no se consideran fiables.
  • Si el tiempo y el dinero que dedicas a la gestión de los fichajes los destinases a dirigir bien, los resultados serían realmente buenos.
• Por cierto, ¿qué fue de los proyectos de Industria 4.0? ¿Cuánto se invirtió? ¿Qué beneficio han generado?
• ¡Ah, no! Ahora toca la IA:
  • Le pido algo a la IA sin demasiado rigor ni contexto.
  • Me da una respuesta tan amplia que ni siquiera leo.
  • Mucha lectura, seguro que eso no es lo que busco.
  • Entonces le doy al botoncito otra vez: otra iteración.
  • Repito el bucle 7 veces… y nada.
  • He perdido la tarde en algo que hubiera podido hacer yo y, de paso, habría entrenado mi razonamiento.
  • Por otro lado, no podrás implementar IA en los procesos hasta que no tengas estándares claros y datos correctos.

Ningún cambio tecnológico hará que mejore nada mientras se sigan dando estas situaciones:

• Faltan tornillos en las gavetas.
• Las máquinas están paradas el 40 % de la jornada porque faltan técnicos de mantenimiento.
• Se desmotiva deliberadamente a los colaboradores.

Es más, lo agravará.

Tendrás que montar un organigrama aberrante para gestionar la cantidad de artefactos peores que inútiles que se han montado, dándole más importancia a esto que a la dirección y al soporte a producción. El medio ya es más importante que el fin.

Las empresas más competitivas son las que más simplifican.

1) Menos complejidad interna se asocia con mejores retornos.

• McKinsey (investigación con 1.150 directivos de grandes empresas) encontró que las compañías que reportan bajos niveles de complejidad (“es fácil sacar las cosas adelante”) presentan los mayores retornos sobre el capital (ROCE).
• En el mismo marco, McKinsey reporta que 4 de cada 5 organizaciones que reducen complejidad también reducen costes; y que algunas han llegado a ahorrar casi un 20 % de costes de personal eliminando actividades que añaden complejidad, pero poco valor.

2) La complejidad “mata el crecimiento”: evidencia desde consultoría operativa.

• Bain (práctica de Complexity Management) afirma que la reducción de la complejidad, en su experiencia de proyectos, se asocia con un crecimiento de ingresos del +5 % al +40 % y una reducción de costes del -10 % al -35 %. (Bain)

3) Complejidad digital: coste directo en ingresos y productividad.

• Freshworks (informe 10 nov 2025, encuesta global a 700 profesionales) cuantifica el “impuesto de la complejidad”:
  • 7 % de los ingresos anuales se perderían por complejidad organizativa,
  • 6,8 horas/semana por empleado se pierden por complejidad,
  • 53 % de las empresas admiten no haber obtenido el ROI previsto de su software. (Freshworks)

4) “Muchos proyectos a la vez” = trabajo fragmentado (base científica del agotamiento).

• Estudio académico (CHI 2005) sobre el trabajo fragmentado: las personas pasan ~11 minutos de media en una “esfera de trabajo” antes de cambiar o ser interrumpidas; en entornos de trabajo colocalizados, se observó que el 62,9 % de los segmentos de trabajo fueron interrumpidos.
• Ahora, imagina trasladar toda esta complejidad y estos proyectos a la fábrica: no se asimila.

POCOS PROYECTOS Y MUY ENFOCADOS CON PERSONAS INTELIGENTES: ÉXITO GARANTIZADO

Preguntas frecuentes sobre gestión del cambio: