Porque la estrategia es elegir y elegir es renunciar.
Últimamente veo muchos artículos en los que los empresarios se quejan de que hay falta de mano de obra para afrontar toda la carga de trabajo; la cartera de pedidos está llena y en verano llegan las vacaciones: ¡NO PODREMOS SERVIR!
Antes de decir que falta gente, conviene reflexionar.
Estas situaciones de angustia y escasez son el momento ideal para tomar decisiones que deberían haberse tomado hace tiempo. Pero antes, conviene reflexionar:
- De nuestros clientes, ¿cuántos son rentables? Cuidado con esto; puede ser antiintuitivo. A veces, el cliente que más nos compra es con el que más dinero perdemos.
- De nuestros productos, ¿cuáles tienen margen y cuáles nos complican muchísimo en fábrica?
- ¿Cuánta personalización hacemos solo porque no sabemos decir que no, aunque en realidad no sea necesaria para el cliente y, además, no la pague?
- ¿Estamos aceptando pedidos por debajo del lote mínimo? ¿Es por eso por lo que estamos más tiempo cambiando de formato que produciendo, mermando así la capacidad en más del 30 %?
- ¿Cuánto tiempo de parada estamos teniendo en la sección de cuello de botella porque una máquina está siempre averiada?
- ¿Disponen los puestos de trabajo de los medios, materiales e información necesarios?
- En caso contrario, podrás observar que los oficiales más cualificados pasarán más tiempo desplazándose a por componentes o a resolver dudas en la oficina técnica que produciendo.
- ¿Cuenta la oficina técnica con toda la información necesaria para elaborar los planos de un pedido, o debe dedicar más de la mitad de su jornada a realizar llamadas a los clientes para obtenerla?
Entonces, quizá el problema no sea que falte gente, sino que su trabajo está lleno de impedimentos o que les pedimos que hagan cosas no rentables.
Después de la reflexión, actúa.
- Deja de atender a los clientes no rentables: súbeles mucho el precio. Algunos se irán y otros se quedarán; en ambos casos, el resultado será positivo.
- Deja de fabricar productos no rentables: es mejor que lo haga la competencia.
- No aceptes lotes que no respeten la cantidad mínima y, si lo haces, súbeles mucho el precio. El cliente ajustará su comportamiento y hará pedidos razonables.
- Limita el número de variantes y de personalizaciones. Sube mucho el precio de las referencias raras. El cliente se reeducará y se conformará con las posibilidades del catálogo.
- Arregla ya esa máquina que paraliza a toda la fábrica.
- Aprovisiona correctamente los puestos de trabajo.
- Y exige a los comerciales que faciliten toda la información a la oficina técnica.
En esta situación de escasez de recursos, la reflexión gira en torno a lo que no hay que hacer para dedicar esos recursos escasos a aquello que sí contribuye a los resultados y así dirigir mejor las operaciones.
Pero ¿por dónde empiezo?
Hay que tenerlo muy claro. Esto requiere cuantificación. Tienes que conocer el coste de tus productos, el coste de servir a ciertos clientes y el impacto del tamaño del lote, entre otros factores.
Sin un conocimiento riguroso de los costes, no podrás tomar decisiones con seguridad.
Cualquiera dice que sí a todo (mira al director comercial):
- Pero decir que no es más delicado.
- Requiere de criterio y rigor.
No se trata de contratar más mano de obra ni de adquirir más máquinas, sino de gestionar correctamente lo que ya tenemos.
Preguntas frecuentes sobre la falta de mano de obra:
A menudo es un síntoma: la planta está llena de impedimentos (paradas, cambios de formato, información incompleta, urgencias, mala atención al puesto) y el tiempo de la gente se va a “no producir”.
Si te generan fricción constante: urgencias, cambios, lotes pequeños, personalizaciones gratuitas, discusiones de planos, llamadas interminables y retrabajos. Es posible que “facturen mucho” y aun así destruyan el margen.
Porque pasas más tiempo cambiando de formato y arrancando que produciendo. Esa variabilidad puede consumir una parte enorme de la capacidad real y convertir una fábrica “llena de pedidos” en una “sin rendimiento”.
Subir el precio a lo no rentable (clientes/variantes raras), dejar de fabricar productos sin margen, limitar las personalizaciones, arreglar la máquina del cuello de botella, aprovisionar bien los puestos y exigir que Comercial entregue información completa a Oficina Técnica.
Porque decir que no (o subir precios) requiere criterio: saber el coste por producto, por cliente, por lote y por interrupciones. Sin esa cuantificación, la empresa acaba diciendo “sí a todo” por miedo… y se ahoga.