Causas estructurales de incumplimiento en la planificación de la producción.

Las causas tratadas en el artículo sobre fallos de anticipación y fallos durante la ejecución son efecto de otras causas de tipo estructural:

• Aleatoriedad fuera de control.
• Capacidades y medios insuficientes o excesivos.
• Falta de:
  • Conocimiento.
  • Rigor.
  • Cultura de la planificación (estar excesivamente/exclusivamente centrado en la ejecución).
• Boicot comercial por desconocimiento y desconfianza hacia el modelo.

Recordemos qué es el incumplimiento de la planificación:

• Incumplir con la fecha de entrega (esto está bastante claro).
• Y/o utilizar más recursos de los planificados, es decir, incurrir en sobrecostes, algo que a menudo se pasa por alto.

Principales causas estructurales de incumplimiento.

A continuación, desarrollamos las principales causas estructurales de incumplimiento:

No se asume la importancia de la planificación:

• No se planifica o se planifica sin rigor:
  • Puede darse porque no se sabe planificar.
  • O porque se considera un esfuerzo inútil, ya que nadie va a esforzarse por cumplir la planificación, e incluso puede llegar a boicotearla.
• Los responsables de la planificación tienen muchos más proyectos que atender y no tienen tiempo para hacer bien su trabajo.
• Se puede hacer una planificación con todo el rigor y justo después de ser lanzada, cambiarse todas las prioridades:
  • El departamento comercial se atribuye la facultad de planificar las entregas.
  • Sin rigor ni análisis, todo depende de las presiones de los clientes.
  • La planificación es permanentemente boicoteada por quienes se quejan de que no funciona.
    • ¿Ves? ¡El sistema de planificación no funciona! Por eso tengo que adelantar los pedidos e interrumpir con urgencias.
    • Primero lo rompes y luego te quejas de que está roto.
  • Y una dirección sin criterio se lo consiente.
• El responsable de planificación no tiene la autoridad suficiente.

No se dispone de un modelo ni un algoritmo de planificación adecuados:

• En ausencia de un modelo propio, se utiliza el módulo de planificación incorporado por defecto en el ERP.
  • Eso, en la mayoría de los casos, no funciona.
  • Como consecuencia, se vuelve a cambiar de ERP, sin haber resuelto el problema de fondo.

La herramienta y el método de planificación no son ágiles:

• Cada cambio exige un esfuerzo excesivo.
  • Entonces deja de utilizarse y no se replanifica ante los cambios, que siempre acaban apareciendo.
  • Se prefiere tirar de la intuición y de las reuniones.
  • O bien, replanificamos debido a presiones comerciales.

Mal dimensionamiento de fábrica:

• Esto provoca que sobren o falten recursos para la demanda existente.

Incremento abrupto de la carga de trabajo:

• Entrada de pedidos urgentes.
• Compromisos de entrega incumplibles.
• Aparición de demanda de productos especiales para los que el equipo no tiene experiencia ni curva de aprendizaje, de modo que lo que parecía requerir un tiempo X acaba exigiendo 3X.
  • Y, mientras tanto, se deja de atender y se retrasa el producto de alta rotación destinado a los clientes importantes.
• Reprocesos por falta de calidad.
• Producción muy conectada a una demanda muy fluctuante (ausencia de amortiguadores):
  • Caso extremo: un restaurante.
    • De ahí la idea de “pesadilla” en la cocina.
    • El Just In Time está sobrevalorado y, si no, que pregunten a cocineros y camareros.

Pérdidas de capacidad de producción no planificadas:

• Pérdidas de disponibilidad:
  • Excesos de cambios de formato y de contexto: lotes de producción por debajo de los lotes mínimos viables, cambios de prioridades y de urgencias.
  • Interrupciones por incidencias: averías, faltas de materiales y componentes, faltas de herramientas e información.
• Absentismo.
• Pérdidas de rendimiento (causadas por todo lo anterior):
  • Bajo desempeño y falta de motivación del operario.
  • Baja velocidad de las máquinas debido a problemas de mantenimiento o de configuración.
  • Subactividad por exceso de capacidad y tiempos muertos.

Subestimación del tiempo que se tarda en producir:

• No se conocen los tiempos estándar ni su desviación media por incidencias.
• Hay una alta dispersión en los tiempos de fabricación de un mismo producto.
  • Revisa los fichajes de distintos días y turnos y verás que es así.
  • Entonces, los cálculos de capacidad son erróneos.
• La falta de estándares y métodos provoca una elevada dispersión temporal. Cada operario hace el trabajo a su manera: el método determina el tiempo.
• Consultores Lean calculan el tiempo estándar mediante el consenso en reuniones de kaizen y top ten: RARA VEZ ACIERTAN.

Subestimación del plazo de entrega y del lead time de los procesos:

• Se comprometen plazos que, según el proceso, resultan incumplibles.
• Se confunde el plazo de entrega con el de fabricación.

Desconocimiento del cuello de botella:

• No se identifica o no se dispone de capacidad de ajuste sobre él.

Exceso de complejidad:

• Variantes, opciones y personalización totalmente abiertas.
• Multitud de referencias de las que se fabrica muy poco.
• Número elevado de componentes (por eso siempre hay faltantes).
• Multitud de clientes, cada uno con sus condicionantes.
• Exceso de personalización de los servicios y productos.
  • En tales condiciones, estandarizar resulta imposible.

Ausencia de planes de contingencia:

• No existen recursos ni planes preparados para imprevistos.

Demoras en la transferencia de información:

• Pedidos enviados con información incompleta por parte del comercial.
• Tiempo dedicado a aclarar qué quiere el cliente por parte de los responsables de cargar los pedidos o de la oficina técnica, que tiene que hacer el desarrollo.
• Información que llega tarde a fábrica como consecuencia de lo anterior, reduciendo el plazo real de producción.
• Similar a lo anterior, se presentan retrasos en el aprovisionamiento debido a demoras en los despieces y en las listas de componentes.
• Comunicación tardía de los cambios en la demanda.

Cuello de botella en las decisiones por exceso de centralización:

• Las modificaciones de los clientes se comunican tarde a producción.
• Los mandos intermedios o supervisores no tienen autonomía para ajustar detalles del plan en su área, y deben esperar validaciones largas.
• Cada ajuste o cambio debe escalar hasta la dirección.

Falta de coordinación entre departamentos:

• A veces se dispone de la información, pero los departamentos estancos no la comparten con agilidad con el resto del proceso.
• Cada departamento intenta cumplir y maximizar su parte a costa del incumplimiento total.
• No hay acceso a la información. Siempre hay alguien que la dosifica y ralentiza las decisiones: espera, para ese dato que me pides tenemos que hacer una reunión.
• Esto demora las decisiones y consume tiempo.

Factores externos:

• Proveedores que incumplen los plazos o entregan materiales defectuosos.
• Demoras de los transportes.
• Volatilidad de los precios que provoca bloqueos.
• Clientes a los que se les consiente todo y que rompen la planificación de forma constante.

Falta de formación y polivalencia del personal:

• Cuando el equipo no está preparado para manejar imprevistos o no dispone de habilidades transversales, se producen cuellos de botella más pronunciados.
• Esto provoca que tengamos recursos totalmente saturados que no entregan a tiempo y, a pocos metros, recursos ociosos que no pueden o no quieren ayudarles.
• Las empresas con una cultura de la polivalencia gozan de una ventaja competitiva.

Conclusión.

Son tantas las perturbaciones que pueden romper nuestra planificación que podría decirse que es imposible cumplirla, por lo que deberemos hacer un replanteamiento:

• La cuestión debería centrarse, más bien, en el impacto real de la desviación y en su magnitud.
• De manera que nos tendremos que centrar en los efectos (que es lo que de verdad nos importa) más que en las causas.
• En las próximas entregas, trataremos de cómo ser menos vulnerables a las perturbaciones que pueden ocurrir.
• Y la reducción de dicha vulnerabilidad deberá ser una prioridad absoluta para la dirección.
• La dirección tiene la responsabilidad de desarrollar un modelo de producción planificable con un rango de fiabilidad determinado.

LA FALTA DE CONTROL EN LA PLANIFICACIÓN ES UN SÍNTOMA DE AUSENCIA DE GOBIERNO.

Preguntas frecuentes sobre fallos en la planificación: