Equilibrado de líneas para eliminar stock intermedio.

Muchos procesos productivos mantienen transportes, almacenajes y puestos de trabajo que solo existen porque el flujo original está mal diseñado. Este caso muestra cómo un equilibrado de líneas permitió eliminar stock intermedio y, con ello, reducir tareas sin valor añadido en una industria cárnica de Barcelona a partir de una actuación Lean Manufacturing.

Contexto del proyecto.

A continuación, se expone el caso de una fábrica de porcino cuyo proceso de despiece y selección estaba mal planteado. Por este motivo, la empresa contactó con Zadecon para revisar el proceso.

Definición del problema.

El afán por la producción en masa suele llevar a diseños de proceso que generan acumulación de semielaborado, stock intermedio y tareas que no aportan valor. En este caso, el problema no se limitaba a la operación de deshuese posterior de determinados jamones, sino a todo el flujo asociado: clasificación, transporte, almacenamiento en cámara y posterior traslado hasta la sala de deshuese.

En esta fábrica, la sala de despiece de cerdos tenía un proceso de selección por peso mediante el cual los jamones que quedaban fuera de rango se desviaban de la línea principal y se almacenaban en una cámara para su deshuese posterior y su uso como jamón York. Este planteamiento implicaba dedicar recursos a actividades que no añadían valor al producto:

• Dos personas al final de la línea clasificaban los jamones destinados a jamón York.
• Dos personas transportaban los carros desde la sala de despiece hasta la cámara y los organizaban allí (tengamos en cuenta que la cámara era de 800 m² y ordenarla requería dedicación).
• Dos personas trasladaban posteriormente esas piezas desde la cámara hasta los puestos de deshuese.
• Una persona trasladaba el producto deshuesado a cámara de fresco.

La única actividad que añadía valor al producto era, por tanto, el propio deshuese, para el que se destinaban 4 personas. La situación inicial era la siguiente:

Por qué se mantenía un flujo ineficiente.

Cuando pregunté por qué no se deshuesaba el jamón York en línea con el resto de las tareas se me contestó que las desclasificaciones por peso eran irregulares y que, por tanto, no se podía equilibrar el trabajo en línea ya que podrían aparecer picos de trabajo, siendo preferible desarrollar el proceso tal y como se ha descrito.

En otras palabras, para evitar una posible ociosidad puntual de dos personas en la línea, se había optado por mantener a cuatro operarios dedicados a transportes internos, además de a dos personas clasificando y una cámara de 800 m² como pulmón del proceso.

A ello había que sumar, además, la necesidad de habilitar una dependencia específica para el deshuese y el consumo energético asociado al mantenimiento en frío del producto. En conjunto, difícilmente podía considerarse una solución rentable.

Además, mientras los jamones permanecían en cámara, el proceso no se consideraba terminado y el producto no podía facturarse. Esto suponía perder dos días de financiación y, además, reducía la frescura del producto.

En definitiva, de un total de 11 operarios implicados en el proceso de deshuese, solo 4 realizaban tareas de valor añadido; el resto se dedicaba a actividades auxiliares o a tareas que no deberían existir. Así, el coeficiente de despilfarro por proceso, CdP (Coeficiente de Despilfarro en el Proceso), era de 11/4 = 2,75. Esto significa que el proceso requería 2,75 horas-hombre por cada hora-hombre de valor añadido.

Proyecto desarrollado.

El siguiente gráfico muestra la situación propuesta de mejora. En él puede apreciarse la mejora en la distribución de la planta y en el reparto de la carga de trabajo:

La mejora no solo consistió en integrar el deshuese en la sala de despiece. También permitió eliminar tareas improductivas, liberar espacio y simplificar el flujo completo del proceso:

• Se liberó carga de trabajo en los puestos clasificadores de piezas, ya que aquellas que, por pesaje, quedaban fuera de rango pasaban directamente a la línea de deshuese, sin necesidad de que los operarios de despiece las recogieran para destinarlas a jamón York.
• Se eliminaron dos puestos improductivos dedicados exclusivamente al traslado de piezas desde la sala de despiece de jamón hasta la cámara de jamón York.
• Se suprimieron dos puestos improductivos que se limitaban a trasladar piezas desde la cámara de jamón York hasta la sala de deshuese de jamón York.
• Se liberó una cámara de frío y una sala de trabajo.

El siguiente esquema resume el flujo resultante tras la mejora y permite visualizar la eliminación de transportes, almacenajes y stock intermedio:

Capacidades adquiridas por el cliente.

La mejora implantada permitió al cliente incorporar una capacidad clave en su operativa:

• Operar el proceso sin necesidad de stock intermedio.

Beneficios operativos obtenidos.

Desde el punto de vista operativo, los principales beneficios obtenidos fueron los siguientes:

• Reducción del tiempo de proceso, lo que permitió que el producto llegara más fresco al final de la operación. De ello se derivaron, además, los siguientes efectos:
  • Mejora de la calidad del producto.
  • Ahorro de energía frigorífica.
• Reducción de costes derivados de los transportes y almacenajes.
• Liberación de una cámara que actuaba como pulmón y que pudo destinarse a otros fines de mayor valor añadido.

Conclusión: cómo el equilibrado de líneas reduce desperdicios.

En definitiva, la mejora consistió en rediseñar el flujo para eliminar transportes, almacenajes y esperas que no aportaban valor, aplicando de forma directa los principios de Lean Manufacturing, que promueven la reducción de 7 tipos de desperdicios: sobreproducción; tiempo de espera; transporte; exceso de procesado; stock; movimiento; defectos.

Preguntas frecuentes sobre equilibrado de líneas: