EN SU NACIMIENTO, TODAS LAS EMPRESAS SON LEAN

Luego crecen, se llenan de consultores lean y… adiós.

Se tiene la visión errónea de que, cuantos más recursos, mayor capacidad de producción.

Disponer de un exceso de recursos es la mejor manera de caer en un exceso de costes por unidad fabricada. Es preciso entender el concepto lean manufacturing para no cometer errores.

La traducción literal de lean manufacturing sería la de «manufactura esbelta». Para entenderla mejor, veamos la definición que Toyota da al despilfarro:

Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.

El problema en la industria ha surgido de los egos y del error del «cuanto más grande, mejor», que normalmente se ha interpretado como más productivo, no siéndolo en absoluto.

Hagamos una reflexión

Pensemos en el empresario que empezó en una nave de alquiler, la más pequeña y barata que encontró, o en un garaje. Empezó a conseguir clientes y el negocio comenzó a generar beneficios. Un día, con una cartera de clientes creciente y unas cuentas muy saneadas (porque los gastos son muy bajos), decide que es el momento de crecer, que no da buena imagen al mercado y que, habiendo dinero, ¿Por qué no va a invertir? Seguro que se amortiza. Quiere más espacio, mejores máquinas y unas buenas oficinas.

Con la inversión finalizada, dispone del triple de superficie y del doble de altura, una nave climatizada, maquinaria con alta capacidad de producción y potencia, y oficinas. Comienza a trabajar y se da cuenta de que no tiene, ni mucho menos, los márgenes de antes, entrega más tarde y ha perdido el control sobre su fábrica y sus finanzas.

¿Qué está pasando? Pues que todas las empresas, cuando nacen, son lean (no les queda otra). El problema llega cuando crecen y se hacen más grandes y pesadas de lo necesario, y el margen bruto que genera la producción no paga el exceso de inversión ni los nuevos despilfarros.

Entonces, ¿Lo que ha pasado es que antes esa empresa era lean y ahora no? Exacto. Veamos algunas diferencias entre el antes y el después.

ANTES (EMPRESA NACIENTE)	DESPUÉS (EMPRESA AMPLIADA)
Pequeña maquinaria, la que se pudo permitir el emprendedor al empezar, de poca potencia y capacidad.	Grandes máquinas, de mucha potencia, adquiridas con el dinero que generó la empresa naciente. Tienen mucha capacidad, pero poca flexibilidad.
La fábrica es muy pequeña; el jefe lo controla todo de un vistazo y sabe en qué estado están todas las órdenes de trabajo.	La fábrica es cuatro veces más grande. Ahora es necesario un gran software de control de presencia y de producción para saber qué está haciendo la gente. Para reforzar el control se han contratado dos encargados nuevos.
No hay espacio: todo son apreturas y, “por desgracia”, no puede existir ni un mínimo almacén, ni de producto terminado ni de materias primas. El inventario en curso se reduce a la mínima expresión.	Ahora sí hay almacén de materias primas, lo que permite negociar mejor las compras, y almacén de producto terminado para trabajar contra stock.
Debido a lo anterior, solo se fabrica lo que se ha pedido, teniendo incluso que parar si faltan pedidos.	Se trabaja por grandes lotes para aumentar la productividad de las grandes máquinas.
Da igual el tamaño del lote, ya que las tareas son casi todas manuales y las máquinas, flexibles.	Para las máquinas actuales se necesitan lotes grandes. Los lotes pequeños salen muy caros porque el cambio de útiles es costoso, mientras el mercado evoluciona hacia lotes pequeños y personalizados.
El jefe de fábrica está en una mesa en el taller dando instrucciones directas y rápidas a los operarios.	Se desarrolla una oficina técnica situada en una segunda planta, desde la que la información no fluye correctamente. Incluso se puede llevar la oficina técnica a una capital alejada de la fábrica.
La información fluye muy deprisa.	Las reuniones se han institucionalizado.
Cuando surge una idea de mejora, se pone en marcha.	Cuando surge una idea de mejora, debe pasar por diez reuniones en las que se debate la intención de implantarla. Y a esto se le llama mejora continua y lean. Cuantas más reuniones de mejora continua, mayor facturación de los consultores lean y menos mejora continua real.

Hablemos de lo que esto supone en costes

• Se ha invertido en grandes máquinas que hay que pagar.
• Debido a su potencia, se paga un alto término de potencia y un elevado consumo eléctrico. Para una misma producción, la factura se dispara.
• El nuevo edificio es tan grande como su hipoteca. Iluminarlo y climatizarlo tiene un coste cuatro veces superior al anterior.
• Al existir almacenes, aparecen nuevos gastos financieros y de mantenimiento que antes no existían.
• En los lotes pequeños, la nueva fábrica pierde dinero, ya que el cambio de útiles es muy caro.

Todo este nuevo gasto corriente solo puede superarse aumentando las ventas. Y las ventas aumentan si somos más competitivos, no menos.

Por supuesto que hay que invertir en medios y mejorar, pero con austeridad y reflexión para amortizar la inversión, no para “ver qué pasa”.

En muchas ocasiones se piensa que, por el simple hecho de aumentar los medios, aumentará la productividad. Se cambia y se invierte porque se está cansado de trabajar con medios “escasos”. Es un error grave y, muchas veces, irreversible. Cambiemos a un ERP más potente.

Hay que fomentar la flexibilidad y la austeridad (no la tacañería) y tener siempre en mente lo siguiente:

• La mejor inversión es la que no se hace.
• Reflexionar mucho antes de invertir.
• Buscar asimetría al invertir: mucho que ganar si se acierta y poco que perder si se falla.

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