En su nacimiento, todas las empresas son lean.

Luego crecen, se llenan de consultores lean y… adiós.

Se tiene la visión errónea de que cuantos más recursos, más capacidad de producción.

Disponer de un exceso de recursos es la mejor manera de caer en el exceso de costes por unidad fabricada. Es preciso entender el concepto de lean manufacturing para no cometer errores.

¿Qué es realmente una Empresa Lean?

La traducción literal de «Lean Manufacturing» es «Manufactura Esbelta». Para entenderla mejor, veamos la definición que Toyota da al despilfarro:

Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.

El problema en la industria ha surgido de los egos y del error del «cuanto más grande, mejor», que normalmente se ha interpretado como más productivo, lo cual no es así en absoluto.

¿Por qué todas las empresas nacen Lean?

Pensemos en el empresario que empezó en una nave de alquiler, la más pequeña y barata que encontró, o en un garaje. Empezó a captar clientes y el negocio comenzó a generar beneficios. Un día, con una cartera de clientes creciente y unas cuentas muy saneadas (porque los gastos son muy bajos), decide que es el momento de crecer: considera que sus instalaciones ya no proyectan una buena imagen al mercado y que, habiendo dinero, ¿por qué no va a invertir? Seguro que se amortiza. Quiere más espacio, mejores máquinas y unas buenas oficinas.

Con la inversión finalizada, tiene el triple de superficie y el doble de altura, una nave climatizada, maquinaria con alta capacidad de producción y mucha potencia, y oficinas. Por tanto, comienza a trabajar y se da cuenta de que no tiene, ni mucho menos, los márgenes que tenía, entrega más tarde y ha perdido el control sobre su fábrica y sus finanzas. 

¿Qué está pasando? 

Pues que todas las empresas, cuando nacen, son Lean (no les queda otra). El problema viene cuando crecen y se hacen más grandes y pesadas de lo necesario, y el margen bruto que genera la producción no cubre el exceso de inversión ni los nuevos despilfarros.

Entonces, ¿lo que ha pasado es que antes esa empresa era Lean y ahora no?

Exacto. Veamos algunas diferencias entre el antes y el después.

Empresa Lean frente a empresa sobredimensionada.

Antes y después del crecimiento de la empresa:

ANTES (EMPRESA NACIENTE)	DESPUÉS (EMPRESA AMPLIADA)
Pequeña maquinaria, la que el emprendedor pudo permitirse al empezar. Tienen poca potencia y capacidad.	Grandes máquinas de gran potencia que se han adquirido con el dinero que generó la empresa naciente. Tienen mucha capacidad, pero poca flexibilidad.
La fábrica es muy pequeña; el jefe lo controla todo de un vistazo y sabe en qué estado se encuentran todas las órdenes de trabajo.	La fábrica es 4 veces más grande. Ahora es necesario un gran software de control de presencia y de producción para saber qué está haciendo la gente. Para reforzar el control, se han contratado dos encargados nuevos.
No hay sitio; todo son apreturas. “Por desgracia”, no puede tener ni un almacén mínimo de producto acabado ni de materias primas. El inventario en curso se reduce a la mínima expresión.	Ahora sí que hay almacén de materias primas (lo cual nos permite negociar mejor las compras) y de producto terminado (para trabajar contra stock).
Debido a lo anterior, solo se fabrica lo que se ha pedido, teniendo incluso que pararnos si faltan pedidos.	Se trabaja en grandes lotes para aumentar la productividad de las grandes máquinas.
Da igual el tamaño del lote, ya que las tareas son casi todas manuales y las máquinas son flexibles.	Para las máquinas que hay, se necesitan lotes grandes; los lotes pequeños salen muy caros, ya que el cambio de útiles es muy costoso. Sin embargo, el mercado evoluciona hacia lotes pequeños y personalizados.
El jefe de fábrica está en una mesa del taller, dando instrucciones directas y rápidas a los operarios.	Se desarrolla una oficina técnica en una segunda planta, desde la que la información no fluye. A veces, la oficina técnica se lleva a una capital alejada de la fábrica.
La información fluye muy deprisa.	Las reuniones se han institucionalizado.
Cuando surge una idea de mejora, se pone en marcha.	Cuando surge una idea de mejora, tiene que pasar por 10 reuniones en las que se trata de la intención de implementarla. A esto se le llama MEJORA CONTINUA y LEAN. Cuantas más reuniones de MEJORA CONTINUA, más facturación de los consultores LEAN y menos MEJORA CONTINUA.

El coste de dejar de ser una Empresa Lean.

Hablemos de lo que esto supone en costes:

• Se ha invertido en grandes máquinas que hay que pagar.
• Debido a la potencia de estas, hay que pagar un alto término de potencia en la factura y un consumo eléctrico elevado. Para la misma producción, la factura se dispara.
• El nuevo edificio es tan grande como su hipoteca. Iluminarlo y climatizarlo tiene un coste 4 veces mayor que antes.
• Como ahora se almacena, se han generado nuevos gastos financieros y de mantenimiento de almacén que antes no existían.
• En los lotes pequeños de trabajo, la nueva fábrica pierde dinero; el cambio de útiles es muy caro.

Todo este nuevo gasto corriente solo puede cubrirse si aumentan las ventas.

Y las ventas aumentarán si se es más competitivo, no menos.

Por supuesto que hay que invertir en medios y mejorar, pero con austeridad y reflexión para amortizarlo, no para ver qué pasa.

En muchas ocasiones se piensa que, por el hecho de aumentar los medios, aumentará la productividad, así que se cambia e invierte porque se está cansado de trabajar con medios «escasos». Es un grave y, muchas veces, irreversible error («cambiemos a un ERP más potente...»).

Flexibilidad y austeridad: dos principios de una Empresa Lean.

Hay que fomentar la flexibilidad y la austeridad (no la tacañería) y tener siempre en mente lo siguiente:

• La mejor inversión es la que no se hace.
• Hay que reflexionar mucho antes de realizar una inversión.
• Se debe buscar una asimetría al invertir: mucho que ganar si acierto y poco que perder si me equivoco.

Preguntas frecuentes sobre Empresa Lean: