EMPRESA LEAN, SÍ, PERO POR ACCIDENTE

Es la escasez de recursos lo que te llevará a un pensamiento lean real, no la reunión Top Ten.

Análisis de caso

El presente caso trata de una pequeña fábrica de ferralla para la construcción y de cómo se gestionaba de manera lean, “por accidente”, mediante un proceso que rozaba la perfección.

Esta fábrica de ferralla produce armados para estructuras de hormigón, ya sean zapatas, vigas, pilares o muros. En términos generales, el proceso es muy sencillo y consta de los siguientes pasos:

1. Corte.
2. Doblado.
3. Montaje.
4. Soldadura.
5. Posteriormente, se empaqueta y se carga al camión.

En el momento en que se describe el caso, la fábrica y la actividad tienen apenas dos años de vida. Los socios fundadores forman parte del equipo de producción y han empezado en una nave en alquiler con poca superficie y poca altura. El hormigón del suelo está totalmente irregular por las roturas, ya que el edificio es antiguo.

Durante esos dos años, la demanda ha sido muy superior a la esperada y todo parece haberse quedado pequeño. Los dueños de la empresa empiezan a quejarse: “Así no se puede trabajar, necesitamos más espacio”. Pero no hay más espacio.

Es tal el volumen de producción y tan pequeña la nave que ha sido necesario eliminar todos los pulmones intermedios e incluso la pequeña área de expedición de producto terminado. Solo se puede tener la mercancía correspondiente al próximo camión.

Tampoco pueden almacenar materias primas, lo que les obliga a pagar más por los portes, ya que solo pueden pedir lo estrictamente necesario. Además, cuando hay valles de trabajo no pueden fabricar semielaborados ni producto terminado estándar porque no hay espacio disponible.

El proceso casi perfecto

Tanta adversidad y tanta escasez obligaron a trabajar según el proceso más óptimo posible. No se permitía ningún despilfarro.

Características del proceso

• El proceso en “U” del taller y su escasa extensión permitían que todo estuviera controlado visualmente por el jefe de fábrica.
• El jefe de fábrica controlaba el tiempo de proceso de cada encargo en función de la tipología del producto y de la cantidad. No obstante, la empresa disponía de un estudio de tiempos y de un sencillo simulador en Excel.
• Si se acumulaba material, se movían recursos polivalentes para deshacer el cuello de botella.
• El sector de la construcción no es el más organizado; por ello, el jefe de fábrica podía pasar la mitad de su jornada colgado del teléfono intentando averiguar cuándo llegarían los camiones a recoger la mercancía.
• El proceso era un “pull” perfecto. En función de la hora de llegada del camión y del tiempo de proceso de esa mercancía, el jefe de fábrica ordenaba la fabricación. Su fórmula era:

Hora de inicio de fabricación = Hora de llegada del camión de recogida – Tiempo de proceso

• Estaba obligado a trabajar así; cualquier otra fórmula no era viable, ya que no había espacio para dejar el producto terminado.
• Las materias primas también se pedían en función del momento en que iban a ser necesarias.
• Habían implantado un Just in Time de manual:
  • Aunque no sabían lo que significaba.
  • No había reuniones Top 5 ni Top 10.
  • Tampoco había paneles ni consultores lean con mensajes motivacionales.

Este proceso tenía las siguientes ventajas

• La nave era muy pequeña y costaba muy poco dinero mantenerla.
• El consumo energético era muy bajo.
• La empresa no tenía gastos financieros por almacenaje y el lead time era muy reducido.
• El control de la producción era facilísimo, ya que solo había un lote por cada fase del proceso.
• Y, claro, mucha producción y pocos gastos equivalen a beneficios.
  • Y ya está, no le des más vueltas.

La falta de recursos obligó a la empresa a no tener elección y a trabajar según el mejor de los procesos posibles.

El proceso se construyó así “por accidente”, desde la escasez. Pero la historia se repitió.

La dirección de la empresa, que ya disponía de recursos tras años de beneficios, decidió adquirir una nave y nuevas máquinas para mejorar las condiciones. Además, se plantearon tener más capacidad de almacenamiento antes, durante y después del proceso.

Empezaban a caer en lo que caen todos: abandonar un buen proceso que genera beneficios a cambio de un proceso defectuoso, más cómodo y aparentemente más gestionable. Si producen la misma cantidad de toneladas y disponen de más medios, la cuenta de resultados lo reflejará. Si antes podían hacerlo, implica que los nuevos medios son despilfarro.

Para arreglar la situación, contrataron consultores lean que no redujeron inventarios ni ampliaron la capacidad de producción. Eso sí, implantaron todo un sistema de reuniones y de comunicación de indicadores adulterados que, a pesar de no tener ningún sentido, consumía muchas horas.

Realmente, no fue lean por accidente

• Para poder llevar a cabo el proceso tan eficiente y ajustado descrito, fue necesario realizar un estudio de métodos y tiempos.
• Este estudio permitía conocer la carga de trabajo de cada fase en función del tipo de armadura y de la cantidad a fabricar.
• Con esta información se dimensionaba todo el taller y se equilibraba la carga de trabajo.
• El primer paso del lean manufacturing es disponer de estándares, algo que la mayoría olvida porque da pereza.
• Un estudio de métodos y tiempos te ayudará a mejorar y ajustar tus procesos de manera científica y coherente.

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