Los departamentos de mejora continua no deberían existir (pero sí sus técnicos).

Toda la organización debe estar orientada a mejorar el sistema. Desde el director general hasta los supervisores y los operarios.

Por eso, al departamento de mejora continua se le debería llamar DEPARTAMENTO DE ESTANDARIZACIÓN.

La alternativa: Departamento de Estandarización.

Así es como lo hago en mis empresas y esta es mi propuesta:

• Todos aportan ideas de mejora.
• Porque todos están en contacto con alguna parte del proceso en la que son los que más saben, y hay que aprovecharlo.
• Pero implantar un cambio puede requerir mucha energía y tiempo y todos estamos inmersos en una operativa que nos dificulta disponer de este tiempo.
• Por tanto, necesito un equipo de personas ajenas a las operaciones que puedan dedicar tiempo a desarrollar y difundir los nuevos estándares que harán posibles estas mejoras.
• Este será, efectivamente, EL DEPARTAMENTO DE ESTANDARIZACIÓN.

La estandarización es uno de los secretos mejor guardados del éxito industrial japonés. Una joya oculta para la producción de alta calidad, de bajo coste y con entrega rápida…

Es verdaderamente imposible establecer (o alcanzar) metas de excelencia en calidad, coste o entrega sin estandarización.

Shigehiro Nakamura

Por qué la implantación necesita autoridad real.

Dicho lo anterior, si no se dedica a la mejora, ¿para qué está entonces un director?

El responsable de mejora continua deberá ser la máxima autoridad de la empresa. Y ¿por qué? Porque hace falta mucha autoridad para implementar ciertos cambios. Una mejora requiere una energía de despegue muy alta hasta que está en órbita. Y un ingeniero sin poder no podrá hacerlo sin ayuda.

A raíz de una publicación que compartí en LinkedIn, se abrió un debate interesante: por qué, en tantas empresas, la mejora continua no termina de funcionar.

Y si bien todos los comentarios aportaron, el que me pareció más revelador fue el de Rubén Centeno Hernáez,  que indicaba literalmente esto:

Cómo se articula la mejora continua y de procesos dentro del organigrama es toda una declaración de intenciones y del nivel de compromiso por parte de la empresa.

Desgraciadamente, es habitual que sea una función transversal, sin personal ni capacidad de mando y, como consecuencia, debe invertir mucho esfuerzo en vender ideas y pedir favores.

De manera tal que, si la MEJORA CONTINUA NO FUNCIONA, no es por culpa de los técnicos de sus departamentos, sino por un error de diseño en el organigrama.

Vamos a hablar un poco más claro todavía:

Mejorar suele implicar cambiar algo, y cambiar es lo que menos le apetece a la gente, especialmente a quien pueda estar inmersa en un día a día muy exigente. Así que, cuando un ingeniero jovencito del departamento de mejora continua llega a un jefe de línea para implantar un cambio, una respuesta frecuente puede ser: mira, niño, ahora estoy muy ocupado.

Y en cierto modo, esa contestación es lógica y legítima. ¿Por qué? Porque lo que la dirección le exige a ese jefe de línea es producir.

En las empresas que dirijo, en las que tengo poder coercitivo, me cuesta mucho que las mejoras se lleven a cabo. Y, para conseguirlo, tengo que acabar dando más de un golpe en la mesa y hacer ver que será menos incómodo abrazar ese cambio que no hacerlo.

Si incluso a mí me cuesta muchísimo que se implanten y duren mejoras relativamente sencillas, ¿qué será para unos técnicos de un departamento transversal sin poder real? IMPOSIBLE.

Esos técnicos de mejora continua necesitan mucho apoyo. Y el máximo responsable de esta función debería ser, como mínimo, el director de operaciones o el director general.

Preguntas frecuentes sobre departamento de mejora continua: