Confrontación compartida y sistémica, una responsabilidad de todos.

Todos sabemos que hay que confrontar, pero muy poca gente lo hace.

Es habitual que un director presione a sus mandos para que confronten más, pero esto no funciona. El mando sabe de sobra que hay muchas situaciones de bajo desempeño que deben ser confrontadas, pero no lo hace por los siguientes motivos:

1. Acaba agotado psíquica y emocionalmente.
2. Toda la presión que hay para confrontar no se traduce luego en apoyo.
3. Además, no sabe confrontar; no se nos ha enseñado.

ESTO PROVOCA EFECTOS NOCIVOS EN LA PRODUCTIVIDAD Y EL CLIMA LABORAL.

Cuando la conversación es difícil, la gente tiende al silencio, a la evitación en un extremo o a la agresión en el otro; con un método claro, disminuye la ansiedad de quien confronta y también la defensividad de quien es confrontado.

Por eso, propongo un modelo de confrontación compartida e integrada en el sistema:

• Diagnóstico:
  • Lo primero de todo es saber si debemos confrontar a alguien o no:
    • Esto evitará muchos disgustos innecesarios.
    • También lo llamo Contar hasta 10.
    • Muchas veces me condeno yo solo pensando y maquinando: verás cuando le vea, se va a enterar, que se cree que se va a reír de mí. Luego, cuando le veo trabajar y le tengo cara a cara, empatizo y se me pasa la furia.
  • Un incumplimiento puede deberse a que la persona NO SABE, NO PUEDE o NO QUIERE:
    • ¿La persona sabe exactamente qué se espera de ella?
    • ¿Hay criterios claros?
    • ¿Se la ha formado?
    • ¿Tiene medios reales para hacerlo bien?
    • ¿Hay una sobrecarga, desorganización o bloqueo?
    • ¿O estamos, efectivamente, ante una conducta que no quiere corregirse?
    • Quizás solo ha sido un error puntual.
  • Solo se confrontarán los casos de NO QUIERE.
  • El resto es un problema de sistema, de formación y/o de criterio que debe ser corregido por la dirección.
• CSC:
  • Confrontación Sin Consecuencias (disciplinarias).
  • Es la que ejerce el mando intermedio.
• CCC:
  • Confrontación Con Consecuencias (disciplinarias).
  • Es trabajo de la dirección (con apoyo de RRHH).

CSC – Confrontación sin consecuencias (fase pedagógica).

• Podríamos categorizarlo como la fase de Hablando se entiende la gente.
  • En muchas ocasiones a la persona que está desempeñándose mal nunca se la ha hablado lo suficientemente claro.
  • O no se la ha enseñado.
  • En esta fase el mando deberá dejar las cosas claras en modo informativo siguiendo unas buenas prácticas:
    • La primera y más importante, ser objetivo.
    • Confrontar en privado.
    • Mostrar evidencias del mal comportamiento.
    • Indicar las consecuencias que está teniendo.
    • Formar si es necesario.
    • Y motivar para cambiar.
• Y deberá insistir dos veces más en los mismos términos (esto no es un dogma; depende de la gravedad del incumplimiento; deberá escalarse de forma inmediata).
• Esto debe ser responsabilidad de todos los mandos que tienen personal a su cargo, si recae sobre uno solo, acabará agotado.
• Se proponen 3 pasos progresivos dentro del CSC:
  • CSC 1: aclaración y corrección mediante la que se explica que las cosas aquí no se hacen así, que se hacen de esta manera.
  • CSC 2: refuerzo, seguimiento, formación y eliminación de impedimentos para que la persona pueda realizar correctamente su trabajo.
  • CSC 3: advertencia formal de que, si no hay cambio, el caso escalará. Si después de enseñar y dar todas las facilidades, las cosas no cambian, ya hay que escalar.
  • Esto reduce muchísimo el desgaste del mando, porque deja de improvisar. Ya no tiene que “inventarse” cada confrontación. Tiene un marco. Tiene un método. Y sabe que no está solo.
  • Eso sí, se requiere mucha paciencia, pero ser un buen mando exige esta cualidad.
  • Después de estos tres pasos, si no hay evolución, el mando debe tener la tranquilidad de que lo ha intentado.

CCC – Confrontación con consecuencias (fase disciplinaria).

• En ocasiones la falta de consecuencias hace que los mensajes no acaben de entenderse.
• Cuando CSC no funciona, el mando debe retirarse de la confrontación y solicitar a la dirección que resuelva la situación.
• Es aquí donde un director muestra apoyo a sus mandos y no solo presión desde el despacho.
• Deberá confrontar aplicando el régimen disciplinario: falta leve, grave, muy grave o despido.
• El objetivo no es castigar más. Es corregir antes y mejor para evitar dos errores muy habituales:
  • Sancionar demasiado tarde,
  • No sancionar nunca.
• Una organización madura no confunde la empatía con la permisividad:
  • Somos adultos.
  • Y nos hablamos con claridad y objetividad.
• Porque confrontar bien es cuidar el rendimiento, la convivencia y a las personas que sí cumplen.

Nota:

• Uno de los mayores problemas que tenemos es que no sabemos decirnos las cosas.
• Vas a resolver un problema y, por falta de tacto, acabas creando otros 3.
• Es un tema que deberíamos trabajar mejor. Plantéate esto, ¿cómo te gustaría que te lo dijeran a ti?

Para que este modelo funcione, la confrontación debe estar integrada en el sistema:

• La confrontación no debe descansar solo en la energía emocional de una persona.
• Debe descansar en un sistema.
• Eso implica que la organización debe aportar:
  • Formación para confrontar bien.
  • Criterios comunes.
  • Guías sencillas de actuación.
  • Apoyo visible de la dirección.
  • Y coherencia en las consecuencias.
• Cuando esto existe, confrontar deja de ser una carga heroica y pasa a ser una práctica normal de gestión.
• Cuando esto no existe, todo depende del carácter de cada jefe.
• Y entonces aparecen dos extremos igual de dañinos: el mando que evita todo conflicto y el mando que confronta mal.

Conclusión.

• Confrontar es difícil y, por eso, no puede dejarse en el esfuerzo individual de una sola persona.
• La solución es repartir la carga y sistematizar la intervención.
• Sea como sea, deberá cumplir estas características:
  • Compartida.
  • Progresiva.
  • Distingue entre corrección y sanción.
  • Y debe estar integrada en el sistema, no en la heroicidad ocasional de un individuo.

PRECISAMENTE PORQUE CONFRONTAR ES DIFÍCIL Y NECESARIO, EL SISTEMA TIENE QUE HACERLO FÁCIL Y DINÁMICO.

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