Al director comercial no le ganas a Tertuliano.

Bien, al director comercial tú no le ganas a Tertuliano porque:

• Tiene mucho poder en la empresa y está muy valorado por la dirección general, cuando no confundido con ella.
• Es un maestro de la tergiversación que exagera desde lo cualitativo, sin cuantificar nada, y hace solemnidad de lo obvio.
• Por otro lado, mientras tú estás trabajando como un loco para sacar la producción adelante, él está influyendo en los demás.
• Pero lo peor es que hay gente que queda impresionada por su verborrea y cree todo lo que dice.

Pero tranquilo, en este artículo te voy a dar la auténtica criptonita para ese superhombre: ciencia y datos. Porque con ciencia ganas tú (datos, pensamiento sistémico, causa raíz y falsación).

Todo lo que Producción sí está gestionando.

Veamos todo lo que tiene que gestionar alguien como tú:

• Asegurar la disponibilidad de materiales.
• Coordinar equipos tras un pico de absentismo.
• Resolver averías de máquinas e imprevistos.
• Planificar la producción y los recursos en función del mix de producción y del tiempo estándar.
• Lidiar con el comité de empresa que discute los tiempos.
• Supervisar los análisis cuando se disparan las no calidades.
• Motivar a muchas personas y fomentar un buen clima de trabajo.
• Hacer cumplir la PRL.
• Agilizar los cambios de formato (que cada vez son más frecuentes).
• Preparar la información de la oficina técnica.
• Y hacer de psicólogo para tus colaboradores para resolver conflictos.

Para poder llevar a cabo lo anterior:

• Tuviste una formación de base fuerte y difícil.
• No dejas de formarte.
• Dedicas muchas horas, estrés y disponibilidad para que todo salga bien.

Enfrente tienes a una persona que siempre te acaba pasando por encima echando por tierra tu trabajo. Una persona, por cierto, que no necesita saber en qué día de la semana vive.

Obviamente, algo está fallando ahí y tú lo sabes tan bien como yo, pero ¿qué hacemos?

Cómo responder: ciencia, datos y confrontación.

A continuación, se desarrolla un relato llevado al extremo con fines pedagógicos. Aunque está algo exagerado, la realidad puede ser incluso peor. Vamos a representar una reunión entre Comercial, Producción y Dirección General. Lo que cambiará aquí respecto a la situación más frecuente es que no nos vamos a achantar. Vamos a usar la ciencia para responder a todas y cada una de las confrontaciones, evidenciando que el máximo responsable de lo que está ocurriendo no es precisamente Producción.

Toma de aquí lo que más te sirva para cada caso, pero quédate sobre todo con la metodología: datos, pensamiento sistémico, causa raíz y falsación.

Caso práctico: reunión Comercial / Producción / Dirección General.

Tú:

• Buenos días a todos.
• Contadme, ¿por qué nos reunimos? ¿Qué vamos a tratar?

DC:

• Vamos a ver: ¡somos los más caros y los que peor servimos al mercado!
• No estáis haciendo funcionar la fábrica y, a este paso, ¡vamos a perder a todos los clientes!

Tú:

• Estamos ante el mismo diagnóstico simplista de siempre.
• Que seamos nosotros el último paso en la empresa antes de la entrega al cliente no significa que seamos la causa de los incumplimientos.
  • Todo lo contrario: demasiado bien servimos para lo deficientes que son las políticas comerciales o, mejor dicho, para la ausencia de políticas comerciales.
  • Aquí se dice a todo que sí y esto está destruyendo la capacidad de producción.
• Que el departamento comercial recrimine a producción por los muchos incumplimientos es igual que si un defensa culpa al portero de que le están metiendo muchos goles. Demasiado pocos nos meten.
• Pero bueno, ya que haces tal acusación, te informo de que tienes la carga de la prueba.

DC:

• ¡¿Qué?! ¡¿Qué has querido decir?!
• Yo meto los pedidos y vosotros los tenéis que fabricar.
• ¡Y punto! ¡Como siempre se ha hecho!

Tú:

• Sí, nosotros fabricamos lo que tú vendas, pero bajo determinadas condiciones y con ciertos límites.
• Te lo voy a explicar con calma y con datos. Estamos ante un caso de libro de ausencia de estrategia y de mediocridad comercial. Cumplimos con todos los síntomas:
  • Los lotes de producción son cada vez más pequeños, de manera que estamos más tiempo cambiando de formato que produciendo unidades:
    • Espero que entiendas que esto merma nuestra capacidad de producción.
    • Pero quizá no lo entiendas, porque nunca respetas la política de lote mínimo.
  • Sufrimos interrupciones en la producción para adelantar pedidos y entregas.
  • Estamos en un estado permanente de gestión de urgencias:
    • ¿Sabes cuánto tiempo se pierde en cada interrupción y cuánto trabajo dejamos de hacer?
  • El mix de producción ha cambiado mucho y ahora hacemos todo lo especial (lo que la competencia no quiere) y cada vez hacemos menos producto estándar.
    • En estas condiciones, es muy difícil ser productivo porque los operarios y el sistema no tienen una curva de aprendizaje.
    • Además, tenemos que crecer cada vez más en los indirectos.
  • Los productos que hacemos cada vez tienen más variantes y personalizaciones, básicamente porque no sabéis vender los productos del catálogo.
  • El número de referencias no deja de crecer y habéis vuelto la fabricación cada vez más compleja. Ya no podemos ser especialistas en nada.
    • Tenemos unas 500 referencias de las que no se venden ni 10 unidades al año.
    • Y estas referencias requieren toda su documentación, utillajes y conocimientos.

DC:

• Te voy a contestar punto por punto.
• Los lotes son cada vez más pequeños porque es lo que quiere el CLIENTE: ¡lo que quiere el MERCADO!
• Si no quiere más unidades, ¿qué hago? ¿Servírselas, aunque no las quiera?

Tú:

• Los lotes son cada vez más pequeños por lo siguiente:
  • Porque somos los únicos que se lo hacemos. La competencia dice que no.
  • Porque no cobramos lo que cuesta hacer un lote pequeño.
  • Y porque cualquiera vende diciendo a todo que sí, incluso a lo que nos perjudica.
    • Ten en cuenta que al cliente también se le informa sobre el precio.
    • El precio determina su comportamiento.
    • Cobra por esos lotes pequeños el coste de cada unidad y verás cómo dejan de pedirlo.
  • ¿Sabes cuánto cuesta, por unidad fabricada, reducir un lote a la mitad? ¿Sabes cuánto cuesta el cambio de formato por unidad? ¿Sabes cuánta capacidad se pierde? ¿Lo estás cobrando?
    • No se está cobrando porque, de ser así, no te lo pedirían; saldría carísimo.

DC:

• Bueno, en fin, vale.
• En cuanto a lo de interrumpir la fábrica con urgencias, te diré que es por culpa de que no servís a tiempo, entonces tenemos que adelantar los pedidos que ya están muy atrasados de su fecha:
  • ¡¡Yo tengo que servir COMO SEA a MIS CLIENTES!!

Tú:

• No servimos a tiempo porque estáis siempre interrumpiendo. Es decir, la interrupción es la causa, no el efecto. Sueles confundir ambos términos.
• Tú adelantas los pedidos que te interesan a ti y los de tus amigos, en detrimento de otros (porque trabajamos a capacidad finita).  
• Adelantas también a quienes mejoran tus cifras y tus objetivos, independientemente de que revienten la planificación.
  • Deberías saber que esto mermará tus objetivos del mes que viene porque nos acabas de mermar la capacidad de producción acumulada.
  • Y por la pérdida de capacidad, se genera otra urgencia y así sucesivamente.
  • Si nos dejarais cumplir con la planificación, veríais que poco a poco nos recuperaríamos. Veríais cómo la capacidad de producción aumentaría en más del 25 %.
• Cada vez que os llaman ciertos clientes os ponéis a temblar y hacéis lo que os digan, así vende cualquiera:
  • Por cierto, ¿habéis evaluado alguna vez la rentabilidad de esos clientes tan exigentes y que tanto os compran?
  • No, eso no lo habéis evaluado nunca con rigor.

DC:

• En cuanto a la cantidad de referencias de esas que se venden tan poco, te diré algo: si no tuviéramos todas esas referencias, no venderíamos del resto.

Tú:

• Eso no es correcto.
• Revisa los pedidos de muchos clientes y sus líneas, y verás que hay muchos que solo piden productos no rentables.
• Nos lo piden a nosotros porque nadie más se lo hace.
• A la competencia le piden los lotes grandes de producto estándar.
• El problema es que estamos captando precisamente lo que menos conviene fabricar.
• ¿Has calculado alguna vez el coste de esos productos de tan baja rotación? ¿Lo has comparado con el precio?
  • Si el coste supera el precio, estamos perdiendo dinero.
  • Cada vez que hacemos un producto que se fabrica muy poco, los costes son enormes.
  • El problema es que tú crees que cuantos más productos, más vendemos, pero la realidad es que ni conocéis el catálogo.
    • Revisa los productos que vende cada comercial y verás que siempre son los mismos, los que se conocen.
    • Pues bien, si es difícil conocerlos, figúrate hacerlos.

DC:

• Ya cambiaréis de opinión.
• Señores… (da dos toquecitos con los nudillos en la mesa y se va).

En conclusión:

• Pide siempre CUANTIFICACIÓN, ya que cualitativamente todo el mundo tiene razón.
• Recurre a la FALSACIÓN. Quien argumenta de forma poco rigurosa suele recurrir a afirmaciones maximalistas del tipo:
  • Siempre.
  • Todos.
  • Somos los peores.
  • Etc.
• Es muy fácil darle la vuelta a eso mediante la falsación.
  • Es decir, puede tener razón 999 veces, pero si una sola vez no la tiene, toda la afirmación maximalista se vendrá abajo. Por ejemplo:
    • Todos los estadounidenses tienen armas.
    • Basta con que solo uno no tenga para que se caiga toda la afirmación.
  • Prepárate contraejemplos y falsaciones.

Preguntas frecuentes sobre el conflicto entre comercial y producción: