Condiciones para el cumplimiento de la planificación de la producción.

Cuando las planificaciones no se cumplen, lo primero que se suele hacer es buscar una varita mágica:

• Un nuevo software de planificación.
• Y un becario que lo gestione.
  • Te adelanto que no va a funcionar.
  • Lo primero que tienes que hacer es crear unas condiciones en las que el cumplimiento de la planificación sea posible.

Causas técnicas y estructurales que impiden cumplir la planificación.

Para ello, primero hay que identificar qué causas impiden que la planificación se cumpla.

Causas técnicas.

• Para fabricar algo, necesitas medios, materiales e información. Suena muy obvio, pero hay que insistir en:
  • Asegurar la disponibilidad de materiales.
  • Asegurar la información.
  • Asegurar la disponibilidad de máquinas y herramientas.

Causas estructurales.

• Por otro lado, están las causas estructurales:
  • Aleatoriedad.
  • Capacidades y medios insuficientes o excesivos.
  • Compromisos de plazo de entrega incumplibles.
  • Falta de conocimiento.
  • Falta de rigor.
  • Falta de cultura de la planificación.

A partir de aquí, conviene profundizar en varias de estas causas estructurales y en las medidas necesarias para corregirlas.

Reducir el impacto de la aleatoriedad.

Entre todas las causas estructurales, la aleatoriedad merece una atención especial, porque existe y es muy determinante en un proceso industrial.

¿Por qué un día se fabrican 1054 unidades y, al día siguiente, las mismas personas fabrican solo 381 unidades del mismo producto? Por la suerte. El primer día se alinearon los astros para que todo te saliera bien y el día siguiente sucedió todo lo contrario.

Has de saber que la idea de que si tiras una moneda al aire 1000 veces, 500 veces saldrá cara y 500 veces saldrá cruz es falsa. Te pueden salir 1000 caras o 1000 cruces. Y si bien la probabilidad es baja, debes cuestionarte si serías capaz de sobrevivir a la ocurrencia de esas 1000 cruces. Para sobrevivir a la aleatoriedad extrema, deberás construir los fundamentos adecuados.

A esto se suma otra fuente de variabilidad que muchas veces no proviene del mercado, sino de la propia organización: compromisos comerciales irreales asumidos para facilitar la venta, que luego resultan imposibles de cumplir.

Buenas prácticas para reducir la aleatoriedad.

Si la aleatoriedad no puede eliminarse por completo, sí puede reducirse su impacto. Para ello, conviene aplicar una serie de prácticas que hagan el sistema más robusto, más predecible y menos dependiente de la improvisación:

Reducir la complejidad:

• Un exceso de referencias de baja repetición expone los resultados a una alta aleatoriedad debido a la ausencia de curva de aprendizaje.
• La variedad de clientes y su personalización también incrementan la probabilidad de error. Cada cliente tiene una percepción distinta de la calidad. Tus productos y tus clientes deben conocerse.
• Por otra parte, disponer de un amplio catálogo de referencias hace mucho más complejo saber qué es lo que te van a pedir y, por tanto, hacer predicciones:
  • Llevado al extremo, si solo fabricases una cosa, tendrías muy claro qué vas a tener que hacer. En McDonald’s saben que hoy venderán millones de hamburguesas y patatas fritas (y poco más).
  • En cambio, si tienes miles de referencias de producto terminado, dependes de la información  de última hora para saber qué hacer.
• La dirección deberá simplificar para que la fabricación y el servicio sean más fáciles.

Disponer de redundancia de máquinas y equipos críticos:

• Las averías de máquina sucederán siempre en los momentos de mayor producción y necesidad; es lógico (no es la ley de Murphy).
• Disponer de medios alternativos para estas situaciones es vital.
• Es preferible tener dos máquinas de 50 uds/hora cada una que una de 100.
• Igualmente, se deberá disponer de un plan de contingencia para responder a situaciones de este tipo:
  • Talleres en los que nos puedan hacer parte del proceso.
  • Proveedores de los componentes afectados.
  • Etc.

Implementar amortiguadores de carga y capacidad:

Para responder a los picos y valles de trabajo imprevistos, se deberá disponer de un protocolo de reacción.

• Exceso de carga / Déficit de capacidad:
  • Aplicar horas extras.
  • Contratar a personal temporal.
  • Externalizar parte de la producción.
  • Retrasar las operaciones de mantenimiento y los paros no urgentes.
  • Mover recursos polivalentes a los puestos de mayor limitación o cuellos de botella.
  • Dividir la entrega a los clientes: si han pedido 1000 uds., hacer una entrega de 500 ahora y las otras 500 dentro de un mes.
  • Hacer uso de las reservas en el almacén.
  • Contactar con los clientes para intentar retrasar las entregas. En muchos casos, los clientes dirán que pueden esperar; eran los comerciales quienes habían creado una presión innecesaria.
• Falta de carga / Exceso de capacidad:
  • Reducir la jornada en función de lo que permita el convenio, como la jornada flexible.
  • Dar vacaciones.
  • Fabricar referencias de alta rotación y almacenarlas.
  • Fabricar subconjuntos comunes a diversos productos terminados.
  • Parar la fábrica para realizar mantenimientos de primer nivel.
  • Poner en marcha y asimilar nuevos estándares.
  • Formación y entrenamiento en polivalencia.
  • Movilizar al departamento comercial para aplicar descuentos de última hora en ofertas pendientes de aprobación.
  • Contactar con clientes recurrentes y solicitarles la posibilidad de adelantar las entregas a cambio de buenas condiciones.

Nótese que todo lo listado de medidas requiere anticipación para ser aplicado:

• Lo que no funciona es reaccionar con un: jefe, estamos sin trabajo. ¿Qué hacemos ahora?

Reducir el impacto por urgencias:

• La finalidad es no tocar la planificación bajo ningún concepto.
• Se puede disponer de un taller o de máquinas de baja capacidad para realizar trabajos de urgencia.
• O bien, si las urgencias son cuantificables estadísticamente:
  • Planificar el 75 % de la capacidad para la producción planificada.
  • Y el 25 % restante para las urgencias o para trabajos no planificados.
  • Lo que no funciona es engañarse.

Anticipar la información:

• Muchas veces la aleatoriedad no es tal, sino falta de información y de conocimiento:
  • El paro repentino de una máquina puede ser aleatorio, pero si dispusiéramos de un sistema de mantenimiento predictivo, nos habría avisado hace 4 días.
  • Una rotura de stock debida a que no teníamos el inventario bien actualizado.
  • Clientes que piden todo a la vez y saturan nuestra capacidad en un momento muy concreto.
    • Para los clientes no es aleatoriedad porque ya sabían que nos iban a pedir.
• Por eso podemos contactar con los clientes para anticipar la información:
  • En la mayoría de los casos la tienen.
  • Al contactar con ellos, les facilitarás el trabajo y te informarán con mayor probabilidad.
  • Además, darás muy buena imagen.
  • Los comerciales te dirán que no se puede hacer, pero lo que quieren decir es que no les apetece.
• Análogamente, pedir información a los comerciales:
  • A veces ya tienen los pedidos, pero generan un retraso en el sistema porque no los transfieren de inmediato.
  • Como me dijo un vendedor: a mí me gusta cargar los pedidos los miércoles.

Invertir en mantenimiento preventivo y predictivo:

• Disponer de recambios críticos (y no tan críticos).
• Anticipar las averías.
• Formar a todos los implicados en producción, en mantenimiento de primer nivel y en la identificación de señales de fallo.
• Una empresa mecanizada (casi todas) no puede escatimar en el mantenimiento.
  • No deja de sorprenderme la carencia de medios y recursos destinados al mantenimiento.
  • Mientras en las oficinas se dan ociosidad, reuniones inútiles y ostentación.
  • Quiero decir con esto que sí hay recursos para dotar mejor al departamento de mantenimiento; el problema es que están mal asignados.

Disponer de stock de componentes críticos:

• El concepto de Just In Time está muy bien, pero solo en las películas y no precisamente para componentes críticos.
• Si un componente es crítico, es porque se consume en gran medida en los procesos y productos terminados.
• De manera que el inventario de estos artículos no resulta arriesgado, ya que siempre se consumirán.
• El stock tiene un coste, pero también lo tiene una línea parada por falta de componentes.

Ser coherente en los criterios de la dirección:

• Mandos y directivos pueden optar por una decisión y, bajo los mismos condicionantes, tomar la contraria al día siguiente.
• Se deben crear políticas coherentes y claras para ayudar a mantener un criterio estable.
• Y supervisar que se cumplen.

Comprometer plazos de entrega viables y coherentes con el proceso.

Adaptar demanda y capacidades: ajuste de carga y capacidad.

La aleatoriedad no es la única causa estructural relevante. Otra de las más habituales es el desajuste entre la demanda y la capacidad disponible. Esto ocurre, sobre todo, cuando se intenta responder a una demanda superior a la capacidad disponible y, además, se asumen compromisos de entrega inviables con los clientes.

En este sentido hay tres posibles líneas de actuación:

• Reducir las exigencias de los compromisos en cuanto a cantidad, variedad y plazos de entrega.
• Incrementar los medios y la capacidad de producción para responder a la demanda.
• O una combinación de las dos.

Reducir las exigencias de los compromisos:

• Simplificar:
  • ¿De verdad estamos preparados para servir tantos productos con tantas variantes?
  • Reduce tu catálogo y los opcionales, centrándote en lo poco que supone mucha facturación.
  • La producción será más productiva y con menos errores.
• Redefinir los compromisos de plazos de entrega:
  • Se da la situación de que tenemos el compromiso de entregar productos, por ejemplo, en 48 horas. Y de cada pedido de 20 líneas que te hacen, solo dispones de 5 artículos, dejando los otros 15 como urgentes, lo que provoca un trastorno en toda la fábrica.
  • Tus clientes ya saben que no respondes en 48 horas, por eso te piden más y crean inflación.
  • ¿Por qué no te rindes a la realidad?
  • Crea un compromiso de plazos acorde con tus capacidades y procesos.
  • Categoriza los plazos por tipo de producto. Hay productos que podrás servir en una semana y otros para los que necesitarás dos meses.

Incrementar los medios y la capacidad de producción:

• Hasta cierto punto, el mercado te permitirá reducir las exigencias de respuesta.
• No obstante, esto tiene un límite. Tendrás que mejorar tu capacidad de respuesta en muchos aspectos.
• En resumen, puede que necesites equipos más fiables, de mayor capacidad y redundantes.

Conocimiento para planificar.

Ahora bien, ninguna de estas decisiones puede tomarse bien sin el conocimiento necesario para planificar. Si en la empresa no se da un conocimiento y una cultura de la planificación que abarquen toda la organización, entonces dará igual todo lo demás.

Alta dirección:

• Mentalización sobre la importancia de la planificación.
• Deberán conocer los conceptos básicos y las implicaciones de no respetar la planificación (esto incluye también a los comerciales).
• Por medio de este conocimiento podrán dotar de las condiciones materiales y de las políticas necesarias para que las planificaciones se cumplan.
• Definirán un modelo y aportarán los recursos necesarios para que la planificación no se interrumpa.

Responsables de producción y/o planificación:

• Se alinearán con el modelo de la alta dirección.
• Dominarán el algoritmo de planificación:
  • Calcular la carga y la capacidad.
  • Dimensionar recursos.
  • Aplicar amortiguadores de carga y de capacidad.
  • Secuenciar la producción.
  • Identificar el cuello de botella.
  • Generar las instrucciones para el cumplimiento.
• Dispondrán de un procedimiento de control del cumplimiento.

Mandos intermedios:

• Deberán conocer los principios generales.
• Dispondrán de buenas prácticas para la asignación y reasignación y solicitud de recursos en caso de perturbaciones imprevistas (que suceden todos los días).
• Sabrán identificar desviaciones lo antes posible para reaccionar y/o informar a la dirección.
• Cuanta más autonomía y criterio, mejor.

Todos los integrantes deberán contar con una sólida cultura de planificación. Esto es la no interrupción de lo planificado y su cumplimiento como pilar estratégico.

Definición de roles.

El conocimiento, por sí solo, no basta si no se traduce en responsabilidades claras dentro de la organización.

Alta dirección:

• Decidir acerca del dimensionamiento de recursos y de la satisfacción de la demanda: Plan Agregado de Producción.
• Establecer el modelo de planificación:
  • Gestión de urgencias.
  • Políticas de inventario.
  • Plazos de entrega.
  • Lote mínimo.
  • Priorización de clientes.
• Supervisar el cumplimiento del modelo de planificación.

Responsables de producción y/o planificación:

• Junto con el departamento comercial, aprobar el Plan Maestro de Producción.
• Facilitar medios, materiales (MRP) e información.
• Dimensionar recursos: equilibrio de carga y capacidad (MRP II).
  • Planificar turnos.
  • Gestionar los cuellos de botella.
  • Asignar operarios y máquinas.
  • Tomar decisiones de subcontratación.
• Establecer la secuencia de producción y las prioridades.
• Reaccionar ante desviaciones e imprevistos:
  • Faltas de material.
  • Averías.
  • Bajas.
  • Picos de demanda.

Mandos intermedios:

• Anticipar, supervisar y corregir para cumplir con la planificación en el corto plazo (de 1 a 3 días).
• Concentrarse en el plan establecido desde la planificación.
• Controlar el avance.
• Comunicar desviaciones.

HAY QUE ORIENTAR A TODA LA DIRECCIÓN Y A LOS RECURSOS AL CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN.

Preguntas frecuentes sobre condiciones para planificar la producción: