Como dar mejor soporte y mejora continua a la fábrica.

Humildad técnica: Porque el conocimiento se da, sobre todo, de abajo arriba.

Desde un punto de vista directivo, el autocontrol (yo diría autonomía) es de especial interés. Si la dirección proporciona a los empleados todos los elementos de autocontrol, entonces tendrán prácticamente todas las herramientas necesarias para hacer bien su trabajo y mantener los procesos en un estado de control. La única limitación significativa pasará a ser la condición humana (es decir, que la persona no quiera hacer su trabajo)….

• Un estudio reveló que en una empresa de 350 trabajadores hay millones de cosas para controlar.
• No hay ninguna posibilidad de que los directivos puedan controlar tal cantidad de sujetos de control.
• El control debe dividirse entre: control no humano, control de la fuerza de trabajo y control de la jerarquía directiva.

Juran Institute’s, Joseph A. De Feo y William W. Barnard, Más allá del Seis Sigma. Estrategias para generar valor, Pág. 91, 2004, McGraw Hill

Traducido a algo más coloquial lo que este extracto quiere decir es:

• Que si la dirección dota de todo lo necesario al operario para hacer su trabajo (medios, materiales e información), este lo hará.
• Y que el conocimiento necesario para hacer dicho trabajo (ese que controla millones de cosas) depende de la fuerza de trabajo y está repartido entre cientos de trabajadores:
  • Si la empresa está muy estandarizada, los procesos pueden ser más robustos y predecibles, de manera que la fuerza de trabajo tiene menos control sobre el proceso y el conocimiento va más de arriba abajo: fabricar bolis BIC o fabricar las hamburguesas para un McDonalds.
  • En el otro 90 % de los casos, las empresas en las que se hacen productos muy personalizados y de poca repetitividad con muchas referencias y variantes diferentes, los departamentos de soporte no tienen capacidad de estandarizar ni de definirlo todo
  • De manera que gran parte del conocimiento y control del proceso depende de los operarios que, en el MOMENTO DE LA VERDAD, tienen que fabricar el producto, haciendo lo que pueden con lo que tienen.

Hay empresas que se toman tan poco en serio la FUNCIÓN DE SOPORTE y que, por ejemplo, tienen a estos departamentos totalmente deslocalizados de la fábrica (normalmente en la capital) mientras que la fábrica está en algún pueblo de provincia. De esta manera se crea una perversión total del concepto SOPORTE quienes terminan, más bien, sirviéndose a sí mismos y pasando el día en reuniones embrutecedoras con las que llenar la jornada, mientras que a la fábrica le faltan los medios básicos.

Definimos funciones de SOPORTE como aquellas que tienen que ayudar a que producción pueda hacer el trabajo y cumplir con el objetivo: RRHH, planificación, calidad, aprovisionamiento, mantenimiento, oficina técnica, etc.

Una vez pregunté que por qué SOPORTE no está en la misma fábrica:

• Es que, o sea, en los pueblos no se encuentra talento, ¿sabes?

Pues bien, los departamentos de SOPORTE se pueden permitir:

• Hacer unos planos totalmente indefinidos.
• Subcontratar piezas defectuosos de los proveedores
• Definir tornillos de una métrica cuando debería ser de otra.
• No dotar de herramientas ni de mantenimiento.
• Facilitar listas de materiales desactualizadas.
• Y muchas deficiencias más.

… Y a pesar de esto, el producto se hace porque los operarios y los mandos lo acaban resolviendo en EL MOMENTO DE LA VERDAD. Obviamente, a un coste mayor que si las condiciones de trabajo fueran las correctas… Menos mal que el talento solo se encuentra en la capital y en el edificio de oficinas.

La cuestión es que los departamentos de soporte pueden dar una patada adelante al trabajo si no les da tiempo o si, simplemente, no tienen ni idea de lo que están haciendo.

Un breve relato:

En una ocasión un cliente me llamó para mejorar la industria de su fábrica. Me indicó que estaba rodeado de inútiles, especialmente en la fábrica, y que necesitaba a Zadecon para enderezar la situación. Me reconoció que llevaba 6 meses sin bajar a la planta por que se ponía enfermo.

Entonces, le pregunté, ¿cuántos productos fabricasteis ayer? Y me contestó, mirándome fijamente a los ojos, que se expidieron 10 trailers de producto terminado con destino a varios países (estaba orgulloso y desafiante).

Entonces, le contesté:

• ¿Y lo hicieron sin que pisaras tú la fábrica?
• Vaya, no parece que sean tan inútiles.

FIN DEL RELATO

En mi arrogancia, siempre pensé que el conocimiento iba de arriba abajo y que las oficinas técnicas o planificadores podrían definir todo en un ejercicio de abstracción. Es absolutamente imposible.

No se puede abarcar esa cantidad de conocimiento, no se puede estandarizar, no se puede documentar. Entoces, ¿de qué depende su ejecución? Del capital humano, del conocimiento implícito del operario que está ejecutando y que hace el ajuste de una chapa con otra a martillazos (cosa que sucede en EL MOMENTO DE LA VERDAD: al final la chapa tiene que ajustar).

¿Significa esto que las personas formadas e ingenieros de las oficinas técnicas tengan menos conocimiento que los operarios del taller?

• Ni más, ni menos, diferente: COMPLEMENTARIO.
• La característica principal de una industria es la división del trabajo.
• Bueno, mejor dicho, la división del conocimiento.
• Y si en una fábrica hay 100 trabajadores y 10 encargados, cada uno de ellos sabe mucho de su parte, de aquello que tiene que resolver todos los días en EL MOMENTO DE LA VERDAD.
• Es arrogante pensar que en una fábrica no hay talento o conocimiento.
• También es arrogante no aprovechar ese conocimiento disperso a lo largo y ancho de toda la organización para mejorarla.

Claves para dar el mejor soporte a fábrica. El único modelo de mejora continua efectivo.

Los departamentos de soporte están para dotar al sistema de medios, materiales e información.

El problema es que no tengo ni idea del detalle de qué medios, materiales e información necesitan los operarios para hacer bien su trabajo, pero es que ni idea, vamos.

• ¡¿Qué puedo hacer?! Pregúntales
• ¡¿Qué les tengo que preguntar?! Que cómo les puedes dotar de mejores medios, materiales e información. OBVIO.
• ¿Debo preguntarles cómo hacen el trabajo? Puedes hacerlo, pero no te necesitan para eso, es más prioritario que les facilites las condiciones.
• ¿Cómo lo hago? Ve al MOMENTO DE LA VERDAD e identifica con ellos todas las dificultades con las que se encuentran, con todos los impedimentos para hacer de forma correcta y eficiente su trabajo.
• Recuerda qué es una incidencia e identifica todas con las que conviven para erradicarlas.
  • En este sentido deberás ser muy observador, porque en muchas ocasiones las personas padecen incidencias que llevan tanto tiempo repitiéndose que no las identifican como tal.
  • Cualquier interrupción al flujo de valor es una incidencia.
• ¿Y qué hay de mi creatividad? ¡YO SOY CREATIVO!. Tranquilo, de estar en EL MOMENTO DE LA VERDAD, se dinamizarán nuevas ideas en tu mente. Ideas prácticas y apegadas a la realidad que se sumarán a las mejoras que te propondrán los operarios y mandos.
• De manera ágil, el departamento de soporte deberá implementar las mejoras de sistema, lo que aportará:
  • Mejoras de la productividad muy sustanciales.
  • Y un reconocimiento intelectual a los operarios.
  • Esto te dará credibilidad y generará motivación en otro nivel.
• Este ciclo deberá repetirse periódicamente y para siempre.

Por cierto, que acabo de darte el ciclo más eficiente de mejora continua que se ha diseñado jamás.

Lo que, desde luego, no es mejora continua es lo siguiente:

• Varias personas en un despacho anotando ideas abstractas en una pizarra.
• Dedicar más tiempo a documentar lo que se va a hacer que a hacerlo.
• Imponer ideas que no han tenido ninguna confrontación con la realidad solo porque lo ha dicho alguien de muy arriba.

Piensa en esto:

• ¿Cuántas horas pasa un ingeniero de oficina técnica dándole vueltas al diseño de un ensamblaje cuya ejecución en la práctica es altamente improductiva?
• ¿Cuántas horas pasan los mandos y oficina técnica resolviendo dudas de planos y ensamblajes imposibles de interpretar?
• En ambos casos, ¿cuántas hubiéramos ahorrado de todos si, simplemente, se hubiese preguntado a quienes lo tienen que ejecutar?

Pero puedes mejorarlo. Además de ir a buscar el conocimiento, deja que fluya por si solo de abajo arriba, ¿cómo?:

• Empodera a los mandos y operarios para que aprendan a PEDIR Y EXIGIR CONDICIONES CON LAS QUE MEJORAR SU TRABAJO.
  • No lo hacen porque no tienen seguridad psicológica suficiente, de manera que prefieren convivir con incidencias y situaciones ineficientes a comunicarlas… por lo que pueda pasar.
  • O lo han dicho muchas veces ya y no se les ha hecho ni caso.
  • O se les ha hecho caso, pero no se les ha reconocido.
  • O, la mejor de todas, se les repite eso de: “a ti no se te paga para pensar”.

Por cierto, para que esto sea posible, la DIRECCIÓN DE OPERACIONES debe ser quien coordine a SOPORTE y PRODUCCIÓN, estableciendo políticas de servicio a fábrica y auditando que se cumplan. De lo contrario, se crearán dos realidades paralelas en las que cada una irá a maximizar la productividad de su parte, perjudicando los resultados del todo: LO NORMAL.

HAY DISPERSO UN CONOCIMIENTO MUY VALIOSO.

VE A BUSCARLO Y CONCÉNTRALO.

EL CONOCIMIENTO VA, SOBRE TODO, DE ABAJO ARRIBA.

Preguntas frecuentes sobre mejora continua: