La burocracia empresarial se dedica a resolver problemas inexistentes.

¿Cuántos departamentos existen para corregir lo que se hace mal en origen?

¿Cuántos salarios, reuniones y departamentos existen con la finalidad de optimizar y poner orden en un caos autogenerado?

¿Cuántos de dichos departamentos logran optimizar una cuarta parte de su propio coste?

Soluciones a problemas autogenerados.

Esto se ve con claridad en muchos de los departamentos y estructuras que las empresas crean para corregir consecuencias en lugar de eliminar causas:

Departamento de relaciones laborales:

• ¿Para qué? Resolución de conflictos.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Trata bien a la gente.

Complejo y poderoso departamento financiero:

• ¿Para qué? Para hacer ingeniería financiera, cuadrar indicadores de cara al banco y maquillar informes imposibles para los socios.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Vende al precio correcto.
  • Dirige bien las operaciones.
  • Los números saldrán bien, de forma natural, y no tendrás que pedirle nada al banco.

Administrativos para el cálculo, discusión y pago de incentivos:

• ¿Para qué?
  • Para medir la contribución individual de cada trabajador.
  • Y pagar más a las personas en función de sus resultados y su desempeño.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Paga a las personas lo justo.
  • En empresas sistémicas no se puede calcular la aportación individual de nadie.

Departamento de reclamaciones de clientes:

• ¿Para qué? Para intentar resolver los problemas que causan la falta de calidad y las entregas fuera de plazo.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Fabrica bien y elimina el error en la fuente.
  • Que los comerciales respeten las políticas y no se comprometan con lo que no se puede cumplir.

Directores y supervisores metidos para que vigilen más y persigan los incumplimientos de las entregas:

• ¿Para qué? Para cumplir con las entregas con los recursos disponibles.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Plantea que, quizá, lo que hace falta es más personal directo y de mantenimiento. A lo mejor van muy justos.

Coaches motivacionales:

• Sin comentarios.

Más comerciales y nuevo director comercial con un buen coche de representación (lo cual es fundamental para vender):

• ¿Para qué? Para mantener el nivel de ventas.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Fabrica bien y entrega en plazo. Las ventas se mantendrán por sí solas.

Nuevo ERP y un mayor departamento de IT:

• ¿Para qué? Para gestionar toda la información que genera nuestro nivel de complejidad.
• ¿Cómo evitarlo?
  • Reduce la complejidad.
• Bill Gates lo resume así:

La primera regla de cualquier tecnología utilizada en una empresa es que la automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente magnificará la ineficiencia.

Bill Gates

¿Te imaginas todos estos recursos de la burocracia dedicados a brindar un soporte real al productor?

A mí me cuesta imaginarlo.

El problema no es el orden, sino la sobregestión.

Llegados a este punto, alguien podría pensar que, para poner orden en organizaciones de cierto tamaño, hace falta cierta estructura y burocracia.

La teoría es esa, pero ¿qué garantía tienes? Es decir, ¿cómo sabes que van a reducir el caos y no aumentarlo? Si no lo sabes, piensa que lo más probable es que salga mal. Y así será.

Para resolverlo, se pondrán más capas de gestión para organizar a quienes deben organizar. De este modo, se va creando una pirámide directiva a la que hay que añadir a los mensajeros. Con estos me refiero a aquellos que transmiten información entre los distintos niveles mediante un estado de reuniones permanente.

Y luego, se escatima en la mano de obra directa porque es como mides los costes. En el fondo es eso, toda esta estructura directiva defectuosa es causada por la forma errónea de medir los costes:

COSTES TOTALES = COSTES DIRECTOS x COEFICIENTE DE GASTOS INDIRECTOS

También se expresa como:

COSTES TOTALES = COSTES VARIABLES x COEFICIENTE DE COSTES FIJOS

Y cómo lo denominamos puede ser el origen del problema porque determina premisas que pueden ser falsas:

• Que sobre los costes variables se puede actuar (para eso son variables): CIERTO.
• Que sobre los costes fijos, no (para eso son fijos): FALSO.

Entonces, vamos construyendo una estructura cada vez más grande y una base cada vez más pequeña. Y donde hace unos años los coeficientes de gastos fijos eran de 1,09, ahora son de 1,38. Para tratarse de costes fijos, han variado bastante, ¿no?

Cómo reducir la burocracia empresarial sin perder control.

El objetivo es reforzar la operación sin añadir capas innecesarias:

• Dedica recursos (incluidos los redundantes) donde se crea valor para que el flujo de valor no se interrumpa.
• Desarrolla un modelo de cálculo de costes coherente.
• Da acceso a la información a quienes la necesitan para operar.
• No añadas más capas de gestión:
  • Da soluciones robustas.
  • Reduce la complejidad.
• Vuelca el soporte en brindar soporte al productor.

ASÍ, SERÁ POSIBLE CONSTRUIR UNA JERARQUÍA LO MÁS PLANA Y OPERATIVA POSIBLE.

Preguntas frecuentes sobre burocracia empresarial: