Solución
Alineación entre estrategia, marketing y operaciones.
Dados los anteriores artículos, listar las soluciones puede resultar repetitivo. Se trata de dejar de hacer mal todo lo que ya se ha comentado.
No obstante, para asimilar mejor los conceptos, vamos a tratar esta solución en forma de análisis de caso de algo que a todos nos resulta muy familiar.
Si vas a un restaurante de estos que tienen una carta de más de 100 opciones, la probabilidad de que te pase algo de lo siguiente es de casi el 100 %:
- Que la elaboración del plato esté mal.
- O que tenga un sabor distinto a lo que comiste la última vez.
- Que el producto esté en mal estado.
- Que lo que pidas no esté disponible.
- Que tarden mucho en servir.
De puertas a dentro la cosa no es mucho mejor:
- Caos en la cocina.
- Cámaras llenas de producto que no rotan.
- Cambios constantes de elaboración.
- Merma.
- Y ruina financiera.
En el principio, el restaurante de los hermanos McDonalds no era muy diferente. Pero estos tíos eran listos. Se dieron cuenta de que el 80 % de los pedidos eran de hamburguesas o patatas fritas y quitaron todo lo demás.
Muchos clientes se quejaron:
- ¿Qué hay de mis costillas a la barbacoa?
- Ya no hay costillas a la barbacoa.
- ¿Y por qué?
- Porque no nos resultan rentables: Y PUNTO.
Al reducir las opciones, pudieron estandarizar:
- La calidad del producto.
- El proceso.
- Y el tiempo de respuesta.
- Obviamente, todo lo anterior va unido.
Al estandarizar, incrementaron la productividad y con esta la capacidad de producción.
Entonces, necesitaban vender más para poder saturar dicha capacidad:
- ¿Volvieron a las costillas a la barbacoa de Jimmy?
- No, eso les hubiera llevado al punto de partida.
- Invirtieron en marketing para vender ese producto en grandes cantidades (y lo siguen haciendo).
Los restaurantes incrementan sus opciones en carta porque los gerentes o dueños suelen tenerle miedo al cliente y a no vender. Así que resuelven añadiendo todo lo que les pidan hasta el punto en que ya no hacen nada bien.
Estos tíos eran diferentes, fueron firmes y valientes.
Y estos fueron los pasos de ser un restaurante de mala muerte a ser una industria:
- Diagnosticar y cuantificar: conocer la contribución de cada producto.
- Estrategia: decidir en qué se quiere ser bueno (que suele coincidir con lo que más margen te deja).
- Simplificar: eliminar todo lo demás.
- Estandarizar / Sistematizar: con menos productos y variantes, la estandarización pasa a ser factible, ya que con una multiplicidad de variantes y procesos es totalmente imposible. Con ello, se garantiza la calidad, se reducen los costes y se reducen los plazos.
- Incremento de la capacidad: la estandarización aumenta la productividad y con esta la capacidad.
- Plan de marketing: ahora hay que vender más, pero no de cualquier cosa, solo de aquello que nos es rentable. Esto puede excluir a las ocurrencias de tus clientes y de tus agentes comerciales (para ellos todo es rentable, se llevan la comisión ganes dinero o no).
Conclusión
- No es que seas un incompetente sistematizando, es que no puedes.
- Te voy a contar un secreto, NO SE PUEDE SISTEMATIZAR LO COMPLEJO.
- Para sistematizar McDonalds, primero se tuvo que SIMPLIFICAR RADICALMENTE.
- Detrás de hacer mucho de lo poco surge una magia que solo los grandes han tenido la oportunidad de experimentar:
- Pocos cambios de formato.
- Lotes altamente productivos.
- Conocimiento preciso y control sobre los costes.
- Aseguramiento de la calidad.
- Especialización en las compras.
- Etc.
Preguntas frecuentes sobre estrategia y competitividad industrial:
Alinear estrategia, marketing y operaciones: diagnosticar contribución por producto, decidir en qué ser excelente (y rentable), simplificar eliminando lo demás, estandarizar y luego vender más de lo rentable con un plan de marketing.
Porque demasiadas opciones disparan el caos: cambios constantes, merma, tiempos largos, calidad inconsistente y producto que no rota. En industria pasa igual con exceso de referencias, variantes y “especiales”.
Identificó que la mayoría de pedidos eran pocos productos, eliminó el resto, y así pudo estandarizar calidad, proceso y tiempos. Con esa estandarización subió productividad y capacidad, y entonces invirtió en marketing para vender mucho de lo poco.
Porque con demasiadas variantes y excepciones, la estandarización se vuelve inviable: cada pedido exige coordinación, interpretación y ajustes. La tesis del artículo es que primero hay que simplificar radicalmente para que la sistematización sea posible.
Menos cambios de formato, lotes más productivos, costes más controlados, mayor aseguramiento de calidad, compras más especializadas y plazos más fiables. Además, la empresa deja de vivir con miedo al cliente y recupera foco.