Ausencia de estrategia 2.

Síntomas

A continuación, se listan una serie de puntos que pueden ser indicio de que tu industria está operando con ausencia de estrategia clara:

Se piensa que todo lo que se vende deja margen ¡¡QUE AQUÍ TODO SUMA!!:

• No todos los fabricantes son competitivos en lo mismo.
• Cada uno tiene que elegir su nicho, en lo que es bueno, en lo que obtiene beneficios.
• Querer hacer de todo es no hacer de nada bien y es un síntoma de mediocridad estratégica y comercial.
• Porque es imposible ser bueno en todo.
  • En lo que no eres bueno, los márgenes son negativos.
  • Y, además, restas capacidad productiva para hacer aquellos productos en los que sí que tienes rentabilidad.
  • La valía comercial se demuestra vendiendo mucho de lo poco que sabemos hacer bien.
  • Lo contrario también es cierto.
• Se desarrolla más producto porque se piensa que así se venderá más hasta que se hace imposible conocer el catálogo, de manera que cada vendedor vende las cuatro cosas que se conoce.
  • Sí, pero es que yo quiero diversificar haciendo X, Y y Z.
  • Vale, pero vas a tener que competir con gente que solo hace X, con otros que solo hacen Y y con unos de mi pueblo que son unos máquinas haciendo Z.
  • Para quitarles clientes tendrás que hacerlo perdiendo dinero.

No hay un criterio claro en los plazos de entrega por tipo de producto:

• No hay establecidos unos plazos de entrega por tipo de producto. Bueno, los hay, pero nunca se respetan.
• Es la presión del cliente lo que determina el plazo, lo que se resuelve con urgencias e interrupciones.
• Esto imposibilita una planificación productiva: “Hay que servir como sea”.
• La urgencia que atendiste ayer ha provocado una pérdida de capacidad que implicará dos urgencias mañana. Y así hasta el día en el que todo sean urgencias.
• No se puede disponer de un mismo proceso y plazo de entrega para productos cuya demanda se comporta de forma diferente:
  • Pero se quiere servir todo como si fuera de la misma tipología.
  • De manera que se hace stock de productos y semielaborados que no rotan y quedan obsoletos.
  • A la vez que tenemos rotura en productos de rotación.

Los clientes cada vez nos piden más producto especial y lotes más pequeños:

• La falta de unas políticas claras hace que las presiones (externas) sean el método de gobierno y priorización.
• El cliente se aprovecha y nos pide a nosotros el producto especial y a la competencia el producto estándar.
• Y a más producto especial, menos curva de aprendizaje:
  • Menos productividad del operario.
  • Más merma de MMPP, ya que se comenten más errores y se optimiza peor el material.

No se conocen los costes de producción y de servicio a los diferentes clientes en función de su comportamiento:

• Los clientes te piden servicios extra y no los cobras.
• Vendes los productos especiales muy por debajo de costes.
• No imputas los costes que generan los lotes pequeños.
• Etc.

No hay especificaciones de calidad y de producto claras:

• El cliente dispone de toda la arbitrariedad para rechazar un producto.
• Y en la fábrica no disponemos de un criterio por el que podamos garantizar si algo vendrá devuelto o no.
• Los propios comerciales acuerdan entregas con los clientes cuyas características pueden quedar sin definir y que se tienen que definir desde el departamento de pedidos (pero después de acordado el precio).
• Seguramente ese producto acabe sirviéndose con más prestaciones de las que nos van a pagar.
• Se van añadiendo nuevas opciones que conviven con las originales.
• El mismo producto fabricado en momentos o tiradas diferentes, no garantiza el mismo resultado.
• Lo anterior es normal debido a que, con tanta variabilidad y tantas referencias, es imposible estandarizar.

No hay políticas:

• La toma de decisiones, límites y formas de proceder no están definidas:
  • Ante situaciones idénticas, el criterio una vez es uno y otra vez otro: depende de la urgencia comercial.
  • En función de “de quién sea” o “para quién sea” los criterios van cambiando.
• Los canales de información no están correctamente definidos y se toman atajos en la comunicación.

Los mandos intermedios no pueden anticiparse ni supervisar la productividad ni la calidad de los trabajos:

• Su jornada queda absorbida por: llamadas de los comerciales, gestión de reparaciones y microparadas de máquinas, descargas de camiones, gestión de asuntos de personal y seguimiento a cuestiones especiales.
• De manera que no tienen el tiempo para hacer su trabajo de dirección (anticipar, supervisar y corregir).
• Lo que conlleva múltiples errores que se pueden evitar.
• Y gestionan desde la frustración.

No hay ningún ejercicio de planificación y adecuación carga-capacidad:

• Planificar es muy difícil debido a la merma de la capacidad de producción por interrupciones y a la complejidad.
• De manera que el criterio que se sigue son las presiones comerciales y las fechas de carga de los camiones.

Y como síntoma efecto de todos los anteriores, se oye con frecuencia este lamento:

FACTURAMOS MUCHO, PERO NO NOS QUEDA MARGEN

Preguntas frecuentes sobre estrategia y competitividad industrial: