Ausencia de estrategia 1.

Conceptos previos

Dirigir sin una estrategia clara y sin políticas es imposible:

• En un escenario de exceso de oferta y baja demanda, la competencia es muy elevada y, por tanto, se requiere ser muy bueno en algo; en aquello en lo que se disponga de una ventaja mayor. Esto implica lo contrario de ser mediocre en muchas cosas.

• Es responsabilidad de dirección el aclarar en qué se quiere ser el mejor aprovechando las ventajas disponibles.

• Renunciando, de manera deliberada, a todo lo demás mediante un ejercicio permanente de simplificación:
  • Mejorando radicalmente las operaciones (gracias a la simplificación).
  • Y lanzando un plan de marketing para vender mucho de lo poco que hacemos bien.

• En definitiva, dirigir es concentrar los esfuerzos en un foco y quien va a por todo no recogerá nada.

¿Qué provoca la pérdida de competitividad en una industria?

Competitividad es la capacidad de obtener beneficios:

BENEFICIO = VENTAS x (PRECIO – COSTE VARIABLE) – GASTOS FIJOS

Por tanto, causas de la pérdida de la competitividad son:

Ventas bajas:

• Ausencia de una estrategia de marketing.
• Se pierden ventas por asignación de precios erróneamente altos.
• Pérdida de capacidad de producción.

Precios bajos:

• Ausencia de una estrategia de marketing y política de precios.
• Se asignan precios erróneamente bajos.
• Precios bajos en artículos menos sensibles al precio.
• Se regalan servicios y variantes como urgencias, transporte, lotes pequeños, personalización, etc.

Coste variable elevado:

• Procesos ineficientes.
• Múltiples interrupciones a la producción e incidencias.
• Excesivo coste de la complejidad.
• Errores de dimensionamiento de recursos.

Coste fijo elevado:

• Improductividad directiva.
  • Reuniones excesivas con muchos intervinientes.
  • Se dedica una parte muy importante del tiempo a la resolución de incidencias.
  • Correos con copia a muchos destinatarios.
  • Falta de formación.
• Gastos en I+D excesivos.
• Errores de dimensionamiento de recursos indirectos (de muchas personas en la oficina, no se sabe ni lo que hacen).
• Inventario elevado.
• Procesos de transferencia de la información ineficientes.

¿Por qué y para qué formular una estrategia?

Focalizados, se puede conseguir con facilidad un ligero incremento en el precio, un ligero incremento de las las ventas y una ligera reducción en los costes.

Esto tendrá un efecto combinado muy significativo en la cuenta de resultados:

• La finalidad es convertir en rentables a productos, clientes y situaciones no rentables:
  • Rediseñando las relaciones con los clientes.
  • Reduciendo los costes por ineficiencias.
    • Para vender más de lo que genera más margen.

Definiciones

Competitividad:

• Es la capacidad de obtener beneficios a partir de producir y vender unos determinados productos y servicios.

Estrategia competitiva:

• Son las acciones que tiene que llevar a cabo una empresa para obtener beneficios.
• Es un plan de desarrollo y explotación de una ventaja competitiva.
• Es elegir y elegir es renunciar (a aquello que no nos va bien).

Ventaja competitiva:

• Es lo que nos diferencia de nuestros competidores.
• Y que, además, nos ayuda a vender con más margen.
• La ventaja competitiva requiere diferenciación.
• Pero la diferenciación puede no implicar una ventaja:
  • Diferenciarse es muy caro.
  • Tienes que cobrar a tus clientes por la diferenciación más que te cuesta a ti. Esto no siempre sucede.
  • En productos personalizados y singulares se suele perder dinero. Pero los comerciales me dicen que no, que les compensa porque lo cobran más caro:
    • ¿Cuánto más?
    • Un 7 % más.
    • Bien, el problema es que el coste es de a ti te cuesta un 50 % más.
  • ¿Cuál es nuestra diferenciación: calidad, entrega inmediata, variedad…?
    • ¿De verdad la cobramos o la están regalando los vendedores?
    • Una diferenciación que no aporta márgenes, no representa ningún tipo de ventaja.

Alcance competitivo:

• Son los límites en los que se mantiene nuestra ventaja competitiva.
• Geográficos y distancia, de servicio, de producto, etc.
• ¿Tenemos definidos el alcance competitivo? ¿Tenemos definidas las renuncias?
• Actuar fuera de nuestro alcance competitivo nos lleva a pérdidas.
• Dedicar recursos fuera del alcance competitivo, merma tu capacidad de producción para atender las situaciones rentables.
• Saber si trabajamos dentro o fuera del alcance competitivo puede averiguarse casi por sensaciones. Acaba de entrar un pedido de ciertas características:
  • Si te hace feliz es que estás dentro del alcance competitivo.
  • Si empiezas a maldecir, es que estás fuera. Entonces, deberás reflexionar para saber qué parámetro te está haciendo sentir mal. Pero te lo adelanto yo:
    • Hace dos años que no haces ese producto.
    • Lote demasiado pequeño.
    • Envío a un país conflictivo.
    • Cliente recalcitrante.
    • Vendido por debajo de coste.

Coste de la complejidad:

• Se incrementa el catálogo de productos para satisfacer la demanda de los clientes y aumentar las ventas.
• El exceso de productos suele llevar a un exceso de coste por complejidad que no queda compensado por el incremento de las ventas.
• Ni siquiera tener más productos te garantiza vender más. Lo que sí que te garantiza es un coste mayor.
• El coste de la complejidad se manifiesta como:
  • Múltiples interrupciones a la producción.
  • Inventarios crecientes y obsoletos.
  • Mayor merma de materias primas.
  • Improductividad por falta de curva de aprendizaje.
  • Improductividad por procesos ineficientes debido a la Imposibilidad de estandarizar.
  • Falta de conocimiento del producto por parte de los comerciales, que acaban vendiendo siempre lo mismo.
  • Costes de estructura crecientes para poder gestionar tantas opciones sin estandarizar.
  • Se puede asemejar a la La ley de los rendimientos decrecientes.

Eficiencia operativa:

• Es la capacidad de realizar las actividades del proceso de negocio a un coste bajo o más bajo que los competidores.
• Si bien esto no es estrategia, sí que considero que requiere de una cultura muy fuerte.
• En momentos de baja demanda, más que una ventaja competitiva, este es, además, un factor de supervivencia.
• Son los austeros, los que hacen más con menos, los que sobreviven.

Preguntas frecuentes sobre estrategia y competitividad industrial: